預(yù)算執(zhí)行情況報告
預(yù)算(或利潤計劃)可以說是控制范圍最廣的技術(shù)，因為它關(guān)系到整個組織機構(gòu)而不僅是其中的幾個部門。 如下是中國人才網(wǎng)給大家整理的預(yù)算執(zhí)行情況報告，希望對大家有所作用。
預(yù)算執(zhí)行情況報告
各位代表：
現(xiàn)在，我代表指揮部向大會作20*年財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況及20*年財務(wù)預(yù)算安排的報告，請審議。
一、20*年財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況
20*年的財務(wù)資產(chǎn)工作按照集團公司及指揮部的整體要求，認真貫徹落實指揮部工作會議精神，圍繞指揮部建設(shè)跨國石油工程技術(shù)服務(wù)公司的目標(biāo)，以會計集中核算為契機，以完善全面預(yù)算管理和建立財務(wù)預(yù)警機制為重點，積極開展“管理增效、挖潛創(chuàng)效、制度護效”的增收節(jié)支活動，不斷提升財務(wù)管理層次，較好地完成了年度財務(wù)預(yù)算。
(一)主要工作量完成情況
(1)鉆井總進尺66.68萬米，完成預(yù)期工作量的111.13%。其中探井進尺15.37萬米，完成預(yù)期工作量的192.12%;開發(fā)井進尺51.31萬米，完成預(yù)期工作量的98.67%。
(2)錄井19860天，完成全年預(yù)期工作量的120.36%。
(3)井下作業(yè)1525井次，試油120層，壓裂475井次，酸化80井次，分別完成全年預(yù)期工作量的98.39%，171.42%，118.75%，72.72%。
(4)油建施工價值工作量31788萬元，完成全年預(yù)期價值工作量的1*.96%。
(5)供電量34991萬Kmh，完成全年預(yù)期供電量的91.9%，供水量1072萬噸，完成全年預(yù)期供水量的92.81%。
(6)運輸12128萬噸公里，完成全年預(yù)期工作量的1*%。
(7)機械加工及修理價值工作量1*08萬元，完成全年預(yù)期價值工作量的85.51%。
(8)物資供應(yīng)量122000萬元，完成全年預(yù)期供應(yīng)量的1*.45%。
(9)信息產(chǎn)業(yè)價值工作量11258萬元，完成全年預(yù)期價值工作量的1*.86%。
(10)成品油銷售68298噸，完成全年預(yù)期銷售量的117.75%。
(11)順酐銷售13291噸，完成全年預(yù)期銷售量的88.61%。
(12)溶劑油銷售34600噸，完成全年預(yù)期銷售量的97.14%。
(二)財務(wù)預(yù)算完成情況
1、主營業(yè)務(wù)收入：年度預(yù)算27.1億元，全年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入30.08億元，完成年度預(yù)算的110.96%，與上年相比增長18.2%。其中：
(1)吐哈關(guān)聯(lián)交易收入17.21億元，占總收入的57.2%，完成全年預(yù)算的1*.98%，與上年相比增長0.61%。
(2)外部作業(yè)及社會收入11.16億元，占總收入的37.1%，完成全年預(yù)算的129.97%，與上年相比增長28.42%。
(3)海外收入1.71億元，占總收入的5.7%，完成全年預(yù)算的107.77%，與上年相比增長14.06%。
2、主營業(yè)務(wù)成本及稅金：年度預(yù)算26.51億元，實際發(fā)生30.34億元，完成年度預(yù)算的114.45%，與上年相比增長4.18%，低于收入增長十四個百分點。
總成本中職工工資獎金支出、計提工資附加費和上繳社保基金、發(fā)放各類補貼、臨時用工勞務(wù)費以及職工物業(yè)取暖費等人工成本約10億元，占總成本的三分之一。
3、營業(yè)費用：年度預(yù)算2078萬元，實際發(fā)生1900萬元，比預(yù)算降低8.57%，與上年相比降低13.99%。
4、管理費用：年度預(yù)算4581萬元，實際發(fā)生4400萬元，比預(yù)算降低3.95%，與上年相比降低8.8%。
5、財務(wù)費用：年度預(yù)算-1700萬元，實際-1800萬元，比預(yù)算節(jié)約5.9%，與上年相比降低15.5%。
6、投資收益：年度預(yù)算1100萬元，實際1233萬元，完成年度預(yù)算的112.09%，與上年相比增長14.8%。
7、營業(yè)外收支凈額：年度預(yù)算為凈支出3187萬元，實際發(fā)生凈支出3147萬元，比年度預(yù)算降低1%，與上年相比降低10.45%。
8、三項費用補貼：全年收到集團公司補貼41*萬元，比上年減少補貼1106萬元，降低21.24%。
9、凈利潤：年度預(yù)算三項費用補貼后，盈虧持平。全年三項費用補貼后，剔除政策調(diào)整因素實現(xiàn)了盈虧持平的預(yù)算目標(biāo)。
10、工程建設(shè)投資完成情況：
集團公司今年分四批下達指揮部投資計劃65922萬元，其中：非安裝設(shè)備購置28230萬元，占投資總量的42.82%，工程項目及其他10692萬元，占投資總量的16.22%,油氣合作開發(fā)投資7000萬元，占投資總量的10.62%，出疆管線投資2億元，占投資總量的30.34%。
指揮部全年實際完成投資63150萬元，其中：非安裝設(shè)備購置完成投資25924萬元，占年度總投資的41.*%，工程項目及其他完成投資8751萬元，占年度總投資的13.86%，油氣合作開發(fā)投資8475萬元，占年度總投資的13.42%，出疆管線投資2億元，占年度總投資的31.67%;指揮部在重點進行技術(shù)服務(wù)設(shè)備更新的同時,安排建設(shè)資金5060萬元，用于改善前線職工生活設(shè)施。
(三)開展的主要工作
1、及時組織各項收入和專項資金。
一是加大市場開發(fā)力度，主營業(yè)務(wù)收入不斷攀升。指揮部主營業(yè)務(wù)收入比上年同比增加5.28億元，增長18.2%。其中鉆井、井下兩單位完成收入13億元，占指揮部總收入的43.42%，增長8.58%;石油化工廠、輕烴化工廠、能源公司完成收入比上年增長57%。油建公司進入陜京二線市場，電力工程公司首次進入塔里木市場。
二是認真落實和油田公司年初簽訂的工程技術(shù)服務(wù)等關(guān)聯(lián)交易協(xié)議，確保指揮部基本收入的實現(xiàn)，保持了關(guān)聯(lián)交易收入的基本穩(wěn)定。對關(guān)聯(lián)交易價款的確定、合同的簽訂、結(jié)算程序、貨款回收等進行全面指導(dǎo)與協(xié)調(diào)，做到及時溝通處理矛盾。
三是按照有關(guān)政策，落實了集團公司直接投資、三項注資、三項費用補貼、返哺資金、住房補貼、離退休生活補貼等專項資金共計3.3億元，為全年生產(chǎn)經(jīng)營的正常開展打下了基礎(chǔ)。
四是積極爭取集團公司政策，解決了哈密、鄯善基地維修改造及就業(yè)再就業(yè)等維護穩(wěn)定費用5000萬元，得到了集團公司在考核指標(biāo)方面的大力支持，為指揮部今后發(fā)展減輕了經(jīng)營壓力。
2、深入開展增收節(jié)支活動。
針對油田內(nèi)部市場收入減少，各種增支因素日益增多，集團公司三項費用化補貼大幅度削減的嚴(yán)峻經(jīng)營形勢，指揮部審時度勢，兩次召開指揮辦公會議專題研究加強企業(yè)管理、消化增支因素，確保既定目標(biāo)完成的具體措施，決定深入開展增收節(jié)支活動，動員全體干部職工轉(zhuǎn)變思想觀念，群策群力，開源節(jié)流，挖潛增效。明確了“以效益為中心”、“管理無小事”、“全員參與”和“過緊日子”的指導(dǎo)思想，指揮部主要領(lǐng)導(dǎo)親臨基層檢查指導(dǎo)活動開展情況，使管理增效活動迅速在指揮部范圍內(nèi)蓬勃展開，取得了市場開發(fā)不斷擴大、經(jīng)營收入穩(wěn)步增長、成本費用得到控制、經(jīng)濟效益明顯好轉(zhuǎn)的良好效果，實現(xiàn)了“收入總量增長12%，可變成本下降3%，差旅費下降5%”的預(yù)定目標(biāo)。
一是領(lǐng)導(dǎo)重視，制定和落實目標(biāo)措施。自年初指揮部安排部署增收節(jié)支活動以來，各二級單位均成立了由分管領(lǐng)導(dǎo)具體抓、各相關(guān)部門齊上手的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，研究制定了實施方案和工作計劃，落實了增收節(jié)支目標(biāo)和措施。
二是以科技進步和技術(shù)創(chuàng)新為支撐，不斷提升企業(yè)核心競爭力。今年指揮部加大科技經(jīng)費投入，不斷擴大新技術(shù)、新工藝應(yīng)用規(guī)模，強化自主創(chuàng)新，一批新技術(shù)、新工藝應(yīng)用成效顯著，一批成熟技術(shù)在生產(chǎn)經(jīng)營中見到了明顯的效果。
三是以制度創(chuàng)新和規(guī)范管理為基礎(chǔ)，不斷提高企業(yè)管理水平。指揮部兩級機關(guān)把清理規(guī)范各項管理制度作為增收節(jié)支的重要保障措施。對不完善的進行了修改完善，并在貫徹落實上下功夫，用制度保證生產(chǎn)經(jīng)營工作的正常運行。
四是按照“統(tǒng)一管理，統(tǒng)一采購，集中供應(yīng)”的原則，深化物資體制改革。把重點放在降低物資采購成本方面，對承擔(dān)油田零星物資供應(yīng)的門市廠商進行公開招標(biāo)，從75個競標(biāo)廠商中精選出53個價格低、質(zhì)量優(yōu)、信譽好的作為新一輪供應(yīng)廠商。對分供方進行了重新評價，確立了分供方網(wǎng)絡(luò)，克服了多頭采購、重復(fù)儲備、物資積壓、資金流失的弊端和不足。集中采購新體制的順利運行和電子商務(wù)的有效推行，為物資采購的“精細化、集約化、規(guī)�；�、信息化”管理奠定了基礎(chǔ)，縮短了中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了資源共享，減少了資金占用，增強了物資采購的透明度，降低了物資采購成本，維護了指揮部的整體利益。在國內(nèi)市場原材料平均價格漲幅達4.4%、鋼材漲幅達14%的不利情況下，通過采取有力措施，使大多數(shù)大宗物資價格均保持上年水平或明顯下降，平均漲幅僅為1.4%，門市物資平均價格比上年下降8.27%，全年比值比價、招標(biāo)采購節(jié)約資金達3500萬元,集中采購取得了顯著成效。
3、不斷提升財務(wù)管理層次。
一是應(yīng)對不斷變化的'理財環(huán)境，積極研究新政策、新制度，修訂并下發(fā)了《吐哈石油勘探開發(fā)指揮部財務(wù)管理辦法》及相關(guān)制度，使指揮部的理財水平邁上新的臺階。
二是建立剛性控制和柔性激勵相結(jié)合的預(yù)算機制,按市場機制確定預(yù)算指標(biāo)，以實現(xiàn)利潤和成本控制目標(biāo)為重點，加強現(xiàn)金收支預(yù)算管理，通過現(xiàn)金流控制確保預(yù)算的完成。
三是進一步加強稅收工作研究，積極應(yīng)對企業(yè)所得稅稅收政策的變化，采用稅法賦予的優(yōu)惠條件，通過對自身理財活動的安排，盡可能降低稅負，節(jié)約稅金支出。
四是研究解決了國外裝備配套費的攤銷1.7億元，減輕了鉆井、井下公司等開拓國際市場單位的成本壓力，使指揮部國際化經(jīng)營輕裝上陣，有力地推進了指揮部國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。
五是通過注入無息貸款，確保和支持主要生產(chǎn)單位外闖市場和生產(chǎn)經(jīng)營建設(shè)資金的需求，使指揮部外部市場不斷擴大，收入比重大幅度上升，由20*年的33.8%上升到20*年的42.8%，增加了9%。
六是對于經(jīng)營困難單位給予一定的資金使用、外銷產(chǎn)品價格補貼等政策優(yōu)惠，幫助其走出生產(chǎn)經(jīng)營困境，加快扭虧解困步伐。
4、嚴(yán)格執(zhí)行資金管理內(nèi)控機制。
一是加強資金風(fēng)險與責(zé)任管理。發(fā)揮內(nèi)部結(jié)算中心監(jiān)督、管理、調(diào)度、籌集資金的職能，使資金管理覆蓋指揮部所有市場開發(fā)區(qū)域，防范資金風(fēng)險。對外付款繼續(xù)實行了付款承諾制度。
二是貫徹資金管理內(nèi)部控制制度。根據(jù)《內(nèi)部會計控制規(guī)范—基本規(guī)范》、《現(xiàn)金及銀行賬戶管理辦法》等法規(guī)和制度，進一步建立和完善了資金內(nèi)部控制制度，實行嚴(yán)格的資金授權(quán)與監(jiān)督機制，確保資金安全運行。
三是開展資金管理安全檢查。按照集團公司《關(guān)于立即開展資金安全檢查，進一步強化資金管理工作的通知》精神，從貨幣資金日常管理的重點控制環(huán)節(jié)和實際執(zhí)行入手，突出外部市場的資金管理，在指揮部范圍內(nèi)組織開展了資金安全檢查工作，并對現(xiàn)有在職出納人員基本情況和崗位輪換制度進行了檢查和規(guī)范，進一步強化了資金管理基礎(chǔ)工作，保證了資金管理各項內(nèi)部控制制度的有效執(zhí)行和嚴(yán)格落實。同時，實行嚴(yán)格的賬戶開立審批制度，對各單位的銀行賬戶進行了一次清理。
四是高度重視資金的時間價值。牢固樹立“效益優(yōu)先，現(xiàn)金為王”的觀念，在努力開拓市場的同時，不斷加大資金的結(jié)算與回籠工作。指揮部對各單位的債權(quán)債務(wù)清理以及現(xiàn)金流利潤納入到了年度整體考核之中，為提升利潤質(zhì)量和保證資金供應(yīng)奠定了基礎(chǔ)。
5、積極實施會計集中核算。
一是建立健全會計集中核算體系，建立統(tǒng)一高效的會計信息數(shù)據(jù)庫。按照集團公司要求，組織制定了指揮部會計集中核算管理辦法和集中核算業(yè)務(wù)處理流程，順利實現(xiàn)了會計核算、賬務(wù)管理及報表編報工作，提前半年完成了集團公司提出的會計集中核算基本目標(biāo)。
二是充分利用會計集中核算的信息優(yōu)勢，及時規(guī)范各責(zé)任中心會計核算業(yè)務(wù)。根據(jù)會計集中核算的信息優(yōu)勢，加強了會計核算過程控制，從事前審核、事中復(fù)核、事后考核全方位實行財務(wù)監(jiān)控，制止不合規(guī)會計業(yè)務(wù)進入核算流程，規(guī)范各單位經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動，保證了會計信息的質(zhì)量。
三是積極深入基層調(diào)查研究，及時指導(dǎo)各單位會計核算工作，理順各單位會計核算體制。根據(jù)會計集中核算的管理要求，積極組織有關(guān)人員深入各單位調(diào)查研究，協(xié)助各單位規(guī)范會計核算;同時仔細分析會計集中核算所出現(xiàn)的新問題，嚴(yán)格按照《企業(yè)會計制度》和集團公司《會計核算辦法》的要求，整改會計核算不規(guī)范的業(yè)務(wù)，廢除不適應(yīng)會計集中核算要求的內(nèi)容。
6、認真完成年度重點工作。
一是深入開展財務(wù)稅收自查工作。根據(jù)集團公司財務(wù)稅收檢查工作總體部署,成立財務(wù)稅收檢查領(lǐng)導(dǎo)小組和檢查辦公室，制訂了《指揮部財務(wù)稅收檢查工作方案》，結(jié)合指揮部實際，對會計信息質(zhì)量、重大經(jīng)濟決策等10大類檢查重點和190余項具體檢查內(nèi)容進行自查,抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干組成兩個檢查小組對指揮部所屬單位進行了全面檢查，對檢查出的問題在決算會上進行了講評并全部整改落實，促使指揮部的會計核算和財務(wù)管理水平不斷提高。
二是配合中介機構(gòu)搞好年終決算。在規(guī)范核算、嚴(yán)肅財經(jīng)紀(jì)律的前提下，統(tǒng)籌安排，配合中介機構(gòu)完成了對指揮部年終決算的審計工作，出具了無保留意見的審計報告，指揮部財務(wù)決算工作連續(xù)四年被集團公司評為優(yōu)勝單位并獲得二等獎。
三是迎接了由集團公司審計中心組織的對指揮部年度經(jīng)營成果考核和投資計劃專項審計檢查。
四是按照國家和集團公司分離企業(yè)辦社會職能的統(tǒng)一部署，積極做好與地方政府溝通協(xié)調(diào)，完成了中小學(xué)移交地方的經(jīng)費核定與協(xié)商以及爭取集團公司和國家對經(jīng)費的批準(zhǔn)工作，為順利實現(xiàn)移交地方政府管理奠定了基礎(chǔ)。
是清理法人實體工作按進度正點運行，已完成對法人實體的清理歸類上報工作，處置方案已得到集團公司批復(fù)。
六是抓好鉆井系統(tǒng)定額編制。積極協(xié)調(diào)雙方存在分歧，及時溝通并向集團公司定額編制辦公室進行匯報，目前已完成集團公司專題審核。
(四)存在的主要問題
1、部分單位虧損的局面依然沒有改變，降低了指揮部的整體盈利能力。20*年，指揮部雖然全面完成了生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，但內(nèi)部單位發(fā)展依然不平衡，小部分單位由于受工作量少、市場變化、原材料價格上漲以及投入與產(chǎn)出、生產(chǎn)能力與市場空間不匹配等問題的影響，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營成本上升，虧損較為嚴(yán)重。
2、資金管理的集中度不高。隨著市場開發(fā)的不斷擴大，外部市場點多、面廣、戰(zhàn)線長，由于傳統(tǒng)金融服務(wù)項目難以滿足市場開發(fā)需要，造成外部市場銀行開戶多，沒有完全納入指揮部總戶統(tǒng)一管理。
3、部分單位生產(chǎn)經(jīng)營資金面臨周轉(zhuǎn)困難的壓力。個別單位的部分社會市場由于發(fā)包方誠信度差，業(yè)主背景復(fù)雜，外部欠款數(shù)額大，欠款客戶分布區(qū)域廣，欠款時間長以及清欠成本高等諸多原因，給資金清欠工作增加了難度，造成生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)困難。
4、預(yù)算執(zhí)行不力，計劃外投資時有發(fā)生。一年來，絕大部分單位能夠嚴(yán)格執(zhí)行指揮部預(yù)算安排和投資計劃，但也有少數(shù)單位違反國家財經(jīng)紀(jì)律，無視企業(yè)內(nèi)部管理制度，違規(guī)集資，先斬后奏，計劃外建設(shè)和購置設(shè)備，資本性支出列收益性支出。
二、20*年財務(wù)預(yù)算安排
(一)經(jīng)營形勢分析
20*年是指揮部實現(xiàn)“十五”規(guī)劃目標(biāo)的最后一年，是為“十一五”發(fā)展打好基礎(chǔ)的關(guān)鍵一年，是不吃補貼不虧損的第一年，也是面臨巨大經(jīng)營壓力的一年。從內(nèi)外部形勢分析，既有新的發(fā)展機遇，也存在著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。生產(chǎn)經(jīng)營形勢除市場不確定和作業(yè)價格變化兩大因素外，還有以下因素將對指揮部帶來較大的影響：
一是集團公司取消三項費用化補貼。今年，集團公司下達給指揮部的經(jīng)營目標(biāo)是不吃補貼不虧損，在取消三項費用補貼的情況下實現(xiàn)盈虧持平，意味著離退休費用和醫(yī)院補貼全部由企業(yè)當(dāng)年損益自行負擔(dān)，與20*年相比，指揮部純利潤將減少4100萬元，要消化此項缺口，任務(wù)十分艱巨。
二是油田公司投資減少，產(chǎn)量持續(xù)下降，使鉆井和井下作業(yè)收入減少，初步測算將影響指揮部收入1.12億元。
三是增支因素不斷上升。首先是工資調(diào)增，其次是原材料、電價持續(xù)上漲，在繼20*年、20*年電費連續(xù)上漲的基礎(chǔ)上，20*年電價再次上調(diào)。預(yù)計全年增支因素影響達8400萬元。
四是井控固控配套攤銷壓力加大。12.23事故之后,股份公司提高了安全裝置的配套標(biāo)準(zhǔn),按新標(biāo)準(zhǔn)更新相關(guān)裝置后，由于集團公司新的會計核算辦法規(guī)定攤銷年限從五年縮短為三年，年攤銷額增加4300萬元，使得近兩年消化難度加大。
(二)財務(wù)預(yù)算安排
1、指導(dǎo)思想
以黨的十六屆四中全會精神和“三個代表”重要思想為指導(dǎo)，以經(jīng)濟效益為中心，以長遠發(fā)展為主題，以穩(wěn)定為基礎(chǔ)，以市場為導(dǎo)向，以技術(shù)進步為手段，充分發(fā)揮人才、技術(shù)、設(shè)備、資源優(yōu)勢，積極開拓國內(nèi)外市場，發(fā)展壯大主營業(yè)務(wù)，深化企業(yè)內(nèi)部挖潛改造，堅定不移地實施低成本發(fā)展戰(zhàn)略，增收節(jié)支，促進企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的良性循環(huán)，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。
2、預(yù)算安排的原則
(1)堅持以效益為中心的原則。不斷提升企業(yè)核心競爭力，增強整體競爭實力，繼續(xù)保持經(jīng)濟總量的穩(wěn)步增長。
(2)堅持投資高回報原則。培育新的經(jīng)濟增長點，增強企業(yè)發(fā)展后勁。
(3)堅持低成本發(fā)展的原則。打足收入，控制支出，各項收入和支出全部納入年度總預(yù)算。
(4)堅持科技進步的原則。加大科技投入力度，不斷更新技術(shù)和產(chǎn)品，滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要。
(5)關(guān)心職工利益的原則。創(chuàng)造優(yōu)美、和諧的工作、生活環(huán)境，使企業(yè)效益與職工利益協(xié)調(diào)發(fā)展。
(6)加強現(xiàn)金流管理的原則。通過現(xiàn)金流預(yù)算管理，加大債權(quán)的清收力度，減少壞帳損失的風(fēng)險，提高利潤質(zhì)量。
(7)體現(xiàn)基本公平的原則。實事求是，客觀公正，盡可能做到標(biāo)準(zhǔn)一致、測算公平、合理負擔(dān)。
(8)對特困單位給予扶持的原則。根據(jù)各單位實際情況，對經(jīng)營確有困難的單位，給予限虧補貼。
3、預(yù)算安排結(jié)果
(1)經(jīng)營預(yù)算安排
主營業(yè)務(wù)收入32.2億元，比上年執(zhí)行數(shù)增加2.12億元，增長7.06%。
主營業(yè)務(wù)成本及稅金控制目標(biāo)31.57億元,比上年執(zhí)行數(shù)增加1.23億元，增長4.*%，低于收入預(yù)算增長三個百分點。
營業(yè)費用1850萬元，比上年執(zhí)行數(shù)減少50萬元，降低2.63%。
管理費用4225萬元，比上年執(zhí)行數(shù)減少175萬元，降低4%。
財務(wù)費用-1780萬元，與上年基本持平。
投資收益1200萬元，與上年基本持平。
營業(yè)外支出500萬元，比上年執(zhí)行數(shù)減少2647萬元，降低84.1%，主要為中小學(xué)移交地方后，減少的學(xué)校經(jīng)費補貼。
利潤為不吃補貼達到盈虧持平。
(2)建設(shè)資金預(yù)算安排
20*年安排總投資85000萬元，比上年執(zhí)行數(shù)增加218*萬元，增長34.5%。其中：非安裝設(shè)備購置17435萬元，占總投資的20.51%，比上年執(zhí)行數(shù)下降32.2%;工程建設(shè)17465萬元，占總投資的20.54%，比上年執(zhí)行數(shù)上升101.46%,油氣合作開發(fā)20100萬元，占總投資的23.65%，比上年執(zhí)行數(shù)上升56.2%，出疆管線30000萬元，占總投資的35.3%，比上年執(zhí)行數(shù)上升50%;
工程技術(shù)服務(wù)投資15127萬元，占總投資的17.81%;生產(chǎn)服務(wù)投資3565萬元，占總投資的4.19%;多元發(fā)展投資120*萬元，占總投資的14.12%;其他投資543*萬元，占總投資的63.88%。
三、強化管理，努力完成年度財務(wù)預(yù)算目標(biāo)
面對嚴(yán)峻的經(jīng)營形勢，各單位、各級領(lǐng)導(dǎo)要帶領(lǐng)廣大干部職工，繼續(xù)積極有效地開拓內(nèi)外部市場，繼續(xù)堅持發(fā)揚艱苦奮斗、勤儉節(jié)約的優(yōu)良傳統(tǒng)，繼續(xù)廣泛深入開展增收節(jié)支、內(nèi)部挖潛活動，制定切實可行的生產(chǎn)經(jīng)營措施，不斷提高管理水平，確保指揮部生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的完成。財務(wù)資產(chǎn)工作重點要抓好以下幾個方面：
(一)全面提升預(yù)算管理水平。
一是建立考核指標(biāo)和奮斗目標(biāo)相結(jié)合的分檔預(yù)算管理模式，在保證絕大多數(shù)考核指標(biāo)完成的情況下，確立各單位的奮斗目標(biāo)，使指揮部的預(yù)算管理體系更趨完善。
二是全面分解預(yù)算，落實管理責(zé)任。預(yù)算確定下達后，各單位要將預(yù)算指標(biāo)層層分解到各分公司、車間、隊站、部門，各部門再落實到每個人，從而實現(xiàn)經(jīng)營壓力的有效傳遞。在時間上，要將年度預(yù)算分解為月度預(yù)算，以年度預(yù)算控制月度預(yù)算，以月度預(yù)算的完成保證年度預(yù)算的實現(xiàn)，強化預(yù)算管理的約束性。
三是完善財務(wù)預(yù)算分析和預(yù)警系統(tǒng)。在20*年完成財務(wù)預(yù)算管理分析、評價和預(yù)警系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，進一步加以完善，依靠會計集中核算后，會計信息及時快捷的有利條件，對指揮部整體預(yù)算執(zhí)行、某一單位預(yù)算執(zhí)行、某一目標(biāo)市場及某一項目等進行定期、不定期財務(wù)分析和動態(tài)的經(jīng)濟評價，及時發(fā)現(xiàn)矛盾和問題，以便調(diào)整工作安排，采取措施，糾正偏差。
(二)持續(xù)加強資金精細化管理。
一是加強資金高度集中管理。推行資金總分賬戶管理模式，建立以“一級資金控制權(quán)，單一賬戶體系和一個資金調(diào)劑中心”為核心內(nèi)容的國內(nèi)資金收支兩條線管理。隨著指揮部市場開拓的擴大，跨地區(qū)施工業(yè)務(wù)的比例不斷增長，部分單位外部項目使用大額備用金辦理結(jié)算，部分單位異地開設(shè)銀行賬戶，資金支付缺乏必要的內(nèi)控機制，這不僅造成了資金管理控制的死角，增大了資金風(fēng)險，同時，也形成了大量的資金沉淀，降低了資金使用效益，這種資金管理方式，已無法適應(yīng)指揮部跨地區(qū)業(yè)務(wù)發(fā)展的要求。建立資金總分賬戶管理模式，推行資金收支兩條線管理不僅是集團公司的統(tǒng)一要求，更是指揮部市場開拓與生產(chǎn)經(jīng)營管理的需要，各二級單位所有資金收入全部進入指揮部的總賬戶，使一切資金的出入始終置于指揮部的嚴(yán)密監(jiān)管之下，以降低資金風(fēng)險，減少資金沉淀，提高資金使用效益。
二是加強資金流分析與管理，嚴(yán)格控制資金流入和流出。樹立“錢流到哪里，管理就緊跟到哪里”的觀念，將資金流管理貫穿于企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，嚴(yán)把資金流的出入關(guān)口，對經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動產(chǎn)生的資金流進行嚴(yán)格管理，同時要像管理安全生產(chǎn)一樣管理資金，確保資金的安全、完整。
三是加快產(chǎn)品勞務(wù)資金的結(jié)算協(xié)調(diào)與回收。針對各單位外部作業(yè)結(jié)算滯后等問題，主動與各區(qū)域油田公司有關(guān)部門進行及時溝通協(xié)調(diào)，提高結(jié)算速度，加快資金回收。對于社會市場收入比重較高、結(jié)算困難、資金回籠慢、歷史遺留應(yīng)收款項金額大的單位，要成立專門的清欠機構(gòu)，落實清欠責(zé)任，建立欠款回收的獎懲制度。指揮部對各單位的貨款回收將納入到年度整體考核之中。
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