國企信息化調(diào)研報告
國企信息化調(diào)研報告通過對國有企業(yè)ERP項目的調(diào)查，結(jié)合企業(yè)實際，層層深入的研究了ERP項目上線—深化—持續(xù)改善的三個階段，指出國有企業(yè)ERP實施過程中積累的一些經(jīng)驗并提出發(fā)展建議，為企業(yè)信息化的推進(jìn)提供借鑒參考。下面是小編整理的相關(guān)內(nèi)容，希望對你有幫助。
引言
企業(yè)資源計劃是企業(yè)信息化的重要組成部分，也是企業(yè)謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的必要投資；同時，ERP作為一種手段，其最終目標(biāo)在于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展。國有企業(yè)在探索發(fā)展之路的過程中，紛紛選擇實施ERP；信息化與ERP的建設(shè)也逐漸成為學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點(diǎn)。
要有效實施一個ERP項目，離不開對企業(yè)本身的實際調(diào)查分析；同樣，要客觀評價一個企業(yè)ERP實施的水平，也必須結(jié)合現(xiàn)實環(huán)境、企業(yè)文化、管理體制和可能面對的各種困難考驗。本文作者通過對國有企業(yè)進(jìn)行深入的實地調(diào)查，收集了豐富的實施案例，試圖展示國有企業(yè)ERP實施的一個縮影，引發(fā)對ERP實施條件、過程、效果的探討，為更多企業(yè)成功實施ERP提供理論和實證參考。
1 ERP在我國國有企業(yè)中的實施現(xiàn)狀
1.1 ERP實施的背景
1.1.1 推式生產(chǎn)和集權(quán)管理
計劃經(jīng)濟(jì)體制下的國有企業(yè)，生產(chǎn)經(jīng)營多按“以產(chǎn)促銷”的推動模式組織：生產(chǎn)上執(zhí)行嚴(yán)格的計劃體系，保證低成本規(guī)�；a(chǎn)；銷售上以低價滲透市場，爭取顧客。一些企業(yè)以擅長打價格戰(zhàn)著稱，通過價格大戰(zhàn)，擴(kuò)大市場占有率，提升自己在行業(yè)中的地位，而降價策略就是建立在推式生產(chǎn)基礎(chǔ)上的。
與效率型生產(chǎn)相適應(yīng)的是高度集權(quán)化管理。我國絕大部分國有企業(yè)內(nèi)部實行自上而下、層層下指令的科層式管理體系。集權(quán)化就是將全部決策權(quán)集于總經(jīng)理一人，由二級職能部門按指令執(zhí)行。各分公司的生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)計劃部門統(tǒng)一制定，原材料由采購部統(tǒng)一采購，產(chǎn)品交銷售部統(tǒng)一銷售。分公司經(jīng)理沒有決策權(quán)，僅僅完成對計劃部門生產(chǎn)計劃的執(zhí)行。
1.1.2 企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理難度增加
20世紀(jì)80年代，很多國有企業(yè)為了追求集約化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過對技術(shù)設(shè)備的引進(jìn)和復(fù)制，用較低的投入形成大規(guī)模的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，帶來了管理幅度和繁瑣程度的顯著提高，也造成傳統(tǒng)手工管理的不適應(yīng)。
以某國有企業(yè)物料管理為例，存在采購計劃與市場需求偏離，生產(chǎn)缺件或庫房超儲情況日益嚴(yán)重的問題。為了控制原材料庫存，該企業(yè)采購部曾經(jīng)派出三名員工負(fù)責(zé)抄錄庫房的物資數(shù)據(jù)，試圖通過取樣的方法搞清楚各種物料的實際需用量，然而這份庫存卻足足抄了有一個星期。原來當(dāng)時有4萬多種物資分布在庫房中，光是記錄進(jìn)銷存的帳本就有好幾十本，短時間內(nèi)根本統(tǒng)計不過來。小規(guī)模生產(chǎn)不曾遇到的手工管理的弊端暴露無遺。以該企業(yè)當(dāng)年年產(chǎn)36萬單位產(chǎn)品的產(chǎn)量計算，每月3萬，一周就接近1萬。也就是說，統(tǒng)計的產(chǎn)品需求量有近1萬單位的誤差，這使得計劃的基礎(chǔ)失去了意義。
為了解決原材料的供應(yīng)問題，采購部規(guī)定各班組根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)、按照BOM單到庫房領(lǐng)料；并專門成立了配套車間，負(fù)責(zé)保管分班組領(lǐng)取的物料，規(guī)定其他班組不得動用。這樣一個負(fù)責(zé)“抓中藥”的部門，有人員編制兩三百人。本以為缺料的現(xiàn)象會得到控制，然而新的問題又出現(xiàn)了。由于領(lǐng)齊一套物料需要一定的時間，甲班組領(lǐng)取的5萬套物料可能在當(dāng)周并沒有投入生產(chǎn)；而當(dāng)周總的計劃需求量就是5萬套，這時其他的班組再去領(lǐng)就領(lǐng)不到了。表面看發(fā)生了缺料，但從公司整體的范圍看，其實并沒有。在這種管理機(jī)制下，要想滿足供應(yīng)，庫存肯定居高不下。
問題似乎很簡單，計劃所用的公式和數(shù)學(xué)模型不存在難度；但實際上卻很復(fù)雜，管理的項目之多、范圍之寬，動態(tài)變化的物料狀態(tài)，繁瑣計算和生產(chǎn)進(jìn)度無法銜接，大誤差對生產(chǎn)效率制約，這種種問題已超出了管理人員的承受能力，使手工管理成為機(jī)制上無法完成的任務(wù)。在這種情況下，很多企業(yè)自然的想到了借助計算機(jī)強(qiáng)大的計算和存儲功能，輔助進(jìn)行資源管理。
1.2 ERP實施的過程
ERP軟件與一般財務(wù)軟件應(yīng)用的最大不同點(diǎn)就是“實施”這個概念。有一種說法：ERP應(yīng)用成功=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實施；而所謂“三分軟件，七分實施”，實施的方法和模式是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素。
1.2.1 “大爆炸”還是試點(diǎn)推廣
“大爆炸”是指對企業(yè)全部的業(yè)務(wù)，同時實施ERP所有的模塊。這要求企業(yè)有極強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力、相應(yīng)的管理能力和完備的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。由于對企業(yè)各方面要求很嚴(yán)格，很少有企業(yè)選擇這種實施模式。事實上，有一家德國的公司在ERP模塊同時全面上線的情況下，一個月內(nèi)開不出訂單，終因銷售采購等基本業(yè)務(wù)無法進(jìn)行而宣告破產(chǎn)。
與“大爆炸”相對應(yīng)的實施模式是試點(diǎn)推廣，即局部實施ERP。實施時，試點(diǎn)項目的選擇是一個重要因素。是從一個軟件模塊開始試用，還是同時實行許多模塊？是從一個產(chǎn)品開始用，還是同時在全部產(chǎn)品上試用？是選擇正式投產(chǎn)的產(chǎn)品試用，還是選用新產(chǎn)品試用？這要求企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理實際、不同產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位以及不同模塊能解決的關(guān)鍵問題進(jìn)行實施規(guī)劃。
1.2.2 橫向到邊還是縱向到底
橫向到邊和縱向到底是試點(diǎn)推廣的兩種典型模式。縱向到底是指選擇一個封閉的具有代表性的產(chǎn)品，進(jìn)行逐個模塊的實施。這種實施方式只涉及一個產(chǎn)品公司，即使實施不成功，也只損失一種產(chǎn)品，不會導(dǎo)致其他業(yè)務(wù)的中斷。橫向到邊是指選擇部分模塊，在全部產(chǎn)品公司一起運(yùn)行。比如先上物料管理模塊，就要把公司所有物料庫存都錄入系統(tǒng)進(jìn)行管理。由于沒有上模塊的部門仍然按原有規(guī)則正常運(yùn)行，因此這種方法涉及的部門少、范圍小。
某國有企業(yè)采取的是集權(quán)管理，日常業(yè)務(wù)（財務(wù)、采購、銷售等）由各職能部門統(tǒng)一指導(dǎo)執(zhí)行。如果采用縱向到底的實施方式，盡管只涉及一個產(chǎn)品公司，但實際上所有的職能部門都在實施ERP，所有的部門一把手都要經(jīng)受嚴(yán)峻的考驗，影響范圍太大。同時，每個模塊都要指派項目經(jīng)理，都有一筆項目開銷，對于企業(yè)人力財力資源要求較高，因此該企業(yè)選擇了橫向到邊的實施方式。
1.2.3 穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步為營
大部分上ERP的企業(yè)首先選擇實施的是財務(wù)模塊（FI）。財務(wù)作為企業(yè)一項最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)，本身具有結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、有章可循的特點(diǎn)。使用FI模塊管理總帳、應(yīng)收帳款和應(yīng)付帳款，穩(wěn)定運(yùn)行一個月后，就可得到各類財務(wù)報表，以及手工系統(tǒng)中需要花費(fèi)大量精力才能得到的一些分析報告。實施過程中也發(fā)現(xiàn)手工系統(tǒng)的一些問題，例如憑證字段冗余、明細(xì)帳和總帳項目不一致等。由此可見，財務(wù)模塊的實施，可以規(guī)范企業(yè)財務(wù)管理，提高管理水平。
第二步，經(jīng)營和庫存管理部分，通過銷售模塊（SD）和物料管理模塊（MM）的實施，加強(qiáng)對銷售和產(chǎn)成品庫存管理，采購和原材料、采購件的庫存管理，并分別實現(xiàn)與財務(wù)模塊的集成。選擇實施SD和MM模塊的原因在于：庫存業(yè)務(wù)主要包含進(jìn)銷存三部分，業(yè)務(wù)構(gòu)成穩(wěn)定，當(dāng)時國內(nèi)成功實施的案例最多；同時，銷售與采購也是企業(yè)最有待規(guī)范的兩項業(yè)務(wù)。由于銷售和采購涉及企業(yè)的各個部門，業(yè)務(wù)流程決定了各部門必須協(xié)同作業(yè)。ERP采用單一的后臺數(shù)據(jù)庫，因而跨越了職能部門邊界，實現(xiàn)了信息的共享和透明化。
第三步，生產(chǎn)計劃模塊（PP）和成本控制模塊（CO）。PP模塊包括物料清單、半成品庫存的管理、生產(chǎn)訂單下達(dá)以及計劃展開。這部分實施可以將以前比較混亂的生產(chǎn)流程精確量化，使物流按計劃進(jìn)行，改變以往的粗放式管理，逐步實現(xiàn)以銷定產(chǎn)、以生產(chǎn)驅(qū)動采購的目標(biāo)。這個過程是實施ERP系統(tǒng)的核心，也是最見效益的部分，但這一步的實施難度較大。它要求庫存記錄和物料清單的準(zhǔn)確度達(dá)到98%以上，同時涉及的部門也更多。CO模塊實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)的集成，在庫存記錄、物料清單準(zhǔn)確及整個系統(tǒng)的操作規(guī)程完善以后，才能通過實施CO實現(xiàn)整個系統(tǒng)的集成。可以看出，前幾步的實施工作是實現(xiàn)整個系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)不牢則整個系統(tǒng)的集成難以成功。
2 ERP推動國有企業(yè)改革
2.1 ERP推動經(jīng)營模式改革
2.1.1 生產(chǎn)推動型向市場導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變
國有企業(yè)多年來推行的“產(chǎn)-供-銷”的計劃模式，暴露出市場反應(yīng)速度過慢的缺陷。庫存積壓、產(chǎn)品過時，造成企業(yè)庫存成本和資金機(jī)會成本的增加。某企業(yè)的成品倉儲中心至今還有部分1986年生產(chǎn)的產(chǎn)品庫存，這樣的周轉(zhuǎn)速度對于企業(yè)是非常危險的。同時，為了適應(yīng)市場多樣化個性化的需求，該企業(yè)產(chǎn)品線上的產(chǎn)品型號多達(dá)幾十種；若每種型號都實行以庫存滿足需求的推式生產(chǎn)，就會愈發(fā)加重庫存負(fù)擔(dān)。
面對生產(chǎn)的不適應(yīng)，國有企業(yè)提出將經(jīng)營模式向“銷-產(chǎn)-供”的市場化流程轉(zhuǎn)變；市場的供過于求，要求企業(yè)以需求指導(dǎo)生產(chǎn)。某國有企業(yè)產(chǎn)品公司嚴(yán)格按照營銷部門提供的市場需求組織生產(chǎn)，由營銷部門提前1個月向產(chǎn)品公司發(fā)出整機(jī)訂單，產(chǎn)品公司提前半個月向前端配套公司發(fā)出零部件訂單。銷售訂單要求在月底前完成。當(dāng)生產(chǎn)能力大于銷售需求時，寧可讓部分生產(chǎn)線暫停生產(chǎn)，達(dá)到控制成品庫存的目標(biāo)。
2.1.2 ERP控制產(chǎn)品成本
國有企業(yè)要推行市場拉動型的經(jīng)營機(jī)制，就必須對過去大規(guī)模低成本的生產(chǎn)模式進(jìn)行改革。ERP系統(tǒng)能實時的提供企業(yè)物流、資金流、信息流的數(shù)據(jù)，提高決策層掌控資源的能力；在產(chǎn)品形成的各個階段，提供多種成本控制的途徑，使國有企業(yè)改革在效率與成本兼顧的條件下前進(jìn)。
（1）生產(chǎn)階段
以原材料庫存管理為例，缺乏ERP輔助的國有企業(yè)對于物料的進(jìn)銷存，通常采用粗放式管理；由于沒有對不同批次的物料進(jìn)行跟蹤，常常無法判斷出庫物料的真實成本，也就不能確定產(chǎn)品實際的材料費(fèi)用；無法對不同質(zhì)量的物料進(jìn)行識別，也就不能通過物料與產(chǎn)品的精細(xì)匹配（比如不同檔次的產(chǎn)品使用質(zhì)量高低不同的材料），達(dá)到控制生產(chǎn)成本的目的。ERP系統(tǒng)MM模塊的庫存管理部分（IM）可以實現(xiàn)庫存的精益管理。IM系統(tǒng)提供按數(shù)量和價值管理庫存的功能；入庫的物料用具有唯一性的批號管理，跟蹤檢查物料在庫房內(nèi)的狀態(tài)，直至出庫。
（2）設(shè)計階段
ERP系統(tǒng)不僅能在生產(chǎn)階段控制成本，而且能通過與產(chǎn)品設(shè)計系統(tǒng)PDM的結(jié)合，將產(chǎn)品成本的控制提前到設(shè)計階段。大部分產(chǎn)品在設(shè)計出來時，產(chǎn)品成本的90%就已經(jīng)確定了。因此，應(yīng)提供一種信息傳遞機(jī)制，使設(shè)計人員共同參與到成本控制中來。ERP與PDM的系統(tǒng)結(jié)合，可以將設(shè)計清單eBOM 轉(zhuǎn)化為制造清單mBOM，也就是說由產(chǎn)品圖紙，可以直接對應(yīng)出制造該種產(chǎn)品所需的物料；再通過與物料成本信息的集成，使設(shè)計人員在設(shè)計出圖紙的同時，掌握產(chǎn)品大致的成本區(qū)間，進(jìn)而調(diào)整設(shè)計，使產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢。
2.1.3 ERP提高反應(yīng)速度
以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營方式，要求國有企業(yè)具備更加快速靈活的反應(yīng)機(jī)制。ERP系統(tǒng)可以加快信息流通速度、簡化決策流程、提高工作效率，從信息和決策機(jī)制上，為企業(yè)提速提供保證。
�。�1）提高信息流動速度
信息的流動環(huán)節(jié)包括：信息的采集、處理和傳遞。信息采集方面，在沒有ERP輔助的情況下，往往存在信息重復(fù)采集的現(xiàn)象。不僅浪費(fèi)資源，而且由于不同部門、不同組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免的需要信息的轉(zhuǎn)化或重復(fù)錄入，造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲。使用ERP系統(tǒng)后，信息具有唯一的數(shù)據(jù)源；采集的信息儲存于單一數(shù)據(jù)庫中，實現(xiàn)跨部門的共享。
信息處理方面，某企業(yè)的系統(tǒng)開發(fā)人員在ERP標(biāo)準(zhǔn)模塊上進(jìn)行二次開發(fā)，得到一些功能強(qiáng)大的外掛程序，如發(fā)票管理系統(tǒng)、庫齡分析系統(tǒng)等，增強(qiáng)了ERP的信息處理功能，使手工作業(yè)需要花費(fèi)大量時間才能得到的分析報表，由系統(tǒng)自動生成。
信息傳遞方面，ERP可以簡化一些手工傳遞信息的業(yè)務(wù)。比如，手工流程中有一個叫“批處理等待”的環(huán)節(jié)，是指為了節(jié)約信息傳遞成本（如交通費(fèi)），需要等待信息達(dá)到批量大小后再行傳遞。使用ERP后，信息傳遞幾乎不花費(fèi)成本，“批處理等待”的環(huán)節(jié)自然省去了，也因此減少了傳遞時間。
（2）簡化決策流程
科層管理制是一種金字塔式的管理結(jié)構(gòu)，企業(yè)內(nèi)部按專業(yè)職能劃分部門，并按部門分別采集信息進(jìn)行決策。不同部門間的信息流動必須經(jīng)過從“塔底”到“塔頂”，進(jìn)入另一個“金字塔”，再從“塔頂”到“塔底”的傳遞過程，決策權(quán)向高層集中。信息通過的等級越多，到達(dá)目的地的時間也越長。以某企業(yè)的銷售業(yè)務(wù)為例，涉及到經(jīng)營部和庫房部。經(jīng)營部的業(yè)務(wù)員開出訂單后，要報經(jīng)營部部長簽字，才能送到庫房部提貨；訂單到達(dá)庫房部后，同樣要交部長過目，才送庫房管理員完成檢配。如果訂單出現(xiàn)問題返回，花費(fèi)的時間會更長。
使用ERP系統(tǒng)打破了這種部門的界限。系統(tǒng)根據(jù)物料、資金的流動，跨部門重組業(yè)務(wù)流程，有利于不同部門同一層次人員之間的水平溝通。在ERP系統(tǒng)中，經(jīng)營部業(yè)務(wù)員作出訂單后，直接發(fā)給庫房管理員；庫房部長在需要的時候，可以在系統(tǒng)中進(jìn)行審批，之后就可以快速完成出單提貨。同時，系統(tǒng)支持上級對業(yè)務(wù)人員的工作狀態(tài)、完成的單據(jù)憑證等的控制監(jiān)督。ERP對企業(yè)組織形式的改造，一方面消除了決策過程中的時延和誤差，另一方面也體現(xiàn)了以市場為導(dǎo)向的設(shè)計思想。
2.2 ERP支持管理模式調(diào)整
2.2.1 集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)變
一直以來，很多國有企業(yè)在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上，都延續(xù)了一種嚴(yán)格的計劃經(jīng)濟(jì)模式。某國有企業(yè)從總經(jīng)理到各職能部門再到分公司，靠的都是被動接受上級指令，缺乏主動性。各部門習(xí)慣了權(quán)力向上集中的管理模式，市場意識薄弱，自主經(jīng)營能力欠缺。這種模式已嚴(yán)重不適應(yīng)當(dāng)前的市場變化。為了尋求生存和更大的發(fā)展，很多國有企業(yè)展開了放權(quán)的結(jié)構(gòu)之變。
某企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，將市場壓力引入企業(yè)內(nèi)部：將終端產(chǎn)品部門從集團(tuán)獨(dú)立出來，成為自主經(jīng)營的事業(yè)部和子公司；同時把前端配套單位獨(dú)立出來，成立自主經(jīng)營的事業(yè)部。生產(chǎn)管理和銷售從原來由職能部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)，到現(xiàn)在全面下放各事業(yè)部；采購除部分特殊的大宗物資由采購部統(tǒng)一負(fù)責(zé)外，其余也全部下放。
擁有部分經(jīng)營決策權(quán)的分公司，有了獨(dú)立應(yīng)對市場的組織基礎(chǔ)。與從前依靠生產(chǎn)計劃進(jìn)行行政安排不同，現(xiàn)在的前端和終端公司必須通過內(nèi)部交易平臺OA系統(tǒng)，簽訂內(nèi)部交易合同，協(xié)商生產(chǎn)量和產(chǎn)品價格。在前端報價缺乏競爭力的情況下，后端產(chǎn)品公司可以選擇外部市場上的同類供應(yīng)商。市場競爭的壓力，增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的危機(jī)意識，提高了整體競爭能力。
2.2.2 ERP提高上級下使能力
在集權(quán)制企業(yè)中，上級通過對每筆業(yè)務(wù)親自決策監(jiān)督，確保業(yè)務(wù)的順利完成。分權(quán)制企業(yè)的業(yè)務(wù)權(quán)限下放，減輕了上級的決策負(fù)擔(dān)，但同時也增加了監(jiān)控的難度。在缺乏監(jiān)控的情況下，下級很可能利用手中的私有信息，編造業(yè)績或隱瞞失誤，來為自己謀取私利。針對這一問題，ERP系統(tǒng)提供多種方式，使私人信息公司化。
企業(yè)的采購和銷售業(yè)務(wù)是最需要規(guī)范的。這兩項業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的商業(yè)賄賂、收受回扣、以次充好、人情交易、損公肥私等是造成企業(yè)經(jīng)營虧損的負(fù)面因素。ERP系統(tǒng)為采購和銷售管理提供了一系列的規(guī)范化流程，可以有效的監(jiān)控這些現(xiàn)象。
�。�1）采購渠道公開化
企業(yè)的采購人員擁有獨(dú)立采購權(quán)后，供應(yīng)商名稱、交易價格等本應(yīng)屬于企業(yè)所有的商業(yè)信息，卻可能被采購員據(jù)為己有；當(dāng)其離開企業(yè)時，可能將這些商業(yè)秘密帶給競爭對手，給企業(yè)造成巨大的損失。某國有企業(yè)過去每換一個采購員，業(yè)務(wù)就要有一次大滑坡，采購信息的不對稱給管理層帶來極大的困擾。
該企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)以后，企業(yè)對下放采購權(quán)的控制能力大大加強(qiáng)了。原來，使用MM模塊做定單時要求填寫供應(yīng)商代碼，這個代碼是由采購員申請并提前分配的。當(dāng)采購員向系統(tǒng)辦事員提供供應(yīng)商名稱、地址、聯(lián)系人時，也就把這些重要信息交給了企業(yè)。系統(tǒng)對經(jīng)營數(shù)據(jù)透明化規(guī)范化的處理，降低了上下級間信息不對稱的程度。
�。�2）銷售管理規(guī)范化
某國有企業(yè)產(chǎn)品由于型號多、銷量大，產(chǎn)生的銷售憑證一年就有幾十萬張。手工記帳時期，財務(wù)只知道某個銷售員有多少帳沒沖，卻無法追溯到這批貨的出貨時間，更無法確定當(dāng)時的銷售價格，這就形成了銷售環(huán)節(jié)的管理缺陷。部分銷售人員采取早提貨晚沖帳的方式，公款私存，利用時間差賺取利息；甚至偽造沖帳憑證，將交貨時間推后。由于該產(chǎn)品市場價格整體呈下降趨勢，這種晚沖帳的方式，實際上損害了企業(yè)的利益。
應(yīng)用ERP系統(tǒng)后，銷售業(yè)務(wù)得到了規(guī)范。使用SD模塊沖帳時必須訂單、提貨單、發(fā)票“三單”匹配。通過系統(tǒng)對原始憑證進(jìn)行管理，使單據(jù)有了可追溯性。ERP系統(tǒng)還對與銷售相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行集成管理，系統(tǒng)日志清楚的記錄著訂單日期和當(dāng)時的市場價格，收到的貨款是多是少一目了然。沖帳的信息可在系統(tǒng)中查詢，偽造會計憑證的情況因而基本上杜絕了。
2.2.3 ERP協(xié)調(diào)平行部門沖突
集權(quán)制向分權(quán)制模式的轉(zhuǎn)化，是直線職能式結(jié)構(gòu)向矩陣式組織結(jié)構(gòu)的過渡。矩陣結(jié)構(gòu)可表示為平面上的橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)。橫坐標(biāo)是各個職能部門，如財務(wù)、供應(yīng)、計劃等；縱坐標(biāo)是各個事業(yè)部、分公司。分權(quán)模式下，每個部門都要服從于事業(yè)部，但是具體業(yè)務(wù)人員卻由他的職能部門考核。在信息不共享的情況下，職能部門與事業(yè)部之間可能會因為權(quán)力分配不平衡而產(chǎn)生沖突。
分權(quán)企業(yè)中，上級都有了解掌握下級行動和資源狀態(tài)的需求，這成為企業(yè)推行ERP的基本動力。ERP系統(tǒng)中的每一次操作都留下了痕跡，這大大提高了企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的透明度，為權(quán)力的有效下放提供了監(jiān)控基礎(chǔ)。ERP項目實施后，每個部門員工所做的每一筆業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)的質(zhì)量數(shù)量都如實記錄在系統(tǒng)中。業(yè)務(wù)工作量的準(zhǔn)確核定，為考核跨部門的項目組工作人員的績效提供客觀依據(jù)，使業(yè)績考評更具有說服力。
3 ERP系統(tǒng)的持續(xù)改善
ERP系統(tǒng)成功投入企業(yè)運(yùn)行后，企業(yè)往往會忽視系統(tǒng)的持續(xù)改善；而持續(xù)改善正是ERP應(yīng)用后期最核心的工作階段。任何新技術(shù)要想持續(xù)有效的運(yùn)行，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，都必須要有相應(yīng)的管理作支持。ERP系統(tǒng)為企業(yè)提供了豐富的信息，是企業(yè)業(yè)務(wù)活動的必需要素。但信息并不直接等于效益，必須要運(yùn)用ERP系統(tǒng)分析解決問題，才能產(chǎn)生附加收益。
3.1 管理不配套阻礙ERP實施
（1）新技術(shù)輔助舊的信息統(tǒng)計工作
ERP使用單一的數(shù)據(jù)庫集成數(shù)據(jù)，給有相關(guān)需求的部門提供決策信息。但有的部門不習(xí)慣在計算機(jī)上處理業(yè)務(wù)，比如庫存管理部門希望在出庫單上標(biāo)注更多的物料信息，但已經(jīng)固化的系統(tǒng)界面無法任意添加字段。因此就出現(xiàn)了一些部門在需要某個數(shù)據(jù)的時候，從計算機(jī)系統(tǒng)中導(dǎo)出數(shù)據(jù)，重新整理、加工、制表后再進(jìn)行人工傳遞。ERP系統(tǒng)只是被用來制表或出報告，沒有發(fā)揮其信息處理的優(yōu)勢。
�。�2）新技術(shù)輔助舊的物料管理
舊的管理統(tǒng)計工作主要是信息的采集、匯總、統(tǒng)計與傳遞，而這些工作都可以由ERP系統(tǒng)完成。但由于管理不到位，可能使企業(yè)仍不能脫離手工統(tǒng)計。比如，倉庫月盤點(diǎn)管理在ERP系統(tǒng)中由循環(huán)盤點(diǎn)取代，要求貨位現(xiàn)存量“日清日結(jié)”，而舊的管理模式是采用月盤點(diǎn)、月報表、月結(jié)算的“月清月結(jié)”形式，這種管理無法控制每日刷新的物流和資金流，因此仍需由手工操作。
�。�3）新技術(shù)輔助舊的生產(chǎn)管理模式
舊的管理模式是“面向結(jié)果”的管理，即生產(chǎn)部門向車間下達(dá)生產(chǎn)命令，由車間組織生產(chǎn)；生產(chǎn)部門僅關(guān)心每日的成品生產(chǎn)完成數(shù)量，而生產(chǎn)過程由車間負(fù)責(zé)。ERP的管理模式是“面向過程”的管理，即生產(chǎn)部門不僅要下達(dá)生產(chǎn)命令，而且要關(guān)心供應(yīng)、質(zhì)量等情況。比如跟蹤生產(chǎn)過程，控制物流與資金流，及時處理生產(chǎn)過程中的動態(tài)信息；遇到異常要及時進(jìn)行傳遞，保證最快的速度、最少的投入、最迅速的解決問題。
企業(yè)如果沒有意識到新技術(shù)給“過程管理”帶來可能，而只把ERP當(dāng)成處理一些簡單的車間報表的系統(tǒng)，就可能沿用由車間班組層層上報的管理模式，無法發(fā)揮ERP系統(tǒng)即時輔助車間管理的特點(diǎn)。
3.2 ERP與管理相互促進(jìn)提高
ERP從技術(shù)上使企業(yè)管理上了一個臺階，但這并不表示ERP可以解決全部問題；ERP的實施過程中會不斷出現(xiàn)新的挑戰(zhàn)，這些問題需要結(jié)合管理者的`智慧去識別和解決。ERP與管理相輔相成的持續(xù)改進(jìn)，也就是企業(yè)整體水平逐步提升的過程。
以某國有企業(yè)開發(fā)增強(qiáng)ERP物料管理模塊的采購功能為例。標(biāo)準(zhǔn)模塊中對年采購量的金額有上限規(guī)定，控制了采購員的超額購買，但仍然存在比較嚴(yán)重的人情交易現(xiàn)象。供應(yīng)商常常在供應(yīng)緊俏物資的同時，捎帶一些疲軟貨；而采購員往往在缺乏監(jiān)控的情況下，同意購買這些企業(yè)不需要的物資。盡管系統(tǒng)中有供應(yīng)商來源的顯示，但卻無法辨認(rèn)誰是采購員的關(guān)系戶。
為此，采購部的管理者設(shè)計了一些新的指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計。比如統(tǒng)計全年沒有生產(chǎn)計劃卻在第二年還在入庫的物料，或者已經(jīng)三個月沒領(lǐng)料卻仍在采購的物料等。通過加入“流動性”這個新的約束條件，更有效的規(guī)范了采購人員的采購行為�？梢姡瑢τ谙嗤男畔�，不同的使用方法和分析方式可能得到不同的管理效果。ERP系統(tǒng)可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)快速增長，信息不可謂不豐富，關(guān)鍵問題在于管理者能用、善用、愿意用。
ERP系統(tǒng)的改善不可能一次性完成，而是一項長期持續(xù)的工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)計一整套ERP-管理績效動態(tài)監(jiān)控體系，即時發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，以便及時糾正和調(diào)整管理策略。通過這樣一個自我改善機(jī)制的建立，進(jìn)行管理水平的不斷完善，最終實現(xiàn)企業(yè)整體水平的提高。
4 國有企業(yè)ERP的實施經(jīng)驗與發(fā)展建議
4.1 總體規(guī)劃，分步實施
ERP實施是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，關(guān)系到企業(yè)各個層面的能力提升，需要進(jìn)行總體規(guī)劃，從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)等多角度全面應(yīng)對。國有企業(yè)應(yīng)分析所處的環(huán)境、在行業(yè)中的地位以及競爭者的情況，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定詳細(xì)的ERP實施規(guī)劃，并將其有機(jī)的融入企業(yè)的整體戰(zhàn)略之中，充分利用信息技術(shù)來提高企業(yè)的整體運(yùn)作水平。
同時，ERP是一個耗資巨大的系統(tǒng)工程，軟硬件系統(tǒng)的開銷以百萬元計，還會發(fā)生系統(tǒng)費(fèi)用2倍的管理咨詢費(fèi)用。在實際過程中，企業(yè)需要根據(jù)實際情況量力而行，分步實施；一方面應(yīng)從經(jīng)營角度進(jìn)行較為穩(wěn)妥的評估，另一方面從成本效益角度進(jìn)行嚴(yán)格的分析，以使決策更全面、更有章可循。ERP的實施講究不斷更新、持續(xù)改善；按年度穩(wěn)步投入，有助于企業(yè)的經(jīng)營保持穩(wěn)定，防止大起大落造成的效率低下。
4.2 技術(shù)為用，管理為綱
在ERP的實施過程中，計算機(jī)信息系統(tǒng)是重要的技術(shù)基礎(chǔ)，是保障企業(yè)日常業(yè)務(wù)和管理有效運(yùn)作的關(guān)鍵手段。在經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化的背景下，信息技術(shù)對國有企業(yè)而言，不是用不用的問題，而是何時用、怎么用的問題。
然而，ERP是一個戰(zhàn)略問題，而不僅僅是一個技術(shù)問題。信息技術(shù)只有立足于業(yè)務(wù)發(fā)展，用于提升管理控制能力，才能最大程度的發(fā)揮其價值。ERP的實施過程，實際上就是先進(jìn)管理思想的推進(jìn)過程。要推進(jìn)以市場和客戶需求為驅(qū)動的拉式管理，強(qiáng)調(diào)對業(yè)務(wù)流程的設(shè)計與控制，全面控制產(chǎn)品成本、質(zhì)量，和內(nèi)外供需鏈的總體效率；推進(jìn)以目標(biāo)和利益為驅(qū)動的分權(quán)管理，加強(qiáng)對企業(yè)體制、組織結(jié)構(gòu)、激勵控制體系的設(shè)計和運(yùn)作，提高企業(yè)利益相關(guān)者的總體效益。
上線—深化—持續(xù)改善是國有企業(yè)ERP實施的三部曲，各個階段有著不同的評判標(biāo)準(zhǔn)。目前，大部分國有企業(yè)的ERP項目可以說剛剛邁出第一步。已經(jīng)上線的模塊，大部分發(fā)揮著其應(yīng)有的作用。FI模塊實現(xiàn)了財務(wù)管理規(guī)范化、改善資金管理；SD模塊加強(qiáng)和改善了營銷管理；MM模塊幫助企業(yè)掌握了存貨信息；PP模塊輔助制定生產(chǎn)計劃和物料需求計劃。
下一步的深化要求更多的模塊上線，并且實現(xiàn)系統(tǒng)集成一體化，只有這樣才能實現(xiàn)降低庫存、控制生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量等綜合性目標(biāo)。
盡管現(xiàn)在對國有企業(yè)ERP實施成功與否作評價還為時尚早，但可以肯定的是，選擇ERP是企業(yè)發(fā)展的必然，每一步發(fā)展都實事求是的以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，從企業(yè)客觀實際出發(fā)。相信只要這樣一步步堅持走下去，一定能實現(xiàn)國有企業(yè)ERP的最終目標(biāo)，為企業(yè)效益和業(yè)務(wù)發(fā)展服務(wù)。
ERP系統(tǒng)簡介
ERP（Enterprise Resources Planning）企業(yè)資源計劃，狹義上就是以計算機(jī)輔助企業(yè)進(jìn)行資源計劃的軟件系統(tǒng)。企業(yè)資源是指支持企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)作和戰(zhàn)略運(yùn)作的事物，也就是我們常說的“人、財、物”。那么資源計劃是一項什么樣的工作，為什么制定計劃是重要的，ERP又是怎樣進(jìn)行資源計劃的呢？
1 計劃工作是企業(yè)核心的管理業(yè)務(wù)
ERP是由制造業(yè)發(fā)展起來的，目前主要還是在制造業(yè)中應(yīng)用。所有的制造企業(yè)都是從社會大市場中獲得資金、物資、人才等資源，又將資源轉(zhuǎn)化為社會需求的產(chǎn)品，并將商品銷售到用戶手中。制造企業(yè)要贏得利潤，就必須用最少的資源消耗，獲取最大的增值。因此，有效的資源獲取、轉(zhuǎn)換和分配就成為制造企業(yè)經(jīng)營活動的主要內(nèi)容。
資源的獲取、轉(zhuǎn)換和分配是通過資源計劃與控制來完成的。計劃是指用指標(biāo)等形式描述不同部門和成員在未來一定時期的行動目標(biāo)和方式。某國有企業(yè)的日常生產(chǎn)嚴(yán)格按計劃執(zhí)行：首先，后端產(chǎn)品分公司的生產(chǎn)計劃科接到營銷部門提供的某月產(chǎn)品需求計劃后，按照結(jié)構(gòu)清單對產(chǎn)品進(jìn)行分解，得到當(dāng)月各種零部件的需求計劃。這些零部件部分外購，部分自制。其中的自制件由前端配套公司按照產(chǎn)品公司的零部件需求計劃組織生產(chǎn)。同樣，前端公司又要按照物料清單對各種零部件進(jìn)行分解，得到原材料（如鋼板）和輔具的需求，形成采購計劃，由分公司或采購部組織采購。
可以看出，編制滿足需求數(shù)量和交付期的計劃，監(jiān)督和控制該計劃的實現(xiàn)，達(dá)到資源分配最合理、消耗最少、生產(chǎn)最經(jīng)濟(jì)的目標(biāo)，是現(xiàn)代制造企業(yè)的核心。
2 企業(yè)資源計劃的層次
企業(yè)資源計劃有五個層次，從宏觀到微觀依次是：經(jīng)營規(guī)劃、銷售與生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃和車間作業(yè)控制。
經(jīng)營規(guī)劃是計劃系統(tǒng)中的戰(zhàn)略規(guī)劃層，通常是以貨幣或金額來表達(dá)的企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。經(jīng)營規(guī)劃是企業(yè)的總體目標(biāo)，是系統(tǒng)其他各層計劃的依據(jù)；而所有其他層次的計劃，都是對經(jīng)營規(guī)劃的具體細(xì)化。
銷售與生產(chǎn)規(guī)劃是計劃系統(tǒng)的第二個層次，其作用是把經(jīng)營規(guī)劃中用貨幣表示的目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成為用產(chǎn)品系列的產(chǎn)量來表達(dá)。銷售和生產(chǎn)規(guī)劃要求制定一個均衡的月產(chǎn)率，以便均衡的利用資源，保證穩(wěn)定生產(chǎn)。
主生產(chǎn)計劃（MPS）是計劃體系從宏觀過渡到微觀的重要的計劃層次，它根據(jù)客戶合同和預(yù)測，把銷售與生產(chǎn)規(guī)劃中的產(chǎn)品系列具體化，確定出廠產(chǎn)品，同時作為展開物料需求計劃（MRP）的主要依據(jù)。產(chǎn)品到物料的需求結(jié)構(gòu)呈上小下寬的錐狀：頂層是出廠產(chǎn)品，屬于企業(yè)營銷部門的業(yè)務(wù)；底層是采購的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應(yīng)部門的業(yè)務(wù)；介乎其間的是制造件，是生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。因此，主生產(chǎn)計劃是聯(lián)系銷售（面向企業(yè)外部）和生產(chǎn)（面向企業(yè)內(nèi)部）的橋梁，起到溝通內(nèi)外的作用。
物料需求計劃（MRP）是計劃體系微觀計劃階段的核心。主生產(chǎn)計劃只是對最終產(chǎn)品的計劃，而物料需求計劃細(xì)化到物料。一個產(chǎn)品可能由成百上千種相關(guān)物料組成，一種物料也可能用在幾種產(chǎn)品上。對于同一產(chǎn)品，不同物料的加工周期或采購周期不同，需用日期也不同；對于同一物料，不同產(chǎn)品對其的需用量和周期也不盡相同。要使每個物料能在需用日期配套備齊，滿足裝配或交貨期的要求，又要在不需要的時期不要過量占用庫存，同時還要考慮合理的生產(chǎn)批量，靠手工管理、進(jìn)行如此大量的數(shù)據(jù)運(yùn)算，幾乎是不可能的。這也就是手工管理難以解決物料短缺和庫存量過大的癥結(jié)所在。
車間作業(yè)控制及采購作業(yè)，都屬于計劃的執(zhí)行層次。它不涉及計劃的制定和變更，只是執(zhí)行既定計劃。作業(yè)控制有三方面意義：1、控制生產(chǎn)作業(yè)在執(zhí)行中不偏離MPS/MRP計劃；2、出現(xiàn)偏離時，采取措施糾正偏差。若無法糾正，則將信息反饋到計劃層；3、報告生產(chǎn)作業(yè)執(zhí)行結(jié)果。
3 ERP輔助資源計劃的原理
�。�1）MRP實現(xiàn)面向物料的生產(chǎn)計劃
20世紀(jì)60年代初期，MRP（Material Requirements Planning）開始在美國出現(xiàn)，它是應(yīng)用計算機(jī)來計算物料需求和制定生產(chǎn)作業(yè)計劃的一種方法。MRP從產(chǎn)品的物料清單（BOM單）出發(fā)，實現(xiàn)了物料信息的集成。BOM單（Bill of Material）是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)文件，反映了各個物料之間的從屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系，它們之間的連線反映了工藝流程和時間周期。通過對物料信息的集成，MRP系統(tǒng)可以制定既不出現(xiàn)短缺、又不積壓庫存的生產(chǎn)計劃。所有ERP軟件都把MRP作為生產(chǎn)計劃與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。
�。�2）MRPII實現(xiàn)面向企業(yè)內(nèi)部資源的經(jīng)營計劃
MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒有說明企業(yè)的經(jīng)營績效。MRPII（Manufacturing Resources Planning）就是將生產(chǎn)計劃貨幣化，它運(yùn)用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)“物料計劃”帶來的效益，實現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營效益首先要計算產(chǎn)品成本，以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，從最底層采購件的材料費(fèi)開始，逐層向上將每一件物料的材料費(fèi)、人工費(fèi)和制造費(fèi)（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終產(chǎn)品的成本。再進(jìn)一步結(jié)合市場營銷，分析各類產(chǎn)品的獲利性。
MRPⅡ把傳統(tǒng)的帳務(wù)處理同發(fā)生帳務(wù)的事務(wù)結(jié)合起來，不僅說明帳務(wù)的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來龍去脈——例如將體現(xiàn)債務(wù)債權(quán)關(guān)系的應(yīng)付帳、應(yīng)收帳同采購業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)集成起來、同供應(yīng)商或客戶的業(yè)績或信譽(yù)集成起來、同銷售和生產(chǎn)計劃集成起來等，按照物料位置、數(shù)量或價值變化，定義“事務(wù)處理（Transaction）”，使與生產(chǎn)相關(guān)的財務(wù)信息直接由生產(chǎn)活動生成。在定義事務(wù)處理相關(guān)的會計科目之間，按設(shè)定的借貸關(guān)系，自動轉(zhuǎn)帳登錄，保證了“資金流（財務(wù)帳）”同“物流（實物帳）”的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。
�。�3）ERP實現(xiàn)面向供需鏈的全面計劃
ERP在MRPII集成內(nèi)部信息的基礎(chǔ)上，加入了現(xiàn)代管理的供需鏈思想，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一個緊密連接的供需鏈。物料從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)（原材料——在制品——半成品——成品——商品）向需方移動，形成企業(yè)內(nèi)部的供需鏈。同時供需鏈又是企業(yè)的增值鏈，企業(yè)的業(yè)務(wù)流就是一個不斷增加其技術(shù)含量或附加值的增值過程。因此，ERP系統(tǒng)可以通過對內(nèi)部供需鏈的分析，制定出給企業(yè)創(chuàng)造最大價值的計劃。
ERP集成供需鏈上的信息流。在供需鏈上移動的要素包括物流、資金流和信息流，其中信息流包括兩種類型。一類是正向供給信息，如收貨入庫單、完工報告、可供銷售量、提貨發(fā)運(yùn)單等。它們同物料一起沿供需鏈從供方向需方流動；另一類是反向需求信息，如預(yù)測、銷售合同、主生產(chǎn)計劃、物料需求計劃、加工單、采購訂單等。它們同物料流動方向相反，從需方向供方流動。
ERP是計算機(jī)系統(tǒng)固化了的業(yè)務(wù)流程，是對信息和業(yè)務(wù)的集成。以某企業(yè)的產(chǎn)品銷售為例，在分銷點(diǎn)的銷售模塊錄入一筆銷售業(yè)務(wù)，其功能與手工開出一張銷售原始憑證相同；由此帶來的庫存變化和財務(wù)信息將同時提供給倉庫管理和財務(wù)部門，以便及時進(jìn)行相關(guān)庫存管理和財務(wù)處理。同時，企業(yè)通過隨時監(jiān)控庫存變化，根據(jù)市場制定生產(chǎn)計劃，降低庫存成本；在ERP系統(tǒng)中啟用了信用管理功能，對不同客戶制定不同的信用政策，由此有效控制了壞帳風(fēng)險；及時對客戶的服務(wù)請求予以響應(yīng)，對服務(wù)的全部過程進(jìn)行監(jiān)控，提高客戶滿意度。業(yè)務(wù)端手工錄入或自動生成的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，進(jìn)入系統(tǒng)單一的數(shù)據(jù)庫，并實時的在擁有相關(guān)權(quán)限人員的電腦中，輸出各種具有計劃指導(dǎo)意義的報表信息。
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