7,11供應鏈調研報告

時間：2021-03-22 15:55:40 調研報告我要投稿

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7,11供應鏈調研報告四篇

　　篇一：7-11的供應鏈信息系統(tǒng)構建歷程

　　7-11的供應鏈信息系統(tǒng)構建歷程

7,11供應鏈調研報告四篇

　　7-11（Seven-Eleven）的日本便利店供應鏈系統(tǒng)經(jīng)歷了五次重要重構，分別是：

　　第一次：計算機購物系統(tǒng)；

　　第二次：POS系統(tǒng)；

　　第三次：單品管理及進貨系統(tǒng)；

　　第四次：綜合信息系統(tǒng)研發(fā)；

　　第五次：開放型系統(tǒng)的基干更新（供應鏈整合）。

　　針對7-11對第一次到第五次的系統(tǒng)重新構筑過程的梳理，全面了解7-11在發(fā)展過程中所面臨的經(jīng)營課題和系統(tǒng)解決方案、以及將業(yè)務革新具體化的IT開發(fā)和應用。整理以后才感覺到，Seven-Eleven的IT開發(fā)和應用全部都是在日本的首次嘗試。時常保持“世間沒有的東西由我們自己創(chuàng)造”這種精神，與廠家一起共同推進了開發(fā)工作。

　　新技術的開發(fā)、已開發(fā)技術的迅速普及、性價比的提高、以及應用了這些技術的業(yè)務革新的成果相互結合，使得IT和系統(tǒng)對流通行業(yè)和服務行業(yè)的業(yè)務效率以及服務水平的提高和信息化做出了很大的貢獻。

　　這第五次的系統(tǒng)開發(fā)過程，其中一個共同的內容是在將經(jīng)營課題提取后進行整理的過程，將必要而且實現(xiàn)可能性高的IT作為了首先考慮的問題。將業(yè)務需求和IT技術優(yōu)勢進行徹底地相互融合，仔細研究技術上的可能性、成本和服務水平，同時進行系統(tǒng)的設計。筆者將帶有目的意識，將分散的IT和新技術進行優(yōu)化和整合，改造為方便使用，或者對不足部分進行彌補的能力稱為“將IT具體化”。

　　如果能將IT具體化，使其成為融到自己的思維當中，那么，將人和系統(tǒng)、IT對立進行思考的沒有結果的議論就會結束。如果將IT融到我們自己的思維當中，則可以實現(xiàn)與人的心理和行動原理相符合的高效結構。

　　【對需求和技術優(yōu)勢進行優(yōu)化的信息共享】

　　信息系統(tǒng)開發(fā)需要有持續(xù)的強烈需求、匯集優(yōu)異的技術優(yōu)勢、保持解決問題的使命感，由利用企業(yè)和廠家共同進行開發(fā)。

　　在第二次系統(tǒng)的構筑過程中，Seven-Eleven為了在門店中應用POS（銷售時點的信息管理）信息而委托金丸恭文先生（現(xiàn)在是Future System Consulting社長，1985年當時屬于Logic Systems International）進行16位的個人計算機的開發(fā)。為了直觀、高效地進行POS信息的分析和參考，需要有圖表顯示和信息的復合顯示，而當時主流的8位機在信息的一覽性的速度方面不能滿足商務使用要求。

　　但是，當時沒有得到大型公司的協(xié)助，Seven-Eleven通過充分共享本公司的需求和風險投資企業(yè)的技術優(yōu)勢推進了共同開發(fā)。

　　其后與NEC共同開發(fā)的訂貨終端“GOT（Graphic Order Terminal）”就是因為除了可以在店鋪后面的辦公室查看POS信息、商品信息和天氣預報以外，還要在賣場直接查看這一強烈的需求才起動的項目。而且，誕生了只有筆記本電腦一半重量的1kg以下的GOT。神戶大學經(jīng)營學部的小川進教授研究了Seven-Eleven和NEC第一次到第四次以店鋪系統(tǒng)為中心的革新，分析之所以成功是因為兩家公司信息共享的“結合性”高。供應鏈的伙伴關系的三項基本要素之一就是“信息共享”。

　　【讓IT的第三階段在新的框架下發(fā)揮作用】

　　在需求進一步高漲、技術優(yōu)勢進一步進化以后，就需要將這些需求和技術優(yōu)勢進行優(yōu)化的新的技巧。在將IT具體化的過程中，需要打破原有的框架，進行更大范圍的重新組合。

　　在業(yè)務方面，對價值鏈進行重新構筑，改進系統(tǒng)的整合性和服務水平，融入新的IT，增強事業(yè)的潛力，實現(xiàn)優(yōu)化的目標。

　　IT現(xiàn)在已經(jīng)逐漸進入了第三階段。寬帶網(wǎng)絡、移動電話、信息家電、無處不在的環(huán)境、IC卡、IC標簽等的技術已經(jīng)逐漸使「無論何時、何地、和誰、和什么（物與物）」的溝通成為可能。

　　第三階段的特征是廣域網(wǎng)絡的用戶已經(jīng)發(fā)生的很大的變化。已經(jīng)到了顧客自己通過使用移動電話和個人電腦參加到網(wǎng)絡的時代。也就是說，誕生了業(yè)務和服務的新通用平臺。同時，通過新服務和不同行業(yè)間的合作，也產(chǎn)生出了互聯(lián)網(wǎng)和移動電話等的新銷售途徑。而且技術的開放性、擴展性和性價比都非常高。

　　當今的企業(yè)無論大小，都可以應用通用的平臺、并獲得了將其它公司的優(yōu)點為己所用的機會。特別是通用平臺的形成提高了企業(yè)的服務水平�？梢宰杂傻厥褂脛赢�、靜止畫、聲音和數(shù)據(jù)，更容易實現(xiàn)通過人的五官進行的信息交流。

　　在這種情況下，應用IT還需要怎樣的手法呢？改變框架進行思考、應用新的平臺、變更業(yè)務模式、融入人的心理和行動原理等，可以有很多。在這里講一下將業(yè)務、系統(tǒng)和IT同時考慮這一構想的具體實例。

　　【推動業(yè)務、系統(tǒng)、IT同時構想】

　　在各種因素的變化非�？斓慕裉欤粦捎靡酝难堇[型接觸方法，而是需要有能夠察覺出變化，并迅速組織對策措施的「復雜型想象力」。這是根據(jù)企業(yè)所處的立場（在行業(yè)中的地位市場定位）對視野（業(yè)務、系統(tǒng)、IT領域中的「5個競爭因素領域」）進行整理，明確新的視點（從戰(zhàn)略到運營、具體要素）的過程。

　　下圖所示為業(yè)務、系統(tǒng)、IT的橫向關聯(lián)以及對從戰(zhàn)略到運營、具體要素的四個縱軸進行整理后的聯(lián)動模式。

　　通過對各項目的整理、升級提供決策所需的必要信息、規(guī)范和技巧。并應該以此來開展事業(yè)。

　　以從假設的立案到訂貨、銷售、驗證的過程為中心定義業(yè)務流程，相對于各個過程和業(yè)務流程的信息系統(tǒng)是通過店鋪用、營業(yè)支援擔當者用和本部用信息的聯(lián)動的提供的。構成系統(tǒng)的技術體系也按照整合性和一貫性的原則進行建設。

　　對聯(lián)動進行舉例說明，在店鋪進行訂貨時，依據(jù)各種各樣的信息，在當天的夜間到第二天上午11點之前進行訂貨。然后，進行店鋪指導的OFC（Operation Field Counselor）中午使用便攜式電腦對負責門店的訂貨情況進行確認，向門店提出建議。門店可以根據(jù)需要在下午18時之前進行訂貨的修改。

　　另一方面，訂貨數(shù)據(jù)在上午11時10分發(fā)送到批發(fā)商、廠家和物流中心，制造、分類和配送在夜間開始，在第二天之內完成。這些信息都通過總部進行控制，缺貨率也控制在了十萬分之五左右。通過對業(yè)務、系統(tǒng)、IT的同時橫向考慮，使現(xiàn)行系統(tǒng)有效地發(fā)揮了作用。

　　篇二：7-11供應鏈管理

　　近年來，隨著中國市場的不斷發(fā)展，一些國際巨頭連鎖企業(yè)如沃爾瑪、家樂福、麥德龍等不斷進軍中國、攻城掠地，一時間，原有的大部分中小超市、商場紛紛倒閉，狼來了的呼聲日趨高漲，一些本土大型連鎖企業(yè)如華聯(lián)、萬佳等積極采取搶先占位，深入鄉(xiāng)村的策略，將渠道的觸角變深、變廣，以整體優(yōu)勢對抗單店的不足，目前似乎也取得了一定的成效，但是這只是大型連鎖企業(yè)的策略，中小賣場還有沒有別的方法可以生存、可以發(fā)展？也許有一家連鎖便利店的做法值得我們去研究和效仿，那就是7-11（7－Eleven）便利店——尤其是它的獨到的供應鏈管理模式。

　　首先，7-Eleven公司遵循的一項主要區(qū)位戰(zhàn)略是，在目標區(qū)域開設新的分店，以便形成或提高其分布密度。這是公司在考慮開設或關閉連鎖店時的重要影響因素。即在目標區(qū)域開設新的分店，形成和提高分布密度，將倉儲和運輸?shù)任锪饕筮M行整合，企業(yè)從中受益匪淺。7-11在某地開店時，不會采取零散設店的方式，而是采取地毯式轟炸的集中開店策略，在地區(qū)內以密集開店的方式，形成壓倒性優(yōu)勢，以達到規(guī)模效益。當總部決定在某地開店之后，征募顧問就開始選點，并尋找合適的零售店，然后開展說服工作。

　　總部要對商店的地理位置、房產(chǎn)狀況、資產(chǎn)、周圍人群構成、店主素質等多項要素進行考評，在綜合分析的基礎上預測加盟店的營業(yè)額和發(fā)展方向。在7-11的開店原則中，大致可以歸納為以下幾點：

　　1）占地為角落型或長條形，面積100平米左右。

　　2）交通便利，主要消費群可在十分鐘內步行到達。

　　3）周圍100米內不能有7-11的便利店，盡量保證周圍300米內有1-2家7-11的便利店。

　　4）每一便利店必須有明確的目標人群定位。

　　通過把握以上原則，保證7-11的便利店密集而又不相互殘殺，形成地毯式轟炸。7-11連鎖店在美國的分布，1994年以前并不集中，力量相對分散，從物流決策的角度說，點多線長，物流成本高，缺省規(guī)模優(yōu)勢，1994-1997年間，公司關閉了幾家分布孤立的分店，收縮戰(zhàn)線的長度，減少物流配送成本，形成了較高的分布密度，每個分布有該連鎖店的郡都開設了好幾家分店�，F(xiàn)在，公司主要在連鎖店已經(jīng)擁有較高分布密度的地區(qū)建立新店。7-11的區(qū)位戰(zhàn)略是，在目標區(qū)域開設新的分店，形成和提高分布密度，將倉儲和運輸?shù)任锪饕筮M行整合，企業(yè)從中受益匪淺。。而便利連鎖店分布于住宅區(qū)附近，消費者七八分鐘或十來分鐘之內即可由住宅步行到店，便利店的顧客主要為周圍半徑500米左右范圍的居民。在一個目標區(qū)域以一定的服務半徑為范圍形成覆蓋，整合倉儲和物流配送體系形成規(guī)模效益。

　　其次，7-11對產(chǎn)品庫存的要求非常高，使其產(chǎn)品運輸更方便及時。在日本，新鮮食品在7-Eleven公司的銷售額中占很大的比例，絕大多數(shù)新鮮食品是在其它地點加工后再運到商店的。公司之所以選擇不在現(xiàn)場制作新鮮食品，是充分考慮了成本問題。在現(xiàn)場制作新鮮食品需要占用店面的很多面積，這對于本來面積就有限的便利店來說有很大的困難，而且現(xiàn)場制作要有高標準的衛(wèi)生條件。這些都會增加開一家連鎖店的成本。再說，要想讓顧客買到的食品充分新鮮完全可以通過其它方式解決。7-Eleven想到的是每家連鎖店通過電子信息一天多次訂貨。如果食品需要在晚飯時送達顧客，商店就要在同一天上午的十點發(fā)出訂單。每個商店每天至少應該安排三次新鮮食品送貨時間，這樣，庫存食品才能由供應早餐改為供應午餐，再改為供應晚餐。所有分店的訂單都傳給供應商，由他們包裝印由儲存條件說明的批量產(chǎn)品并運到配送中心。

　　再次，便利店依靠的是小批量頻繁進貨，只有利用先進的物流系統(tǒng)，才可能發(fā)展連鎖便利店，它使小批量的頻繁進貨得以實現(xiàn)。典型的7－11便利店非常小，場地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門店，提供的日常生活用品卻達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒有儲存場所，為提高商品銷量，售賣場地原則上應盡量大。這樣，所有商品，必須通過配送中心得到及時補充。如果一個消費者光顧商店時，不能買到本應有

　　的商品，商店就會失去一次銷售機會，并使便利店的形象受損。每一輛卡車都為一家以上的分店送貨，并盡可能在非高峰時間抵達商店。7-Eleven這樣的運輸方式無疑是它保證食品新鮮度的一個很好舉措。7-Eleven連鎖店分布密度較高，采購量也比較大，但是供應商所面對的是不同的訂貨商，而各訂貨商的所處位置也可能較為分散，這對貨物是否能及時送到各連鎖店由很大影響。而綜合配送中心是專門從事物流工作的公司，他們可以為7-Eleven量身定做配送方案，以保證配送及時。 7-11公司配送中心有一個電腦網(wǎng)絡配送系統(tǒng)，分別與供應商及7－11店鋪相連。為了保證不斷貨，配送中心一般會根據(jù)以往的經(jīng)驗保留4天左右的庫存，同時，中心的電腦系統(tǒng)每天都會定期收到各個店鋪發(fā)來的庫存報告和要貨報告，配送中心把這些報告集中分析，最后形成一張張向不同供應商發(fā)出的定單，由電腦網(wǎng)絡傳給供應商，而供應商則會在預定時間之內向中心派送貨物。7－11配送中心在收到所有貨物后，對各個店鋪所需要的貨物分別打包，等待發(fā)送。第二天一早，派送車就會從配送中心魚貫而出，擇路向自己區(qū)域內的店鋪送貨。整個配送過程就這樣每天循環(huán)往復，為7－11連鎖店的順利運行提供保證。

　　配送中心的優(yōu)點還在于能隨時掌握在途商品、庫存貨物等數(shù)據(jù)，對財務信息和供應商的其他信息也能握于股掌之中，對于一個零售企業(yè)來說，這些數(shù)據(jù)都是至關重要的。

　　有了自己的配送中心，7－11就能和供應商談價格了。7－11和供應商之間定期會有一次定價談判，以確定未來一定時間內大部分商品的價格，其中包括供應商的運費和其他費用。一旦確定價格，7－11就省下了每次和供應商討價還價這一環(huán)節(jié)，少了口舌之爭，多了平穩(wěn)運行，7－11為自己節(jié)省了時間也節(jié)省了費用。

　　最后，7－11數(shù)據(jù)系統(tǒng)面廣，能收集詳細的銷售點數(shù)據(jù)，包括產(chǎn)品識別、數(shù)量、購買時日及對客戶的年齡和性別的估計。這些數(shù)據(jù)在ＩＳＤＮ線路上集合并傳送至7－11總部，控制便利店全部電腦設備和外設的便利店計算機系統(tǒng)對數(shù)據(jù)進行處理。便利店計算機可使便利店經(jīng)理對每小時銷售趨勢及客戶群體的全部庫存單位（ＳＫＵ）脫銷率進行分析。7－11總部使用統(tǒng)計方法對這些詳細數(shù)據(jù)進行分析，找出關聯(lián)性、趨勢、便利店和產(chǎn)品的特殊關系。這些結果由高級管理人員每周進行審查。該分析有助于確定上架哪些產(chǎn)品、補充計劃、便利店種類管理、貨架擺設及一些商店的特別送貨要求。7－11還使用其統(tǒng)計分析法對ＰＯＳ數(shù)據(jù)進行分析，以向供應商提供產(chǎn)品情況。有關客戶喜好的預測及趨勢信息將和供應商共享，共同制定引進新產(chǎn)品、進行貨源補給的計劃。7-Eleven 的每個門店都要向總部提供相關數(shù)據(jù)和信息，總部匯總分析后作出經(jīng)營決策，找出周轉慢的商品，分析新產(chǎn)品的業(yè)績，力求使決策最大限度地貼近市場和客戶并監(jiān)控成本。信息系統(tǒng)在7-Eleven公司實現(xiàn)微觀供需平衡中發(fā)揮了重要作用。

　　7-Eleven的成功來自于它的明確的供應鏈設計，而其核心正是它的以顧客為驅動的營銷戰(zhàn)略。7-Eleven處處從消費者的心理出發(fā)，考慮到消費者的購物習慣及消費嗜好。

　　篇三：供應鏈調查報告

　　一、摘要

　　2 0世紀90年代以后，隨著科學技術飛速進步和生產(chǎn)力快速發(fā)展，顧客消費水平不斷提高，企業(yè)之間競爭加劇，加上政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化。傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式陷入未有的困境。而基于“一體化”思想的供應鏈管理卻能有效提高市場反應速度。

　　近十幾年來，隨著改革開放的不斷深化和文化產(chǎn)品需求的不斷增加我國的出版業(yè)取得了長足發(fā)展。每年出版新書均超過10萬種產(chǎn)業(yè)化趨勢正在形成。出版業(yè)的跨越式發(fā)展對圖書供應鏈提出了越來越大的需求。因此對圖書供應鏈上的合作關系、供應鏈上的庫存量、物流時間、作業(yè)質量、物流費用等的要求越來越高。

　　作為典型的圖書分銷商之一的新華書店，研究其供應鏈的運作模式，有助于研究整個圖書業(yè)的圖書供應鏈運作情況。我們于2008年xx月期間對武漢新華書店有限公司進行了專項調研。調研期間，我們通過實地走訪、電話訪談等方式先后對武漢市新華書店有限公司、光谷書城、新華書店華科分店以及“乾之水”書店。調研之后，首先通過抓住供應鏈上每個節(jié)點的問題，然后由這些問題引出整條供應鏈上的問題，接著通過集體思考解決方案以及查閱相關文獻得出最終的結論。

　　最終的研究結論為：對于運作成本高、牛鞭效應嚴重的圖書供應鏈應建立以圖書分銷商為核心企業(yè)的供應鏈；建立以標準化信息為基礎的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的無縫連接。

　　二、研究背景

　　2．1.圖書供應鏈的特點

　　1.1圖書的品種非常多，發(fā)行量大.一般年經(jīng)營幾十萬種、年新增十幾萬種.有外版、本版、教材、音像、輔助物資等多種形式。單次的采購到貨、發(fā)貨、退貨等各個環(huán)節(jié)涉及到的品種也比其他行業(yè)的物流系統(tǒng)多。

　　1.2圖書包裝以紙質包件和單件處理為主規(guī)格較多，標準化處理難度較大。

　　1.3由于圖書isbn普遍存在一碼多書的情況，在賬目和實物管理上很難做到真正的單品管理。因此圖書的庫存管理、發(fā)貨、退貨管理具有較大難度。

　　1.4具有大量的逆向物流處理。鑒于這些特性圖書行業(yè)的物流在管理、流程規(guī)劃、自動化信息化處理等各個方面都具有較強的行業(yè)特點和較高的難度。因此也造成了現(xiàn)在圖書物流中存在了很多的問題。1.5目前我國圖書供應鏈上各結點企業(yè)的信息化普及程度較好，70%的出版社擁有了自己的圖書管理信息系統(tǒng)。但由于企業(yè)內部的信息系統(tǒng)大多自主開發(fā)，導致同一供應鏈中結點企業(yè)的信息系統(tǒng)之間難以對接，即形成了信息孤島現(xiàn)象。

　　1.6多條供應鏈并行交叉圖書供應鏈中圖書實物在出版社、分銷商和零售店3方之間流動。各種渠道、各種出版社的供應鏈并行交叉在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)絡中。

　　2．2.圖書供應鏈的現(xiàn)狀

　　從運營成本層面：根據(jù)網(wǎng)絡調查《中國圖書供應鏈的調查訪談》中得知，我國除了5%出版社獲得利潤外，其他出版社全面虧損。而從圖書業(yè)大規(guī)模低效率地開展“訂貨會”的訂貨模式到大批量的退貨以及頻繁出現(xiàn)的新書脫銷，我們均能窺視到圖書供應鏈的運營成本居高不下。從供應鏈庫存層面：根據(jù)調研以及查閱文獻得知，圖書供應鏈中的牛鞭效應比較嚴重。協(xié)調失衡現(xiàn)象，直接導致出本社所獲得的訂單數(shù)遠遠超過讀者的實際需求量，從而引出出版社生產(chǎn)能力的盲目放大，無效率的運輸產(chǎn)生，庫存過高等等問題。引用一組數(shù)據(jù)，2006年全國新華書店系統(tǒng)、出版社自辦發(fā)行單位純銷售額為504.33億元，而年末庫存為524.97億元，庫存銷售比為1.04，較2005年的0.98又有了增長。

　　從客服水平層面：根據(jù)調查顯示，圖書供應鏈上的效應速度慢，由于供應商與分銷商之間缺乏有效的信息溝通，導致經(jīng)常出現(xiàn)脫銷的現(xiàn)象。而出現(xiàn)缺貨的分銷商向出版社發(fā)出補貨訂單

　　后，出版社不能快速做出響應。分銷商也會因為出版社的'響應速度慢而缺失一部分終端消費者。

　　三、供應鏈現(xiàn)狀

　　出版社收到原稿，通過審查和編輯等流程，確定新書的出版。再將新書目錄發(fā)給武漢新華書店總店。并根據(jù)經(jīng)驗，歷史數(shù)據(jù)預測書的銷量，聯(lián)系印刷廠，確定印刷冊數(shù)。總店收到目錄后，同樣根據(jù)經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)確定訂書量。通過傳真向出版社下達訂單，出版社確認訂單后，通過第三方物流公司給武漢新華書店發(fā)貨。出版社地域不同，從訂單確認到到貨的時間從5天至14天不等。

　　總店分店、分銷中心

　　總店確認新書訂貨量后，再將目錄發(fā)給各個下屬分店（分銷中心）。分店（分銷中心）收到目錄后，也根據(jù)經(jīng)驗和歷史數(shù)據(jù)確定各自訂書量，但總店將根據(jù)各個分店（分銷中心）的銷售情況，決定是否滿足分店（分銷中心）的訂單。書由公司的物流部負責運送到個分店。書一般在 48小時可以送到分店（分銷中心）。當總店的庫存不能滿足分店（分銷中心）要求時，總店向出版社下達補貨訂單。但補貨訂單的延遲率很高，且延遲時間無法確定。分銷中心零售書店

　　零售商自己到分銷中心，憑經(jīng)驗選擇書的種類、數(shù)量，且需自己提貨。

　　分店、分銷中心總店出版社

　　總店將分店和零售商的積壓書籍回收后，通過第三方物流公司，將積壓書籍退回出版社。

　　3.5. 積壓書籍的處理

　　a.通過第三方物流公司，將積壓書籍退回出版社，但由新華書店負責產(chǎn)生的物流費用。 b.由書店打折處理。

　　3.6.存在問題

　　a. 雖然目前圖書供應鏈中的核心企業(yè)是出版社，但出版社、批發(fā)商、零售商各節(jié)點企業(yè)實力相當，供應鏈上的各個節(jié)點都被迫參與到多條供應鏈中，多條供應鏈并行交叉，上下游之間信息失真率高，響應速度慢，運營成本高。

　　b．出版社可向總店要求查看本出版社的圖書銷售數(shù)據(jù)，或通過信息采集員，到各個書店采集銷售信息，供應鏈上下游之間沒有良好的信息溝通渠道，無法實現(xiàn)物流信息的快速傳遞和資源共享。

　　c．整條供應鏈上的各個節(jié)點都沒有科學的需求預測方法。導致整條鏈上的需求預測都不準確，產(chǎn)品試銷率低。

　　d．庫存量高，庫存周轉率低，且?guī)齑娌黄胶猓ǹ偟甑膫}庫通常要有2-3個月的常備書庫存，2周的新書庫存）形成較嚴重的牛鞭效應。．

　　e.武漢新華書店與出版商之間是代銷關系，且銷售產(chǎn)生收入后，出版社才收到相應的貨款，供應鏈風險分擔不平衡，大部分由出版社承擔，兩者沒有建立良好的伙伴合作關系。且整條供應鏈上的現(xiàn)金流動率低。四、系統(tǒng)改進方案建議

　　4. 1．建立以圖書分銷商為核心企業(yè)的供應鏈

　　a.轉移供應鏈的核心企業(yè)

　　對于武漢新華書店有限責任公司來說，現(xiàn)行的供應鏈的上下游實力較為均衡。上游的出版商和下游的分銷商（主要包括新華書店系統(tǒng)），都經(jīng)歷了改制的過程，投入到市場的競爭中來。但從現(xiàn)行的風險分配角度還是可以發(fā)現(xiàn)，出版商較分銷商承擔了較大的風險，分銷商漸漸的主導了供應鏈的運作。

　　b.武漢新華書店有限公司的目標

　　武漢新華書店公司應努力做大做強，成為現(xiàn)行供應鏈中的核心企業(yè)，整合上游出版商和下游連鎖店，進而降低整個供應鏈的運營成本，提高整條供應鏈的運行效率和服務水平。目前武

　　漢新華書店有限責任公司，在北大門江岸經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，已建成2.3萬平方米的物流中心，內有電子標簽播撒線、高位貨架、電動叉車等先進的物流設備，還采用rf（手持無線終端）系統(tǒng)進行收貨理貨作業(yè)和出庫作業(yè)。由于現(xiàn)行書業(yè)地域限制較大，武漢新華書店有限公司雖有較先進物流體系硬件設施，但沒有達到規(guī)模化，還不具備做跨區(qū)域的強大分銷商的實力，，但對于武漢新華書店公司來說成為武漢地區(qū)新華系統(tǒng)的核心企業(yè)還是較為可行。

　　c.建議：通過武漢新華書店公司的物流中心，對系統(tǒng)內的網(wǎng)絡節(jié)點實行統(tǒng)一購銷、配送和調撥的集中化管理，促進信息溝通的順暢，使得顧客的需求能夠及時的反應到出版商那里，做好信息中轉樞紐的作用。

　　4. 2．加快信息標準化建設，實現(xiàn)信息資源共享

　　a.現(xiàn)行供應鏈對信息的要求與可采用的技術、設備信息體系是實現(xiàn)現(xiàn)代供應鏈管理的基礎，缺乏有效信息流的供應鏈必然是低效率的供應鏈。信息要求在供應鏈的每一個環(huán)節(jié)上都能體現(xiàn)出來而且信息的交流必須是雙向的。分銷商需要分店以及各零售店的銷售信息以便統(tǒng)一管理，而分店和各零售店同時也需要了解公司的庫存信息；各出版商需要了解分銷商的庫存和每本書的銷售情況，而分銷商相應的也想了解出版商的庫存情況。信息的交流是以標準化為基礎的，而目前我國圖書信息標準化依然落后，造成信息交流的困難，影響到了供應鏈總信息溝通的效率。

　　借鑒日本已經(jīng)發(fā)展成熟的pos(銷售實時情報管理)體系，對每本書的銷量進行實時監(jiān)控，將需求信息或退貨以電子文檔的方式發(fā)給發(fā)行中盤物流中心，及時處理信息�？刹捎脳l碼設備、輸送帶及同轉箱、自動分揀系統(tǒng)、電子標簽和無線掃描技術等，實現(xiàn)信息標準化。 c.信息系統(tǒng)的建設

　　以bs架構的管理信息系統(tǒng)為核心，使得在地理上分散的供應鏈各節(jié)點能夠有效的進行信息溝通，避免庫存不平衡，減少跨區(qū)調撥的情況。出版商只需通過公司提供的用戶名和密碼，登陸公司網(wǎng)站，就可以查詢該社每種圖書在公司分店、零售店的銷量、庫存，而不必親自派人去連鎖店查詢。各連鎖店也可上網(wǎng)查詢總部的庫存情況�？偛靠梢员O(jiān)控連鎖店每天的銷量、每個社銷售的總碼洋（全部圖書定價總額）等，門店營業(yè)額按照一定比例自動進入網(wǎng)上銀行傳給總部。

　　4.3．運用科學、合理的模型，進行需求預測

　　武漢新華書店系統(tǒng)內各節(jié)點的需求預測憑經(jīng)驗的問題，可通過加強的信息系統(tǒng)予以解決�，F(xiàn)有的系統(tǒng)只有數(shù)據(jù)采集能力，沒有數(shù)據(jù)處理的能力，只能憑人工統(tǒng)計或經(jīng)驗進行需求預測。因此信息系統(tǒng)的建設也應加強這方面模塊的功能。同時，圖書按銷售性質可以分為暢銷書和常備書，因此計算模型會有不同，將分別用報童模型和經(jīng)濟定貨批量模型計算最佳訂貨量.

　　4.4.建立起供應鏈上的風險共擔的收入共享契約

　　a.目前供應鏈的風險分擔分析

　　在原來的圖書供應鏈上，出版社與分銷商的風險及利潤差異過大，代銷的銷售制度（書在到達最終消費者前，所有權屬于出版社，銷售產(chǎn)生收入后，出版社才能收到相應的貨款），使出版商被迫承擔大部分風險，同時經(jīng)銷商（新華書店）、零售商的約束太少，激勵不夠。對于經(jīng)銷商、零售商的約束缺失，這一方面導致了零售商、經(jīng)銷商缺乏足夠的動力采取各種措施提高銷售業(yè)績；另一方面，直接接觸顧客的經(jīng)銷商、零售商，缺乏將最真實的市場信息收集并反饋給出版商的動力。在信息失真的同時，造成供應鏈上較嚴重的牛鞭效應。

　　b.摒棄代銷制度,實施收入共享契約

　　為了降低“牛鞭效應”的影響，加強供應鏈成員的合作關系，之前的代售的方式將被完全摒棄，重新建立以圖書的經(jīng)銷商武漢新華書店為主導，對其所有供應商（出版商），實施收入共享的契約。經(jīng)銷商主動承擔一定的風險，以此來加強、穩(wěn)定與出版商的長期合作伙伴關系，減少雙方的不信任。雖然使經(jīng)銷商承擔了更大的風險，但同時使供應鏈各方的利益協(xié)