從0到1的讀后感
從0到1的讀后感1
最近把特別火的《從0到1》讀完了，我認(rèn)為好的書是可以和你產(chǎn)生共鳴，而神作或者優(yōu)秀的書在于顛覆你現(xiàn)有的思想，而這本書就是后者。
書中講的一個核心點就在于，創(chuàng)新的本質(zhì)就是與眾不同，找出差異化。而不是純粹的模仿和競爭。為什么要競爭?是因為你們所處的是同樣的市場，開發(fā)的是同樣的產(chǎn)品，面對的是同樣的客戶所以才要競爭，而如果有差異化就無所謂競爭，而在差異化上又有核心的技術(shù)那么就會是壟斷。在壟斷市場中幾乎是沒有什么絕對的競爭對手的，可以自由定價，而對手只有自己。
Apple就是一個很好的例子，Apple每一款產(chǎn)品幾乎都市場的領(lǐng)先者，當(dāng)初的iPod血洗了音樂播放器行業(yè)。而iPhone是血洗了手機行業(yè)。最近的AppleWatch也是要血洗指標(biāo)行業(yè)的節(jié)奏。至于Mac，當(dāng)新款iMac發(fā)布的時候，傅盛在微博上吐槽說;“真不知道其他傳統(tǒng)電腦廠商再做什么”。
在音樂播放器行業(yè)中只有兩種，iPod和其他播放器。在智能手機市場中只有兩種，iPhone和其他智能手機，在電腦行業(yè)中也只有兩種，PC和Mac。蘋果在所有的行業(yè)中不是硬碰硬的和你直接競爭，而是明顯和其他所謂的對手在不同的維度上
從0到1啥意思?它指的是如果要做大企業(yè)，那么需要從事的應(yīng)該是開創(chuàng)性的產(chǎn)業(yè)，而非同質(zhì)化當(dāng)前的商業(yè)模式。比如前幾年特別紅火的團購，當(dāng)時我們號稱百團大戰(zhàn)。這就是書中提到的從1到N的現(xiàn)象，就是說這個社會上已經(jīng)存在的相關(guān)的公司開展這項業(yè)務(wù)，而后來者只是瓜分原來的利潤，是一個零和游戲，這是利益的重新劃分而非增值。
書中的觀點認(rèn)為任何大公司都是靠壟斷發(fā)展的，雖然這個和我們社會提倡的公平競爭違背。這個論斷放在當(dāng)下的中國是成立的。石油、電信、能源領(lǐng)域，大國企的壟斷帶來了巨額的利潤。私企方面就BAT而言，騰訊在社交領(lǐng)域、阿里在電子商務(wù)領(lǐng)域、百度的搜索領(lǐng)域構(gòu)建了自己的圍墻從而維持了高額的利潤。這就要求我們一旦創(chuàng)業(yè)，那么選擇的領(lǐng)域竟然避開現(xiàn)在已有的，理應(yīng)預(yù)測未來所需的那么只是一個很小的領(lǐng)域，我們需要在小市場占有大份額然后逐步擴展。與其在白菜價的利潤行業(yè)拼殺，選擇一個前言的領(lǐng)域殺入確實是很好的開始。
在工作中，我們需要遵循冪次法則。這個法則講的是80%的財富集中在20%的事情。雖然這幾乎成了我們的口頭禪，但是這個道理告訴我們不能做投機者，而是做決策者。我們的最主要的精力應(yīng)該放在最重要的幾件事情上面，而不是每個事情都去做，這樣的結(jié)果就是就幾件事情能夠產(chǎn)生的價值比其他N多事情的總和還要多。書上說他們有一個實驗，在農(nóng)場里面20%的豌豆占據(jù)了80%的重要，雖然這個實驗我還是持有懷疑態(tài)度但是我覺得這個道理確實需要好好執(zhí)行。
還有，一個大公司的爆發(fā)很多時候是跟領(lǐng)導(dǎo)人相關(guān)的。蘋果、微軟、特斯拉這些大企業(yè)，都是在創(chuàng)始人魅力四射的時候壯大的，而在職業(yè)經(jīng)理人手中走向平庸，當(dāng)然平庸與否和股價不一定完全掛鉤。亞洲四小龍的壯大，都是跟當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)人采用強權(quán)政治，或者稱之為鐵腕政治有關(guān)。所以，雖然我們的經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)試圖讓我們的企業(yè)變成職業(yè)化管理，但是我覺得這只適用于守業(yè)而非創(chuàng)業(yè)。
從0到1的讀后感2
去年非�；鸬囊槐緯稄�0到1》終于有機會拜讀，書中討論了很多問題，幾乎涵蓋了一個初創(chuàng)企業(yè)要面對的方方面面。書的一開頭就引來了一群牛人的名言：Facebook創(chuàng)始人、特斯拉創(chuàng)始人、GECEO、網(wǎng)景聯(lián)合創(chuàng)始人等等，還有《經(jīng)濟學(xué)人》、《財富》、《科克斯書評》的大力推薦。這樣的開篇令人覺得這是一種普通的成功學(xué)書。鑒于自己知識基礎(chǔ)有限，以下部分會引用一些高手們的觀點。
書中指出初創(chuàng)公司最重要的是新思想、新思維，敢于創(chuàng)新，能有共同夢想的人一起規(guī)劃并鑄就新的未來。在創(chuàng)新的路上要獲得成功，不僅僅需要扎實的知識基礎(chǔ)，更需要有質(zhì)疑的膽量和勇氣，從0開始審視自己所從事的業(yè)務(wù)。企業(yè)成功的原因各有不同，他們都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位，在技術(shù)上，無法替代、無法復(fù)制的核心競爭力，他們創(chuàng)造更好的新事物，給予消費者更多的選擇，豐富了社會、世界的需求，成為讓社會更美好的推動力。粗粗讀來也不覺有新意。但書中對“壟斷企業(yè)”的描述令人很感興趣。彼得。蒂爾給出了壟斷企業(yè)的四大特征：專利技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、規(guī)模經(jīng)濟和品牌優(yōu)勢。專利技術(shù)：公司最實質(zhì)性的核心優(yōu)勢，很難被其他公司復(fù)制，最好領(lǐng)先行業(yè)平均水平10倍以上，實質(zhì)上是全新的產(chǎn)品。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：使用的人多，產(chǎn)品更有用。產(chǎn)品更有用，使用的人就會越多。形成網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的企業(yè)，必須從非常小的市場做起，比如Facebook。規(guī)模經(jīng)濟：服務(wù)性企業(yè)難成壟斷企業(yè)，單純擴大規(guī)模，如開多家瑜伽館，只能獲取有限的利益。產(chǎn)品不需要重復(fù)投入，以更高的銷量來分?jǐn)�，邊際成本趨近于零，這樣才是真正的規(guī)模經(jīng)濟。
品牌優(yōu)勢：打造強勢品牌是形成壟斷的有力方式。品牌經(jīng)營靠的不是理念，不是明星，而是實力。他覺得沒有科技公司，可以只靠品牌來發(fā)展。理論上大談特談，甚至在其中他對谷歌、Facebook、亞馬遜、蘋果等贊譽有加，而對微軟平板、Xanadu、雅虎等頗有微詞，這方面我覺得不是太讓人信服。萬能的蘋果幾乎壟斷了智能手機行業(yè)的利潤，是彼得。蒂爾很喜歡引用的成功典范。但對照上述四大特征來看，并不完全符合，蘋果是智能手機行業(yè)的后來者，從專利技術(shù)方面并沒什么優(yōu)勢；另外三個特征，換成誰成功都一樣，與其說是形成壟斷的原因，不如說是成功之后壟斷的結(jié)果。九十年代的諾基亞，如今的三星，也擁有上述四個特征，但是無法和蘋果相披靡。不管是哪種創(chuàng)新模式，差異化和核心競爭力才是鑄就壟斷的王道；品牌和規(guī)模經(jīng)濟才能助推壟斷的持久性和生命力。
壟斷企業(yè)之所以壟斷，最核心的特征，在于這些企業(yè)做到了“與眾不同”。當(dāng)然，與眾不同關(guān)鍵在于技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品的更新?lián)Q代，以此來不斷贏取顧客的“忠誠度”。如iPhone的成功，在于iPhone時尚、可愛、易用，讓人一見傾心，加上其獨特的商業(yè)模式。如果有一天，某公司生產(chǎn)出一款手機，讓顧客覺得比iPhone更加動人，商業(yè)模式更加獨特，iPhone不再“與眾不同”，那就只能重復(fù)諾基亞的覆轍了。毫無疑問，企業(yè)能壟斷絕對能夠取得最大利潤值，這對企業(yè)的發(fā)展也更為有利。那怎樣才能壟斷呢？彼得。蒂爾給出了建立壟斷企業(yè)的方法：占領(lǐng)小市場：從小市場起步，寧可做小也不能做大，目的是先立足。然后，集中優(yōu)勢兵力，重點突破，壟斷某個行業(yè)或品類。因為壟斷，才能獲取巨額利潤。因為利潤，才有能力攻城略地，構(gòu)建帝國。擴大規(guī)模：由利基市場逐步擴大，培養(yǎng)和迎合顧客“滿意度”。循序漸進、有紀(jì)律發(fā)展壯大市場。由核心事業(yè)逐漸向外擴張。破壞性創(chuàng)新：用科技創(chuàng)新低價推出一種低端產(chǎn)品，然后改進，使產(chǎn)品升級換代。且掃除一切障礙，不破不立。同時，為獲得創(chuàng)新優(yōu)勢，專利技術(shù)在某些方面必須比它最相近的替代品好上10倍才能擁有真正的壟斷優(yōu)勢。公司必須力爭做到10倍的改進，稍有改進對終端用戶來說就是毫無改進。假設(shè)你開發(fā)了新的空氣凈化器，比現(xiàn)有技術(shù)的效率高20%——這是實驗室數(shù)據(jù)，但實驗數(shù)據(jù)還要扣除新產(chǎn)品在實際市場中面臨的生產(chǎn)成本以及風(fēng)險。而且即使你的產(chǎn)品確實給顧客帶來20%的改進，由于人們習(xí)慣了夸大其詞的廣告宣傳，銷售該產(chǎn)品時，你也一定會受到質(zhì)疑。只有10倍的改進，你的產(chǎn)品才能給客戶帶來明顯的優(yōu)勢。
在第六章節(jié)有個四象限的分類，我對這四象限的分類很感興趣。他把象限分為未來是否明確和態(tài)度是悲觀還是樂觀。并且用1950-1970年的美國（明確樂觀）現(xiàn)在的美國（不明確樂觀）現(xiàn)在的中國（明確悲觀）和現(xiàn)在的歐洲（不明確悲觀）來說明這四個象限的狀態(tài)。同時把哲學(xué)家的對未來的看法也按這四個象限劃分。彼得蒂爾認(rèn)為對未來明確樂觀是最佳狀態(tài)，會極大的促進社會的發(fā)展。明確悲觀則人們會傾向于保守和儲蓄。不明確樂觀很可能造成虛假繁榮，最終導(dǎo)致崩潰。不明確悲觀則可能造成享樂主義和破罐破摔。其實對一個人的人生也可以參考這種劃分。年輕的時候，人會分成兩類，對未來明確的樂觀和不明確的樂觀。對未來明確的樂觀的人成功率最高。
按我的理解就是理性下的早立志和積極的態(tài)度。不明確的樂觀，人可能會進行各種嘗試，會分散一個人的精力，降低成功的機率，畢竟專注是成功的前提。而很多人到中年的時候經(jīng)常會面臨明確的悲觀和不明確的悲觀。明確的悲觀人傾向于保守和儲蓄，這對部分人來說可能是比較好的選擇。但我認(rèn)為這不是最優(yōu)的選擇。把未來變成明確樂觀才是最好的，但這更需要人做出巨大的轉(zhuǎn)變，非一般人可以做到。不明確的悲觀，是將決定權(quán)交給老天。這種狀態(tài)其實我們也是所說的不理性狀態(tài)。所以，比較早的進入明確樂觀的狀態(tài)可以比較有效的提高成功的概率。處于其他狀態(tài)也需要盡可能變?yōu)槊鞔_樂觀狀態(tài)。但我覺得有時候明確悲觀，也不失為一種可以選擇的策略。只需要調(diào)整好目標(biāo)和心態(tài)。畢竟被公認(rèn)為成功的人只是少數(shù)。當(dāng)然幸福感是每個人人生的終極目標(biāo)，而不是外人看來成功與否。每個人的感受和衡量標(biāo)準(zhǔn)都是不一樣的也是不斷變化的。
細(xì)細(xì)讀來，幾乎所有觀點都似曾相識，只是換成了彼得。蒂爾的說法而已。每個企業(yè)要獲得成功都必須關(guān)注七個問題，特斯拉之所以成功便是它解決了這七個問題。具有先進的技術(shù)，所有汽車公司都依賴它；抓住了稍縱即逝的時機，獲得巨額補貼；從高端電動跑車市場做起，壟斷市場；擁有擅長技術(shù)和銷售的團隊；認(rèn)真對待銷售，打造完整的銷售鏈；先行一步的優(yōu)勢，其領(lǐng)先地位將在未來的幾年擴大；圍繞富人想要顯示出夠“綠”的秘密打造出獨特品牌。針對他提到的中國復(fù)制，我的想法是，學(xué)習(xí)、繼承、發(fā)揚，既可以滿足階段性的生存需要，又可以實現(xiàn)馬斯洛理論的最高需求。也只有在基礎(chǔ)需要解決后，才有可能創(chuàng)新，繼而形成壟斷，得到超額壟斷利潤。同時書本身其實印證了作者在書中的觀點：世界是由推銷驅(qū)動的，不露聲色的銷售最為有效。
從0到1的讀后感3
六月份買的'書，拖拖拉拉，到十一月份才拿出來讀，已經(jīng)記不清當(dāng)時買的初心是什么了。是為了拼單，還是別人推薦?又好像是想要創(chuàng)業(yè)，好在20xx年把它讀完了，還是很開心。
從0到1，開啟商業(yè)與未來的秘密，這句話源于書的封面。看完一遍之后，總覺得不過癮，書中很多的觀點無法完全理解，所以讀三遍以上還是很有必要的，尤其是每個想要創(chuàng)業(yè)或正在創(chuàng)業(yè)的人。另外，書中的很多觀點非常清晰、實際、有力度。
對我影響比較大的，是書中提到的科技、創(chuàng)新、合作、競爭、壟斷。
先來說說，科技和創(chuàng)新。大部分人認(rèn)為世界的未來由全球化決定，但事實是-科技更有影響力。一個新公司最重要的力量是新思想，新思想甚至比靈活性更重要。而每個初創(chuàng)公司必須做的思維運動便是，質(zhì)疑現(xiàn)有觀念，從零開始重新審視自己所從事的業(yè)務(wù)。接著來說說合作，我把它分為三類：一是與其它公司合作，作為一個初創(chuàng)公司，需要和其他人合作來完成工作，但也需要控制規(guī)模，使組織有效運轉(zhuǎn)。二是企業(yè)內(nèi)部員工之間的合作，公司內(nèi)部團結(jié)對公司來說非常重要，既能保證公司以高效率快速運轉(zhuǎn)，也可以省去很多煩心事，沒有必要整日圍繞勾心斗角而耗去很多的精力。我很喜歡內(nèi)部團結(jié)的公司，雖然我現(xiàn)在的公司還沒走達到想象中的團結(jié)一致，但至少同事間的關(guān)系還不錯。三是，公司合伙人之間的合作。選擇合伙人就像結(jié)婚，而創(chuàng)始人之間鬧矛盾就像離婚一樣令人不快。每段關(guān)系開始的時候都很樂觀，而冷靜地思考以后可能會出現(xiàn)的問題就不那么令人愉悅了，因而人們都不去想。但如果創(chuàng)始人之間有不可調(diào)解的矛盾，公司將深受其害。
所以，公司的基礎(chǔ)很重要，基礎(chǔ)沒有打好的初創(chuàng)企業(yè)是無法挽救的。最后來說說，顛覆我原有認(rèn)知的競爭和壟斷。一直以來，我都認(rèn)為只要有特色，就一定具備競爭力，一定可以贏。然而，我卻忽略了一個問題，那就是激烈的競爭。處于平衡競爭中的任何一個企業(yè)，如果哪一天消失了，對這個社會并沒有什么影響;而如果一個壟斷企業(yè)在某一天突然消失了，那所產(chǎn)生的影響必然是巨大的。在商界，平靜態(tài)即靜態(tài)，靜態(tài)就是死亡。壟斷并不是商界的癥結(jié)，也不是異常存在，而是每個成功企業(yè)的寫照。
企業(yè)成功的原因各有不同：每個壟斷企業(yè)都是靠解決一個獨一無二的問題獲得壟斷地位;而企業(yè)失敗的原因卻相同：它們都無法逃脫競爭。
從0到1的讀后感4
讀完《從0到1》，像是一本哲學(xué)導(dǎo)論，過去現(xiàn)在未來的關(guān)系，為什么“我”要創(chuàng)造，人與人、與命運、與科技的關(guān)系。書中很多是沒有所謂正確答案的提問，只是告訴我有哪些可能。《藍海戰(zhàn)略》更像是一本36計的工具書，如何避免競爭，尋找外部存在卻沒被他人發(fā)現(xiàn)的需求，如何從戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)上占領(lǐng)它。兩本書一個聚焦于自身、科技創(chuàng)新，一個更多聚焦于外部市場的擴展；一個是為什么，一個是怎么做。內(nèi)容上各有千秋，但更喜歡《從0到1》，只是這本邏輯上有點跳躍，像散文隨筆，晦澀難讀，知識總結(jié)也毫無頭緒，就從最有感觸的幾點寫開吧。
書中第一章提出一個讓我腦洞打開新觀念，對于未來的定義。未來之所以是未來，不只是還沒有到來的時刻集合，更是因為未來的世界與此刻不同。假如空間狀態(tài)定格，時間還在走，1年，100年都不是未來，因為世界沒有改變。如果平行空間真的存在，那么我在平行空間中的跳躍，時間沒變化，但空間變化了，我的思想行為變化了，那我應(yīng)該算去到了過去或是未來吧。扯遠了。我們期待進步的未來，所以才促使我們不斷科技創(chuàng)新，產(chǎn)生0-1的發(fā)展，而不只是在1的基礎(chǔ)上復(fù)制。創(chuàng)業(yè)公司往往是科技創(chuàng)新的誕生地，推動未來進步的更多在這類企業(yè)里面。
“以史為鑒可以知興衰”，看好未來，前提是要知道過去。作者回顧了1999那場互聯(lián)網(wǎng)泡沫以及帶給人們的經(jīng)驗教訓(xùn)，可惜的是很多人因為過去而全盤否定了那些年人們創(chuàng)業(yè)的熱情。他認(rèn)為未來創(chuàng)造應(yīng)該是：
1、大膽嘗試勝過平庸保守。
2、壞計劃好過沒計劃。
3、競爭性市場很難賺錢。
4、營銷和產(chǎn)品同樣重要。
以上四點同樣適用于我的生活：既然未來除了要死，其他都不能預(yù)測，何不有計劃性嘗試多種生活。如果想更成功就要選擇做小池塘的大魚，減少競爭。
三四五章提到了競爭和壟斷的關(guān)系，如果沒有快速達成成功的競爭，只是內(nèi)耗了價值，作者不支持。應(yīng)該用創(chuàng)新性來實現(xiàn)壟斷才能實現(xiàn)進步。開創(chuàng)創(chuàng)新性壟斷企業(yè)方法（終于有了方法論）：先在小市場取得壟斷地位，再在成功的基礎(chǔ)上一步一步擴大壟斷，同時不要主動破壞毀滅原有產(chǎn)業(yè)，增加與原有產(chǎn)業(yè)的競爭。另外先發(fā)優(yōu)勢并不一定是好的，也可以等別人開創(chuàng)了市場，但是由自己來最后一擊。想到蘋果公司，貌似是用ipod如此發(fā)家的吧，干掉了索尼一眾賣卡機、CD播放器的。
“成功不是中彩票”這章像是人生觀的論述，成功來源于能力與計劃，不是運氣。我想追求自己定義的成功是每個人畢生的夢想。為此我們不斷的學(xué)習(xí)、進步，規(guī)劃著自己的明天。但結(jié)果是怎么樣，我們很難去控制，所以把成功因素更多歸因于運氣，來抵消自己未盡全力的愧疚�？墒亲非蟪晒κ欠较�，不是人生的目的地，追求的過程相對于結(jié)果對我來說更重要。
作為讀書筆記的一部分，我必須承認(rèn)，除了“創(chuàng)始人的悖論”那一篇，本書的最后幾章我并沒有細(xì)看。說一個很奇葩的原因。這本書是我在機場購買，來回出差帶著看完一半后，遺失在飛機上了，于是只能看PDF版。想用一句很時髦的話來形容看電子書的感覺就是“當(dāng)人生第一次翻看過紙質(zhì)書籍后，再看電子書就是將就，而我不想將就�！庇谑呛跷遗艿缴虾D書館去找這本，沒有。最后的解決辦法就是我在上圖樓下的季風(fēng)書店坐了一下午，看完了后半段。要問我從頭到尾執(zhí)拗不再買一本的原因，竟是我賭氣中信出版社如此浪費紙張的排版，一本書里面竟然有12頁空白。當(dāng)然，摳門于不值得再買本我認(rèn)為目前不會再讀第4、5遍的書應(yīng)該也算原因。重新回到書中，最后提到只有像古人那樣擁有第一眼看世界的新奇，我們才能重構(gòu)世界，獨立思考。為何將上述反面教材寫出，就是想說讀書不存在排版、購買、電子版與紙質(zhì)版的問題，只聚焦于書籍所傳達的思想，每每看來都有新的想法，才能有所積累與思考，走出創(chuàng)造的第一步。
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