關(guān)于肯德基中國餐廳營運狀況的調(diào)查報告

　　時間：2005年9月7日星期三

　　主要部門：中國百勝餐飲

　　調(diào)查對象概述：肯德基中國餐廳，成立于1987年，目前在中國各地擁有約1100家餐廳。

　　一. 企業(yè)概況

　　自從1987年北京正陽門餐廳正式開始營運，肯德基進入中國已經(jīng)整整十八年。十八年以來，肯德基餐廳幾乎遍及中國的每一個城市，為廣大中國顧客提供品質(zhì)優(yōu)良、口味適合的營養(yǎng)美食，同時提供了大量的就業(yè)、再就業(yè)機會，并培養(yǎng)了大批優(yōu)秀的食品行業(yè)從業(yè)人員及中高層管理人才。在中國，肯德基的品牌形象已經(jīng)深入人心，并得到公眾的廣泛認可，品牌價值及品牌效益不斷提升。

　　二. 調(diào)查情況

　　1. 硬件資源配置情況

　　目前，肯德基中國在全國范圍內(nèi)(除西藏自治區(qū)外)擁有大小餐廳一千兩百余家。

　　在人口超過600萬以上的大城市(北京、上海、廣州、南京)等，采取總部直接監(jiān)管的形式，在其余中小城市，則采取肯德基原創(chuàng)的“特許加盟”模式。餐廳主要以炸雞類西式餐點為主，輔以西式、中式配餐。企業(yè)規(guī)模之大，涉及地域之廣，在中國乃至世界范圍內(nèi)的快餐行業(yè)中，都是一個奇跡。

　　2. 組織結(jié)構(gòu)情況

　　肯德基中國總部設在上海市，組織結(jié)構(gòu)按經(jīng)營地域劃分。按區(qū)域?qū)⒁粋�或數(shù)個城市劃分為一個地區(qū)分店，由總部統(tǒng)一監(jiān)督、指導。各地區(qū)分店對下屬各城市的餐廳行使監(jiān)督、指導、考核的工作。總部擁有最高決策權(quán)、法律解釋權(quán)和人事經(jīng)理權(quán);各地區(qū)分店在自身地域擁有一定的高層決策權(quán)(如促銷活動等)及人事權(quán);各特許加盟餐廳在經(jīng)營范圍內(nèi)允許開展小型的活動，對員工進行管理、培訓。組織內(nèi)部信息交流主要建立在正式溝通的基礎上，輔助以非正式溝通。組織設計權(quán)責分明，命令統(tǒng)一，和肯德基本身的嚴格管理相得益彰。

　　3. 人力資源情況

　　肯德基中國現(xiàn)擁有各階層職工約五萬五千人，主要劃分為一般員工、基層管理組、中層管理組及高層管理組四個層次。其中中層管理與高層管理主要在各地區(qū)分店及總部�；鶎庸芾砼c一般員工餐廳為單位有機組合。每個餐廳視規(guī)模而定有50到120名一般員工，文化層次普遍在大學專科以上，在校學生占了相當部分比例整體文化素質(zhì)較高，存在一定培養(yǎng)空間。一般員工中，以工作資歷、經(jīng)驗、技能為基準，選拔出部分作為星級訓練員，用于餐廳基本營運的負責及員工的基礎培訓。餐廳還設有以餐廳經(jīng)理為核心的管理組，主要由一般員工中提升，負責餐廳的總體營運、計劃、組織、控制及餐廳的戰(zhàn)略決策。

　　三. 對于肯德基中國餐廳的SWOT分析

　　在信息時代的今天，各種權(quán)變因素瞬息萬變，因此企業(yè)的SWOT分析對于企業(yè)未來的戰(zhàn)略管理具有相當重要的意義。

　　1. 優(yōu)勢(Strengths)分析

　　肯德基中國餐廳在中國快餐業(yè)市場占有70%強的份額，業(yè)務遍及全國。所有產(chǎn)品的原料實現(xiàn)100%本土化，避免受到來自國外餐飲行業(yè)的原料供應威脅，同時也降低了成本。員工也基本實現(xiàn)百分百的本土化，同時還加強對員工及管理層的培訓，創(chuàng)造了優(yōu)秀的員工團隊及管理團隊。具有一批本土的供應商(如大成集團)及部分國際大型供應商的本土供應基地(雀巢集團，正大集團，百事集團等)，確保了高質(zhì)穩(wěn)定的原料供應。以“小批量，多品種”為方式，依托母公司中國百勝餐飲，構(gòu)建了強大的物流系統(tǒng)，保障了貨物流動的暢通。強大的廣告攻略，店面宣傳，在廣大中國消費者心目中根深蒂固的打下了優(yōu)秀的品牌形象。近期倡導的“肯德基《健康白皮書》”，提升了品牌價值，在社會上引起了很大的反響，強有力的駁斥了“洋快餐等于洋垃圾”的論調(diào)。肯德基擁有強的組織文化，再這種文化下，幾乎所有的員工都能清楚的理解組織的使命是什么，這種清晰性使管理層向員工傳遞組織的核心能力和優(yōu)勢變得十分容易

　　2. 劣勢(Weakness)分析

　　肯德基中國餐廳每年可以為中國提供三萬個左右的就業(yè)機會，但同時也帶來人員流動率過高的問題。高人員流動率，使組織內(nèi)部欠缺具備核心技能的員工或管理人員，因為大部分員工都不會把肯德基作為一個長期的乃至終生的工作。同時員工素質(zhì)也在逐漸降低，服務態(tài)度與早期員工相比下降了很多。產(chǎn)品雖然做了大量營養(yǎng)、口味上的改良，但仍然很難扭轉(zhuǎn)大部分中國人對“肯德基就是西餐”的觀念，中老年消費群體沒有得到充分的拓展。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，甜品類配餐更新速度慢，開發(fā)力度不足，不能滿足消費者的口味需求。

　　3. 機會(Opportunities)分析

　　當今社會的生活節(jié)奏越來越快，人們對飲食的快速、便捷更為顯得重要，因此對于快餐行業(yè)來說是一個機遇，如何能抓住這個機會，并做出正確的決策，同時滿足消費者的需要及企業(yè)發(fā)展的需要，是肯德基中國餐廳在華戰(zhàn)略的重要部分。肯德基中國餐廳邀請了一批資深的營養(yǎng)學家，為中國消費者量身定制新產(chǎn)品，在社會上得到了普遍的認可。

　　4. 威脅(Threat)分析

　　現(xiàn)代人十分重視飲食健康，媒體也更多的關(guān)注這方面的問題。最近一段時間，對于餐飲行業(yè)的質(zhì)量問題報導逐漸增多，尤其是關(guān)于肯德基的“蘇丹紅事件”。來自輿論、民眾的壓力，迫使肯德基要不斷的提高自身的產(chǎn)品質(zhì)量和管理，并加強原料的生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)

　　四. 調(diào)查體會和評價：

　　肯德基是受廣大中國群眾所喜愛的快餐品牌，其成長發(fā)展一直受到廣大社會的關(guān)注�？系禄�中國餐廳的成功，是肯德基全球戰(zhàn)略的巨大成功。其倡導的“打造中國式的快餐”得到了專家和社會人士的普遍認可。

　　優(yōu)秀的管理模式和營銷模式，給肯德基中國帶來了巨大的成功。本土化攻略擴大了戰(zhàn)果，提供了“中國式快餐”的戰(zhàn)略前提。作為一個朝陽產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)，面臨種種威脅與機遇，肯德基中國必然會在社會主義市場經(jīng)濟體制下更好的發(fā)展。