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讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感
當(dāng)細(xì)細(xì)品完一本名著后，相信大家都積累了屬于自己的讀書感悟，為此需要認(rèn)真地寫一寫讀后感了。怎樣寫讀后感才能避免寫成“流水賬”呢？下面是小編為大家整理的讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感，希望對大家有所幫助。
讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感1
其實(shí)我很少看書，這個可能是從小養(yǎng)成的習(xí)慣，尤其是灌輸心靈雞湯的書，我基本不看，因?yàn)槲腋杏X人一旦都成功了，說的什么都是對的，不管怎么都有人來附和。這次公司為了提升管理者的水平，特意推薦了樊登寫的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書給大家看。我抱著既是完成任務(wù)的心態(tài)和到底如何才可以做到學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)力的疑惑慢慢的打開了這本書。
隨著章節(jié)的不斷往后翻，我發(fā)現(xiàn)書中的很多觀點(diǎn)改變了我之前的認(rèn)識。就像書中說的那樣，領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)習(xí)來的，而且每個人都可以具備領(lǐng)導(dǎo)力。我越發(fā)的感覺到在工作中對待員工和生活中對待孩子沒有什么兩樣。怎么和人說話，怎么表揚(yáng)人，批評人，如何布置工作。這些都是有步驟、有工具的。領(lǐng)導(dǎo)力是有標(biāo)準(zhǔn)的，我們在布置一件工作時不能只說一遍，而是五遍，第一遍：布置任務(wù)，第二遍：請對方重復(fù)任務(wù)，第三遍：做此任務(wù)目的何在，第四遍：執(zhí)行任務(wù)會遇到什么困難，第五遍：遇到困難怎么解決。這樣一來，避免了很多工作不必出現(xiàn)的問題等等。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，需要和員工建立信任；建立團(tuán)隊(duì)，敢于放手；建立體系，制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。領(lǐng)導(dǎo)者要明確角色的'定位，避免什么事情都要親力親為。所謂優(yōu)秀的管理者不僅僅自己做，還要發(fā)動別人做，通過別人完成任務(wù)。學(xué)會放手和授權(quán)，這點(diǎn)非常像我們養(yǎng)育孩子，我們經(jīng)常能看到一個什么都行非常強(qiáng)勢的媽媽背后一定有一個懦弱的孩子，對待員工也該如此，給予他們更多的成長空間。而且優(yōu)秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關(guān)注員工的內(nèi)心需求，通過切實(shí)可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團(tuán)隊(duì)。
很多時候，我就是這種心態(tài)：算了，不如自己來，一是可以快速實(shí)現(xiàn)自己想要的結(jié)果，二是可以演示給下屬看，三是讓下屬感受到我在為他們分擔(dān)活，減輕他們的負(fù)擔(dān)。但是往往這樣結(jié)果就是自己會很累，然后下面人又得不到太多的成長空間，缺乏經(jīng)驗(yàn)的積累，從而導(dǎo)致整體團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力不強(qiáng)。
一個團(tuán)隊(duì)一定要有團(tuán)隊(duì)愿景，一群為了同一個目標(biāo)同一個使命的團(tuán)隊(duì)，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規(guī)則和建立及時的反饋系統(tǒng)。打造團(tuán)隊(duì)的一致性，在實(shí)現(xiàn)愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉隊(duì)。管理者制定合理可行的目標(biāo)，通過目標(biāo)來管人，并且明確量化目標(biāo)。管理者明確人際溝通的四個象限，隱私象限，公開象限，盲點(diǎn)象限，潛能象限，理解了這四個象限，就很容易將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限。管理者必須學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，適當(dāng)?shù)奶釂�，都能在傾聽中解決員工的問題，拉近和員工的關(guān)系。管理者在工作中必須及時的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團(tuán)隊(duì)，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負(fù)面反饋時對事不對人。管理者必須利用有效時間，拒絕無效努力。
古人曾云：“得人心者得天下”，作為領(lǐng)導(dǎo)者，在管理得過程中要：
1、多點(diǎn)人情味，尊重員工；
2、肯定員工得個人價值，充分發(fā)揮員工得長處和優(yōu)勢，挖掘員工得潛能；
3、通過物質(zhì)和精神兩種激勵手段來調(diào)動員工得工作積極性；
4、幫助員工制定符合自己個人發(fā)展得職業(yè)規(guī)劃，給員工培訓(xùn)和鍛煉的機(jī)會，使得他有成長和獲得發(fā)展的機(jī)會；
5、增強(qiáng)員工認(rèn)同感、歸屬感和忠誠度，實(shí)現(xiàn)公司和員工的雙贏結(jié)果。
書中很多要點(diǎn)都剖析的精準(zhǔn)到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀第一遍，感覺很受啟發(fā)。讀書不是為了學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)，很多的點(diǎn)都是通的，我相信每一本書都有它的寓意，希望看多的人可以學(xué)以致用，努力挺高自己的管理能力，真正成為一名在老板眼中“把信送給加西亞”中的使命必達(dá)的羅文，又是下屬心目中有高情商、高智慧的好管理者。
讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感2
20xx年，一個暖陽的周末，我慵懶的躺在沙發(fā)上看抖音時，翻看到了樊登老師在介紹《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書，介紹里說到：“這本講領(lǐng)導(dǎo)力的書，里面舉出了很多案例和方法，是可以直接用的”，當(dāng)時我也只是好奇駐足了幾秒看完介紹，便繼續(xù)瀏覽了其他的視頻號，直到今年和在網(wǎng)易工作的朋友聊天時，他強(qiáng)烈推薦我看這本書，并于之將這本書贈送了我。當(dāng)然，也是通過朋友這次的贈送，我有幸閱讀了《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，并從書中汲取了非常實(shí)用的工具和方法，以及對于管理和領(lǐng)導(dǎo)力之間的新的認(rèn)知。
在領(lǐng)導(dǎo)力是可以標(biāo)準(zhǔn)化的章節(jié)中，提到了這樣一個案例，案例中說到一個日本公司給下屬布置任務(wù)的時候，至少要說五遍，當(dāng)然并不是重復(fù)的說同一句話；第一遍是布置任務(wù)
第二遍是讓員工復(fù)述任務(wù)，第三遍是詢問員工是否知曉本次任務(wù)的目的，勿偏離任務(wù)重點(diǎn)。第四遍讓員工思考在任務(wù)實(shí)施的過程中可能會出現(xiàn)的問題？需要向老板匯報的和可以自己解決問題有哪些？第五便是詢問員工對于本次任務(wù)實(shí)施有沒有自己的想法和建議。五次詢問下來可能對于中國的部分管理來說早已沒了耐性，而員工更不敢多問，生怕領(lǐng)導(dǎo)覺得自己的執(zhí)行力不行，但是從長遠(yuǎn)看來，文中的老板，每一次的詢問都有他的目的，通過五次的詢問，能夠讓員工明白具體任務(wù)是什么，同時也對任務(wù)實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的情況做了預(yù)案，并且員工在本次任務(wù)中也加入了自己的想法，那么在執(zhí)行任務(wù)時，也讓員工有了很多的動力和興趣。其實(shí)縱觀自己，在日常派發(fā)任務(wù)時，也似乎只做到一條，我把任務(wù)分發(fā)下去，每次任務(wù)中將會發(fā)生的問題的預(yù)案、要求及想法等等，均是自己在思考，然后把自己思考的點(diǎn)傳輸給老師們，那么她們在任務(wù)實(shí)施中更多的是按照我的想法走，這樣只會讓她們?nèi)鄙賱恿η矣钟行┍粍�，�?dāng)然在實(shí)施過程中，也會出現(xiàn)很多本可以避免的問題，俗話說“磨刀不誤砍柴工”，在砍柴之前，耐心的磨刀是十分必要的。
上面講到在布置任務(wù)時，更可能多的是多詢問和重復(fù)，并且詢問實(shí)施人的想法和建議時，讓我突然想到了書中<告別氣氛沉悶、效率低下的會議>章節(jié)中提到的“頭腦風(fēng)暴”，那么在這之前，我理解的頭腦風(fēng)暴，就是大家圍坐在一起就一個議題或者活動方案進(jìn)行討論，在這個過程中大家隨意發(fā)表自己的想法，把大家的問題集中在一起，選出最終的方案。這似乎只是頭腦風(fēng)暴的淺層意義，而對于一次優(yōu)質(zhì)的頭腦風(fēng)暴里面的細(xì)枝末節(jié)，我并不了解。
書中對于頭腦風(fēng)暴的流程梳理的非常清晰，第一是明確會議討論的具體問題，第二是先不要著急發(fā)言，給到別人以及自己足夠的時間去思考問題，構(gòu)思想法；第三：各自陳述，可以陳述自己的'問題，當(dāng)別人陳述觀點(diǎn)時，只可肯定，否定意見暫時保留。同時在別人陳述觀點(diǎn)時，其他人也可以針對自己之前的觀點(diǎn)進(jìn)行思考和完善，尤其記住一點(diǎn)是，當(dāng)別人陳述觀點(diǎn)時，其他人不批評，也不深入的討論、同時不著急去否定別人的想法，尤其是當(dāng)眾否定別人的想法，這種行為是非常不可取的。書中不僅將頭腦風(fēng)暴的流程和原則講的很細(xì)致，還詳細(xì)的講出了利用“六頂思考帽”在頭腦風(fēng)暴里做決策，六頂不同顏色的帽子代表著不同的觀點(diǎn)和立場，白色和藍(lán)色的帽子代表：客觀、中立，黃色代表：積極、正面，黑色代表：謹(jǐn)慎、負(fù)面，紅色帽子代表著直覺、情感，綠色帽子代表著：創(chuàng)意、巧思。當(dāng)與會者戴上帽子時，她所陳述的觀點(diǎn)和想法必須符合不同顏色的帽子的要求，以此讓大家得到共識，并且會議能夠進(jìn)行的更加順暢，同時也提高了會議的效率和質(zhì)量。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書里面提到了很多實(shí)用的、可實(shí)施性的領(lǐng)導(dǎo)力方法和工具，比如說GTD的流程圖，告訴我們?nèi)绾螌⑹聞?wù)進(jìn)行合理分化；警惕推理，避免誤會、負(fù)面反饋的四大流程、溝通視窗、目標(biāo)管理等等，不僅僅是告訴讀者問題所在，還通過不同的案例，分析工具的用法，每一個點(diǎn)都剖析的特別的詳細(xì)，每一個方法和工具學(xué)習(xí)下來都是受用匪淺。
人人都能學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)力，人人都值得入手一本《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》。
讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感3
之前看到書名的第一反應(yīng)是這本書屬于方法論類型的書籍，同時也想到了另外一句名言“王侯將相寧有種乎”，及一句俗語“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。
先說上面想到的一句名言及一句俗語，講的都是關(guān)于“領(lǐng)導(dǎo)”這個詞，可名詞，亦可動詞。在我看來，任何集體，大可是整個全球、一個國家、一個民族、一個宗教等，小可是一個公司、一個班級、一個小組、一個家庭等，都是需要領(lǐng)導(dǎo)的，一個領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)。同時，有領(lǐng)導(dǎo)很重要，但亦如書中所說，領(lǐng)導(dǎo)并不唯一，可復(fù)制。
就本書而言，個人總結(jié)為四大點(diǎn)：角色定位、文化打造、目標(biāo)管理、時間管理。
首先，角色定位在于找準(zhǔn)自己在時間、空間等維度上的位置，綜合來看每個人都是集領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者三種角色于一體，并且角色間相互依存循環(huán)的，同時領(lǐng)導(dǎo)力在三種角色中都是存在的。在我看來，在不同的維度上，我們需要精準(zhǔn)的定位自己的角色，因?yàn)槿N角色的專注點(diǎn)是不樣的，比如領(lǐng)導(dǎo)者是定戰(zhàn)略的，管理者是搭班子、帶隊(duì)伍的，執(zhí)行者則是實(shí)現(xiàn)結(jié)果的。
其次，文化打造如大多數(shù)人所認(rèn)為很虛，但很重要，就像社會中不能沒有人際關(guān)系一樣，因?yàn)槲幕蛟旆先祟惖纳鐣䦟傩赃@一基本屬性。我的理解是在一個企業(yè)在最初定戰(zhàn)略時就應(yīng)該牽扯到一部分文化定位了，即描述一個企業(yè)的價值觀（或叫使命/愿景），這個價值觀既要包含對內(nèi)部亦要包含對外部的。所以在這一方面其實(shí)很多公司只是做到了一部分，比如阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時的使命是“讓天下沒有難做的生意”，細(xì)細(xì)一想其實(shí)這個還不夠能激發(fā)內(nèi)部員工努力并幸福的工作，因?yàn)樗幻枋隽藢ν獠康膬r值觀，對內(nèi)部的價值觀并沒有很好地體現(xiàn)畢竟基于人性來考慮，無私奉獻(xiàn)的人不可能多。轉(zhuǎn)到主題文化的打造，我認(rèn)為應(yīng)該同步在定戰(zhàn)略、搭班子、帶團(tuán)隊(duì)中，比如書中所講的游戲化組織，或者叫人性化組織，還有雙向溝通反饋、傾聽等，谷歌基本上算是早期嘗試扁平化管理的公司之一，國內(nèi)的'大多數(shù)公司如BAT也都在不斷重視文化打造這塊。我們一體兩翼一平臺在企業(yè)文化方面做得就很好，始終秉承思想引領(lǐng)方向，文化浸潤心靈的理念。
再次，領(lǐng)導(dǎo)力中的目標(biāo)管理，有一個方法論工具叫PDCA循環(huán)規(guī)則，即計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制。目標(biāo)計(jì)劃這塊可按照SMART原則制定，目標(biāo)夠具體、可考量、可達(dá)到、與業(yè)務(wù)相關(guān)、有時間節(jié)點(diǎn)。很多時候我們對于目標(biāo)的管理要么是有頭無尾，要么是無頭無尾，比如有目標(biāo)但沒有管理過程、考核結(jié)果，或者沒有目標(biāo)卻無序管理、不公平考核等等。目標(biāo)管理客觀上來講是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值觀的重要因素之一，目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部積極性的激發(fā)，對外部價值的體現(xiàn)都是正相關(guān)的。
最后，針對時間管理我想到的則是時間矩陣，即以重要、緊急的程度來區(qū)分事件的處理次序，優(yōu)先處理重要且緊急的事件、其次重要非緊急的事件、再次非重要緊急的事件、最后非重要非緊急的事件，如果要用一句話總結(jié)時間管理，我覺得應(yīng)該是用有限的時間做更多更有價值的事。
總的來說，一本好書能夠讓人成長，這是我讀完這本書的一個體會。同時，盡管知識能夠讓我們成長，但是更重要的還是實(shí)踐。未來，我要以“好好學(xué)習(xí)、好好工作”自勉。
讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感4
作為一個管理者，要想取得長足的進(jìn)步，不僅需要擁有個人的素質(zhì)和職業(yè)技能，更需要掌握可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力。可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力是指不僅能夠帶領(lǐng)自己，還能對團(tuán)隊(duì)成員有所幫助，使其得到發(fā)展和成長的能力。以下是我在閱讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書中所獲得的一些心得體會。
第一，清晰的愿景和目標(biāo)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須要有一個明確的目標(biāo)和愿景，讓全體成員清晰明了地知道公司走向和發(fā)展方向。目標(biāo)不僅要有長遠(yuǎn)性，而且要有實(shí)現(xiàn)性，并且需要與公司文化、使命、價值觀相一致，這樣才能得到員工的'認(rèn)可與支持。
第二，聆聽和溝通。領(lǐng)導(dǎo)者要能夠傾聽和尊重員工的意見和想法。通過溝通換取雙方的理解和信任，這樣才能建立良好的團(tuán)隊(duì)合作關(guān)系。同時，溝通應(yīng)該是雙向的，即領(lǐng)導(dǎo)者也要主動與員工分享自己的想法和決策，這樣才能讓員工更有歸屬感和信任感。
第三，激發(fā)和激勵員工。領(lǐng)導(dǎo)者要給員工提供足夠的資源和支持，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和想象力，讓他們感到自己做出的貢獻(xiàn)是有意義和有價值的。同時，在員工取得成果時，也要及時地給予認(rèn)可和贊揚(yáng)，讓員工感到被重視和被關(guān)注。
第四，培訓(xùn)和發(fā)展員工。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該注重員工的培訓(xùn)和發(fā)展，讓員工能夠不斷地得到提升和成長。通過培訓(xùn)和發(fā)展，員工能夠更好地適應(yīng)公司的發(fā)展需要，更好地完成自己的工作任務(wù)。
第五，建立團(tuán)隊(duì)文化和價值觀。領(lǐng)導(dǎo)者要建立良好的團(tuán)隊(duì)文化和價值觀，讓全體成員能夠朝著同一個目標(biāo)努力。團(tuán)隊(duì)文化和價值觀是公司長期發(fā)展的基礎(chǔ)，也是團(tuán)隊(duì)成員的共同信仰。
可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力是一種能力，能夠使領(lǐng)導(dǎo)者和員工一起成長和發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)者要有明確的愿景和目標(biāo)，注重溝通和聆聽，激發(fā)和激勵員工，注重員工的培訓(xùn)和發(fā)展，以及建立良好的團(tuán)隊(duì)文化和價值觀。只有這樣，才能建立一個具有可持續(xù)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)和公司。
讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感5
前面的文章談了目標(biāo)和培訓(xùn)，但其本質(zhì)還是為了打造企業(yè)的凝聚力，這是小企業(yè)最難達(dá)到的，甚至比贏利都難。凝聚力打造的關(guān)鍵是：一個以身做責(zé)，激情澎湃的領(lǐng)導(dǎo)。
我們想員工把企業(yè)的愿景當(dāng)成自己所追求的夢想，那自己首先要把企業(yè)愿景當(dāng)成自己崇高至上的夢想，并把它時刻掛在心上嘴邊。我們想員工主動努力去追求企業(yè)的愿景，那自己先要全力的付出去追求目標(biāo)。我們想企業(yè)員工富有激情，那自己先要擁有超越常人的激情。
一，傾聽
原文：傾聽是溝通的基礎(chǔ)，善于傾聽的人才能當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)。
非暴力溝通和關(guān)鍵對話兩本書里都講述了溝通的第一步就是：傾聽。
第二步是復(fù)述，復(fù)述是很關(guān)鍵一步，代表你認(rèn)真傾聽了對方的話語，利用復(fù)述的這個時間理清自己的思路。
第三步是提問，提問的又分兩種，如果希望幫助對方理清思路，盡量用封閉性問題，讓對方選擇其中一項(xiàng)。如果是想獲得更多信息，那要學(xué)會使用開放式問題，比如你覺得這個事情怎么樣，或?yàn)槭裁茨阌X得這樣處理合適呢？
成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的前提，就是通過認(rèn)真傾聽與員工建立情感賬戶。只要能做到這一點(diǎn)，無論任何時候，與員工溝通都會變得非常順利。我很善于傾聽，也很善于幫助對方理清思路，但在開放性提問方面很是不足，其實(shí)開放性提問才更能聽取到對方的建議。
二，鼓勵和批評
原文：反饋分為正面反饋和負(fù)面反饋兩種，其中對員工的工作進(jìn)行正面反饋，即我們俗稱的表揚(yáng)。有些人認(rèn)為，與負(fù)面反饋相比，正面反饋看上去僅僅是一個錦上添花的過程，對于員工的工作沒有實(shí)際的作用。然而，事實(shí)并非如此。
領(lǐng)導(dǎo)者的效能其實(shí)不在于挑毛病，而是在于鼓勵與夸獎，夸獎有簡單的類似于你很好，但這種完全不夠，應(yīng)該是加上具體的事項(xiàng)和期盼，比如說，你干得很好，你編輯的程序bug非常少。在指出下屬問題時，切記一定要指出事實(shí)，不要瞎說觀點(diǎn)，事實(shí)為主，不要用影響公司發(fā)展來感動他，這是不可能的，應(yīng)該著重于他的行為對他個人的影響來改變他的思維。
批評是要建立感情帳戶上的，感情帳戶是通過培訓(xùn)和傾聽來建立的，批評大過于感情帳戶，員工就跑了，批評如果小于感情帳戶，那他會改正。我一般來說以鼓勵為主，批評極少，批評我能以事實(shí)為基礎(chǔ)，但鼓勵也要以事實(shí)為基礎(chǔ)，這是我所沒想到的，以后一定要注意。
三，領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)
領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是指出大方面，并且鼓勵士氣。管理者的本質(zhì)在于制定規(guī)則，指導(dǎo)下屬去完成任務(wù)，執(zhí)行者的本質(zhì)在于理解任務(wù)，在限定的時間內(nèi)完成并反饋，反饋是重點(diǎn)。
領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)就是背鍋，為公司犯下的錯誤背鍋。曾國藩前期屢戰(zhàn)屢敗，失敗后他就去跳河自殺，以此來承認(rèn)是自己的錯誤。下屬遇到了這種肯背鍋的上司，怎么能不感激涕零呢？
領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)是培養(yǎng)下屬成長，給予下屬更大的發(fā)展空間。這是很多公司越作越大的原因所在，要不停的`擴(kuò)大規(guī)模和跨度，來給越來越優(yōu)秀的下屬更大的發(fā)展空間，同時企業(yè)也得到了長足的發(fā)展。
這正是我欠缺的，我當(dāng)年就是太過親力親為，脫離了領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)，禁錮了自己，也失去了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員成長的機(jī)會。但小公司的優(yōu)勢就在于領(lǐng)導(dǎo)者親力親為，能了解到公司的第一線最實(shí)際的情況，然后靈活應(yīng)變。請謹(jǐn)記，領(lǐng)導(dǎo)者的分層是公司到了一定的規(guī)模才需要作出這樣細(xì)致的分配。
《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》是本好書，具有很強(qiáng)的實(shí)操力，我從中看到了許多以往在團(tuán)隊(duì)經(jīng)營中犯下的錯誤，也學(xué)到了很多知識。領(lǐng)導(dǎo)力的養(yǎng)成其實(shí)并不深奧，重點(diǎn)在于有沒有用心去實(shí)踐。愿景、培訓(xùn)、傾聽、鼓勵、擔(dān)責(zé)，這五項(xiàng)組成了最好的領(lǐng)導(dǎo)力。
盡信書不如無書，這是我一直堅(jiān)持的原則。下一章，我講講這本書的不足之處。知識和能力陷阱有時讓作者忽略了一些重點(diǎn)，因?yàn)樗旧硖鼐哂械膬?yōu)勢，就覺得大家都能辦到，而忽略了有些關(guān)鍵能力是別人不具有的。
讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感6
今天跟大家分享樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，我跟大家從三個方面講解：
第一，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力是學(xué)會的，是可以通過課堂學(xué)習(xí)掌握的，它不是一種感覺，首先我們要走出思維的誤區(qū)，就是思維里的墻，如曾經(jīng)人們認(rèn)為，四分鐘內(nèi)跑完一英里是不可能的，因?yàn)榇蠹叶剂?xí)慣了認(rèn)為這是一個極限，是人類達(dá)不到的，直到1954年，有位英國長跑者用3分59秒實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，接下來幾年陸續(xù)以更快的實(shí)現(xiàn)打破這種記錄，結(jié)論是當(dāng)人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來的問題就是技術(shù)和時間的問題。因此我們要打破領(lǐng)導(dǎo)力不可復(fù)制的模式，書中講到東方與西方的領(lǐng)導(dǎo)力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)國家運(yùn)行，當(dāng)一個皇帝能力不行時，那么這個國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個大的公司可口可樂，很多小型公司都會挖取大公司的人才，但可口可樂并不會因?yàn)橐恍┤瞬帕魇�，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實(shí)行，一、二、三原理，讓員工執(zhí)行起來就簡單易懂，可復(fù)制性強(qiáng)。所以，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，就是等于員工的執(zhí)行力。
第二，領(lǐng)導(dǎo)與管理的.區(qū)別。什么是領(lǐng)導(dǎo)者，什么管理者？大家看過亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區(qū)別的兩者，前者領(lǐng)導(dǎo)者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰(zhàn)士演講，那怕敵人再強(qiáng)大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨(dú)立團(tuán)在各團(tuán)中脫穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實(shí)現(xiàn)管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領(lǐng)導(dǎo)者。
第三，如何提高領(lǐng)導(dǎo)力？就是用游戲的方式實(shí)現(xiàn)，大家沒有沒看過《游戲改變世界》，這本書就詳細(xì)講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領(lǐng)導(dǎo)力？以下四個方法：
1、共同目標(biāo)；
2、及時反饋；
3、清晰明確的規(guī)則；
4、自愿參與。
通過閱讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書，我學(xué)會了領(lǐng)導(dǎo)力是可以復(fù)制的，當(dāng)我們成位一位領(lǐng)導(dǎo)或者已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)時，不防按照書中的方式去試一試。
讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感7
今年5月份有位同事給我推薦了樊登讀書會，說可以在閑暇的時候“聽書”。由于平時工作忙，靜下來讀書的時間非常有限，試聽了幾次覺得的確不錯，索性加入了會員。我聽的第一本管理方面的書就是《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，此書是樊登讀書會的創(chuàng)始人樊登自己寫的。讓我印象深刻，所以買了一本細(xì)細(xì)讀。
書中的很多觀點(diǎn)改變了我之前的認(rèn)識。就像書中說的那樣，領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)習(xí)來的，而且每個人都可以具備領(lǐng)導(dǎo)力。我越發(fā)的感覺到在工作中對待員工和生活中對待孩子沒有什么兩樣。怎么和人說話，怎么表揚(yáng)人，批評人，如何布置工作。這些都是有步驟、有工具的。領(lǐng)導(dǎo)力是有標(biāo)準(zhǔn)的，我們在布置一件工作時不能只說一遍，而是五遍，第一遍：布置任務(wù)，第二遍：請對方重復(fù)任務(wù)，第三遍：做此任務(wù)目的何在，第四遍：執(zhí)行任務(wù)會遇到什么困難，第五遍：遇到困難怎么解決。這樣一來，避免了很多工作不必出現(xiàn)的問題。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須和員工建立信任，建立團(tuán)隊(duì)，敢于放手，建立體系，制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。領(lǐng)導(dǎo)者要明確角色的定位，避免什么事情都要親力親為。所謂優(yōu)秀的管理者不僅僅自己做，還要發(fā)動別人做，通過別人完成任務(wù)。學(xué)會放手和授權(quán)，這點(diǎn)非常像我們養(yǎng)育孩子，我們經(jīng)常能看到一個什么都行非常強(qiáng)勢的媽媽背后一定有一個懦弱的孩子。對待員工也該如此，給予他們更多的成長空間。而且優(yōu)秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關(guān)注員工的內(nèi)心需求，通過切實(shí)可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團(tuán)隊(duì)。
一個團(tuán)隊(duì)一定要有團(tuán)隊(duì)愿景，一群為了同一個目標(biāo)同一個使命的團(tuán)隊(duì)，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規(guī)則和建立及時的反饋系統(tǒng)。打造團(tuán)隊(duì)的一致性，在實(shí)現(xiàn)愿景的路上只有一致可言，不一致的只能掉隊(duì)。管理者制定合理可行的目標(biāo)，通過目標(biāo)來管人，并且明確量化目標(biāo)。管理者明確人際溝通的四個象限，隱私象限，公開象限，盲點(diǎn)象限，潛能象限，理解了這四個象限，就很容易將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限。管理者必須學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，適當(dāng)?shù)奶釂�，都能在傾聽中解決員工的問題，拉近和員工的關(guān)系。管理者在工作中必須及時的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的'團(tuán)隊(duì)，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負(fù)面反饋時對事不對人。管理者必須利用有效時間，拒絕無效努力。
書中很多要點(diǎn)都剖析的精準(zhǔn)到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀第一遍，感覺很受啟發(fā)。讀書不是為了學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)，很多的點(diǎn)都是通的，我相信每一本書都有它的寓意，在這個當(dāng)下時刻，作為初入辦公室的我來說，這本書可以說是量身定做，我一定學(xué)以致用，努力挺高自己的工作能力。
讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感8
今天我分享的書名叫《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，我在本書中最大的收獲有兩點(diǎn)點(diǎn)：
一：四個象限（公開象限，隱私象限，盲點(diǎn)象限，潛能象限）
二：管理者的角色（領(lǐng)導(dǎo)者，管理者，執(zhí)行者）
4個象限：感觸最多的是盲點(diǎn)象限，很多人看不到自己的缺點(diǎn)，這就是盲區(qū)，甚至很大一部分人是不愿意接受自己的盲點(diǎn)的，當(dāng)有人指出我們的缺點(diǎn)時，甚至不愿意聽，不接受，但不代表它不存在。
最有效的方法就是，找到一個愿意提出我們盲點(diǎn)的那個人，或者當(dāng)聽到一個令我們很意外的說法，讓我們覺得非常不可接受的說法的時候，得停下來問自己一句說，這有沒有可能是我的一個盲點(diǎn)？
這句話特別重要，把這句話記住，今后聽到什么話都會問自己一下，這有沒有可能說的一個盲點(diǎn)？就會產(chǎn)生長足的'進(jìn)步。
還有就是潛能象限，這里提到一個故事：巴菲特的偶像是美國毛毯廠的廠長，那老太太88歲才創(chuàng)業(yè)，88歲突然不想當(dāng)老太太了，想當(dāng)CEO。就創(chuàng)辦了這個毛毯廠，一直干到106歲去世。
所以潛能象限是不可估量。我理解的潛能象限也就是心里暗示，信念，就像唐憎取經(jīng)的信念，這就是潛能象限。所以了解以后對我們的領(lǐng)導(dǎo)力有很大的好處，信念，堅(jiān)持，改進(jìn)不足就是領(lǐng)導(dǎo)力的基本
公開象限：我們要懂得去展示自己，這是我個人所缺的，國家領(lǐng)袖，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他們都會在不同的場合去演說，這就會讓自己公開象限不斷增加，擴(kuò)大，從而提高領(lǐng)導(dǎo)力的水平！
只要是做團(tuán)隊(duì)生意的人，無論自己是小白還是團(tuán)隊(duì)長，都需要突破去分享自己，去分享自己的夢想，一點(diǎn)點(diǎn)精進(jìn)，當(dāng)公開象限不斷增加，個人氣場也在不斷積累！這是需要邁出的第一步，不放棄任何一次展示自己的機(jī)會。
每個人都可以是管理者，領(lǐng)導(dǎo)者，執(zhí)行者，這個刷新了我過去的認(rèn)知，如果我們所處的環(huán)境，位置不能達(dá)到管理者時，那我們就同時作為這三個角色的切換，
管理是通過別人來完成工作
管理者最主要的責(zé)任是培養(yǎng)他人的成長，而如果一個凡事都喜歡親力親為的管理者，員工或則團(tuán)隊(duì)無法成長，會是他們的天花板，這是盲區(qū)，需要提醒每位管理者。
我就是典型的走進(jìn)管理者盲區(qū)的一種，當(dāng)然，今天我看到了問題，那已經(jīng)不是問題了，時間來改變
領(lǐng)導(dǎo)者是指定方向的人，它更是一種人際關(guān)系，團(tuán)隊(duì)精神，李云龍就是最典型的領(lǐng)導(dǎo)者，想要做好團(tuán)隊(duì)工作，領(lǐng)導(dǎo)者氣質(zhì)是必須具備的，帶動氛圍和團(tuán)隊(duì)士氣，通過營造氛圍來完成目標(biāo)的人
執(zhí)行者是負(fù)責(zé)給出結(jié)果的人
領(lǐng)導(dǎo)力是可復(fù)制的，通過了解四大象限去長期地突破和認(rèn)清自我，提升自我，再理清管理者，領(lǐng)導(dǎo)者，執(zhí)行者的具體涵義，通過日常工作的鍛煉，日積月累，一個人的領(lǐng)導(dǎo)力，氣場就會被鍛煉出來。
目標(biāo)都是可實(shí)現(xiàn)的。主要自己的成長路徑要清晰！愿我們每個人都能成長成自己喜歡的樣子
讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感9
一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力
二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別
三、溝通視窗
四、管理者角色
五、領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)
正文
一、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力
1.領(lǐng)導(dǎo)力是可以學(xué)會的
領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會嗎？很多人會搖頭。在東方，“領(lǐng)導(dǎo)力”被神化為一種“感覺”，似乎無法通過學(xué)習(xí)學(xué)會。
但在樊登的領(lǐng)導(dǎo)力課程中，成千上萬的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)老板通過學(xué)習(xí)，提升了領(lǐng)導(dǎo)力，帶來了企業(yè)發(fā)展切切實(shí)實(shí)的改變。
為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以學(xué)會？為什么領(lǐng)導(dǎo)力可以“復(fù)制”？
2.每個人都可以具備領(lǐng)導(dǎo)力
“復(fù)制”的關(guān)鍵在于工具化。掌握工具，人人可以具備領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)際效果也會事半功倍。
這一點(diǎn)上，西方社會走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業(yè)，講究的是工具化，把工作拆分成可以完成并檢驗(yàn)的步驟，員工接受訓(xùn)練，按照步驟行事，有條不紊。在這樣的體系中，員工效率變高，領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)效果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以復(fù)制的，可以輕松傳遞給下一個人，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的永續(xù)發(fā)展。進(jìn)一步說，這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領(lǐng)導(dǎo)力工具，實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的自我發(fā)展，就不必?fù)?dān)心某一個高管離開導(dǎo)致業(yè)務(wù)停滯不前，因?yàn)闀行碌膯T工及時補(bǔ)上，保證領(lǐng)導(dǎo)力的環(huán)節(jié)不斷、不亂。
3.員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力
還有一些領(lǐng)導(dǎo)者會陷入“執(zhí)行力”的迷思，執(zhí)著于提升員工的執(zhí)行力，卻不知道，員工的執(zhí)行力等于領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力，只有領(lǐng)導(dǎo)提升了領(lǐng)導(dǎo)力，才可能帶來員工在執(zhí)行層面的高效表現(xiàn)。
具體應(yīng)該如何去做呢？日本企業(yè)的做法值得借鑒。在日本企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)給員工交代工作任務(wù)，一般需要交代五遍。
第1遍，交代清楚事項(xiàng)；
第2遍，要求員工復(fù)述；
第3遍，和員工探討此事項(xiàng)的目的；
第4遍，做應(yīng)急預(yù)案；
第5遍，要求員工提出個人見解。
經(jīng)過這樣的復(fù)雜流程，可以確保員工充分理解做事的目的和方法，減少后續(xù)失誤的可能，避免徒勞無功，防止“重做”的風(fēng)險。而重做是企業(yè)最大的非必要成本。
和日本人的這種做法恰恰相反，許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”，這樣就會造成員工理解上的偏差，做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領(lǐng)導(dǎo)力高低的區(qū)別。
二、領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別
1.領(lǐng)導(dǎo)的核心驅(qū)動力“領(lǐng)導(dǎo)”和“管理”是不同的。二者之間的區(qū)別之一就是核心驅(qū)動力不同。管理的核心驅(qū)動力是“怕”。員工怕老板，擔(dān)心做事情做不好，擔(dān)心完不成KPI，這樣帶來的后果是，工作往往只是交差、應(yīng)付，沒有創(chuàng)造性，也沒有責(zé)任感，長此以往，還會導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的不和諧。和管理不同，“領(lǐng)導(dǎo)”的核心驅(qū)動力是尊敬和信任。員工對老板有著充分的尊敬和信任，相信跟著你能成大事，才會真正投入到工作之中，盡心盡力。用怕來驅(qū)動團(tuán)隊(duì)，這個行為就叫做“管理”；而用尊敬和信任來驅(qū)動團(tuán)隊(duì)，就叫做“領(lǐng)導(dǎo)”，二者的性質(zhì)有顯著的區(qū)別，所帶來的結(jié)果也完全不一樣。
2.游戲改變領(lǐng)導(dǎo)力
如何打造團(tuán)隊(duì)中的尊敬和信任？可以參照游戲的四個維度進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力塑造。
在《游戲改變世界》一書中，游戲被總結(jié)出四大特征。這四個特征也可以運(yùn)用在領(lǐng)導(dǎo)力上。
特征一：共同目標(biāo)
要給團(tuán)隊(duì)設(shè)置一個宏大的目標(biāo)，使得大家集體向目標(biāo)前進(jìn)，形成凝聚力；
特征二：及時反饋
要對員工的行為作出靈活、準(zhǔn)確的有效反饋，讓員工有參與感，進(jìn)而產(chǎn)生價值感；
特征三：清晰明確的規(guī)則
要為工作設(shè)置明確的規(guī)則，讓所有人有規(guī)可循、有章可售，打造公平環(huán)境；
特征四：自愿參與
要尊重員工的意愿，培養(yǎng)員工參與工作的自覺意識，推動工作進(jìn)程。
有了這四個特征，工作對于員工而言就不再是壓力，而是能夠樂在其中、創(chuàng)造價值的事業(yè)。
三、溝通視窗
1.什么是溝通視窗？
溝通視窗又叫“喬哈里視窗”（Johari Window），是一種分析模板，把人工作、生活中的事情分為四塊，代表四個不同的種類，在一起構(gòu)成了一個“視窗”。
溝通視窗中的四個象限代表了我們遇到的四種不同情況，需要分別處理，各有其特色。
2.公開象限
顧名思義，公開象限是自己知道、別人也知道的內(nèi)容。
在所有人中，公開象限最大的是名人、明星等公眾人物。他們頻繁露面參加公開活動，發(fā)表演講、出席儀式，也都是擴(kuò)大自己公開象限的過程。
公開象限越大，名氣越大。
3.隱私象限
隱私象限是自己知道、他人不知道的部分。人人都有隱私。
隱私象限內(nèi)部也有層次，共分為三層。其中最深處的是“Deep Dark Secrets”（DDS），即“又深又黑的秘密”，這是不可告人的部分。
在DDS之上，是程度較輕的秘密，比如你不好意思開口、但知道的事情，例如對同事的不滿，這部分我們的選擇往往是心照不宣。
再向上，還有一種秘密是我們忘了說的秘密。
忘了說的秘密就是“知識的詛咒”。在與人交流的過程中，我們經(jīng)常會陷入這種困局。我們自己會覺得自己說的話、做的事沒問題，但是會讓他人迷惑不解。
在營銷中，知識的詛咒也很嚴(yán)重。廣告人霍普金斯為舒立茲啤酒撰寫的廣告就是針對這一點(diǎn)。舒立茲啤酒采用了純氧吹制工藝，霍普金斯把這作為賣點(diǎn)，但是舒立茲的老板對此習(xí)以為常，沒有敏銳地發(fā)現(xiàn)。
4.盲點(diǎn)象限
盲點(diǎn)象限是我們自我認(rèn)識中的黑暗地帶，指的是他人知道、但我們自己不知道的部分。不識廬山真面目，只緣身在此山中。
消除盲點(diǎn)象限，需要借助他人的幫助，由他人說出我們自己沒有注意或者無法發(fā)現(xiàn)的盲點(diǎn)。
5.潛能象限
潛能象限是我們自己不知道、他人也不知道的部分，代表著我們的潛力。
潛能象限是這四個象限中最大的一部分，每個人的'潛能都值得去努力挖掘。
6.象限間的互相轉(zhuǎn)化
溝通視窗中的四個象限可以互相轉(zhuǎn)化。
把隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，我們采用的方法是“自我揭示”。具體的操作方法是主動向他人袒露自己的故事、自己的想法，讓別人多了解自己。
把盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限，采用的方法是“懇求反饋”，請求他人指出自己的盲點(diǎn)。
無論如何，象限轉(zhuǎn)化的目的都是盡量擴(kuò)大我們的公開象限，更好地發(fā)揮自己的影響力。
四、管理者角色
每個管理者身上都有三個角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個角色，才能帶來領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
三種角色的比重、三種職能發(fā)揮水平的高低，決定了管理者的三個層次。
1.領(lǐng)導(dǎo)者的角色
領(lǐng)導(dǎo)者是通過營造氛圍來提升績效的人。
管理團(tuán)隊(duì)時，團(tuán)隊(duì)的氛圍非常重要。氛圍好了，團(tuán)隊(duì)的凝聚力強(qiáng)，工作效果就好。反之，如果團(tuán)隊(duì)氛圍不佳，工作產(chǎn)出也不會好。
電視劇《亮劍》中的李云龍就是一個善于營造氛圍的領(lǐng)導(dǎo)者。他著力打造“亮劍精神”，同時領(lǐng)頭維護(hù)這個精神，使得自己的部隊(duì)上下齊心。
和李云龍相比，劇中的政委趙剛主要承擔(dān)的就不是營造氛圍的職能，他負(fù)責(zé)日常事務(wù)的管理，保證不出界，但無法營造氛圍、提升戰(zhàn)斗力。
2.管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事都要親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者，不是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。凡事親力親為，員工的創(chuàng)造力和活力會被壓制，領(lǐng)導(dǎo)者的精力也不足以承擔(dān)，最后的結(jié)果是毀滅性的。
3.執(zhí)行者的角色
執(zhí)行的核心定義是給出結(jié)果。
在日常的工作中，有太多的執(zhí)行者只是“執(zhí)行”命令、完成既定的動作，卻沒有給出相應(yīng)的結(jié)果、沒有產(chǎn)出。這樣的執(zhí)行是無效的，而且會傷害團(tuán)隊(duì)。
優(yōu)秀的執(zhí)行者需要認(rèn)真執(zhí)行，給出結(jié)果，同時及時對工作內(nèi)容本身進(jìn)行反饋，形成自己的認(rèn)識和見解。
讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感10
讀書我有個習(xí)慣，喜歡讀后對書進(jìn)行一個小的總結(jié)，方便日后進(jìn)行復(fù)盤學(xué)習(xí)。當(dāng)我拿到樊登的這本《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》一書的時候，在心里埋下了疑問的種子，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力？既然可復(fù)制，那不是人人都可以具備，真有這么神奇的武器？能給我?guī)硎裁磫l(fā)可應(yīng)用到實(shí)際的工作中呢？
為了解開心中的疑惑，尋找一份滿意的答案，利用閑暇時間進(jìn)行了細(xì)讀，每個章節(jié)讀完后，結(jié)合工作中的實(shí)際體會用心去思考�？偨Y(jié)了以下工作中遇到的問題，在書中讓我體會比較深。
記得第一次跟隨公司老板去參與香港聯(lián)通的現(xiàn)場會議，會議結(jié)束前老板會進(jìn)行最后的復(fù)述總結(jié)，客戶確認(rèn)OK后會輸出會議紀(jì)要進(jìn)行郵件發(fā)送。然而在我們平常的一些開發(fā)過程中，出現(xiàn)沒有參與需求澄清和評審，就直接進(jìn)行開發(fā)，每個人的理解不一致，出現(xiàn)需求理解偏差的時候，返工的情況屢有發(fā)生，造成成本的浪費(fèi)。在一個企業(yè)中，最大的成本就是重做。作為一個管理者，如何降低重做？
對上：得到任務(wù)時，充分理解后，及時與任務(wù)安排者溝通對目標(biāo)達(dá)成一致；要結(jié)合實(shí)際判斷匯報時點(diǎn)。
對下：當(dāng)安排一個任務(wù)時，要充分與接受者做好思路、目的溝通，讓員工理解；明確交付階段時間，大概多久要跟我說一下進(jìn)展；明確告訴下屬，如果出現(xiàn)疑問及時溝通，降低重復(fù)成本。
書中的很多觀點(diǎn)改變了我之前的認(rèn)識，怎么和人說話，怎么表揚(yáng)人，怎么批評人，如何布置工作。這些都是有步驟，有工具的。領(lǐng)導(dǎo)力是有標(biāo)準(zhǔn)的，有方法的，我們在提問時，多提開放性的問題，多傾聽讓對方說出心中的想法。在項(xiàng)目總結(jié)過程中，需要對人進(jìn)行批評或負(fù)面反饋時，學(xué)會對事不對人，利用“三明治式”反饋模式，首先表揚(yáng)工作做的不錯的地方，然后指出工作中存在的問題，最后告訴改進(jìn)之后的成就。
作為管理者，必須和員工建立信任，建立團(tuán)隊(duì)，敢于放手，建立體系，制定標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。管理者要明確角色的定位，避免什么事情都要親力親為。優(yōu)秀的管理者不僅僅自己做，還要發(fā)動別人做，通過別人完成任務(wù)，給予他們更多的成長空間。而且優(yōu)秀的管理者都是擅長營造氛圍的高手，要關(guān)注員工的內(nèi)心需求，通過切實(shí)可行的手段真正打動員工，讓他們真正融入團(tuán)隊(duì)。
書中說到企業(yè)不是家，而更像一支球隊(duì)，目標(biāo)就是贏球。對于所管理的團(tuán)隊(duì)一定有團(tuán)隊(duì)的愿景，一群為了同一個目標(biāo)同一個使命的團(tuán)隊(duì)，做一件事就變得很容易。管理者還要制定清晰的規(guī)則和建立及時的反饋系統(tǒng)。打造團(tuán)隊(duì)的一致性，在實(shí)現(xiàn)愿景的路上只有一致可言，不一致的'只能掉隊(duì)。管理者制定合理可行的目標(biāo)，通過目標(biāo)來管人，并且明確量化目標(biāo)。管理者明確人際溝通的四個象限，隱私象限，公開象限，盲點(diǎn)象限，潛能象限，理解了這四個象限，就很容易將隱私象限轉(zhuǎn)化為公開象限，盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)化為公開象限。管理者必須學(xué)會傾聽，創(chuàng)建良性的交流通道。傾聽要用心，善用肢體需要，吸收對方的信息，開放性的提問，在傾聽中解決員工的問題，拉近和員工的關(guān)系。管理者在工作中必須及時的給予反饋，讓員工尊重和信任你。贏得員工的尊重和信任是管理者塑造員工行為的情感基礎(chǔ)。反饋一定是正面的，正面反饋引爆你的團(tuán)隊(duì)，什么是正面的，積極的不打消員工積極性的話語，負(fù)面反饋時對事不對人。管理者必須利用有效時間，拒絕無效努力。
書中很多要點(diǎn)剖析的精準(zhǔn)到位，而且配合了很多案例，很接地氣。通讀一遍，感覺很受啟發(fā)。從書中找到了答案，可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力就等于是員工的執(zhí)行力，領(lǐng)導(dǎo)力不是天生的，而是通過不斷反復(fù)練習(xí)，掌握工具，掌握方法，管理團(tuán)隊(duì)才會事半功倍。
讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感11
和管理者一樣，每個家長的身上也同時具有三個角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、執(zhí)行者。要分別發(fā)揮好這三個角色，才能帶來領(lǐng)導(dǎo)力的提升，從而成為一個合格的，成功的父母。
1、領(lǐng)導(dǎo)者的角色
領(lǐng)導(dǎo)者是通過營造氛圍來提升績效的人。
無論是管理團(tuán)隊(duì)還是經(jīng)營家庭，氛圍都是非常重要的。一個和諧，幸福，有愛，輕松，歡樂的家庭氛圍會讓每一個家庭成員都備受關(guān)愛和鼓舞，這樣的家庭就是一個能量滿滿的加油站，無論在外面遇到多大的風(fēng)浪險阻，家永遠(yuǎn)都是最溫暖、安全的港灣。所謂天清地寧出神童天翻地覆出神經(jīng)。所以有問題的孩子背后，一定有一個千瘡百孔的.問題家庭。
2、管理者的角色
管理者是通過別人來完成工作的人，只有明確了這個定義，才能避免“事必親躬”的錯誤做法。
凡事親力親為的父母，培養(yǎng)不出優(yōu)秀獨(dú)立的孩子，孩子的創(chuàng)造力和活力會被壓制，好奇心會被抹殺，在孩子想要發(fā)展自己的關(guān)鍵期沒有及時的提供支持，選擇循序漸進(jìn)的放手，等錯過了再想補(bǔ)救，孩子已經(jīng)失去了探索和求知的興趣，而父母往往也累得筋疲力盡，搞得焦頭爛額，還要還給孩子一句：“我都是為了你好”進(jìn)行道德綁架。
什么都替孩子做了反而會把孩子越推越遠(yuǎn)，只有讓孩子意識到他是家里的一份子，他也有能力為家里分擔(dān)一份力，孩子才會體會到價值感和歸屬感，孩子才能明白什么是責(zé)任感。
3、執(zhí)行者的角色
執(zhí)行的核心定義是給出結(jié)果。
我們往往會在日常生活中成為控制孩子執(zhí)行命令的人，而孩子也漸漸的成為了只會執(zhí)行命令的機(jī)器，沒有反饋，沒有反思，沒有自己見解，甚至提不出問題。所以，我們在生活中應(yīng)該多和孩子一起，共同商討解決問題的方案，專注傾聽，啟發(fā)式提問，避免用命令式的口吻和孩子溝通，多問開放式的問題，如“你覺得怎么樣”“你有什么想法”鼓勵孩子說出自己的想法，激發(fā)孩子的思考，讓孩子感受到被尊重。
傾聽的最高境界是要學(xué)會反映情感、學(xué)會反饋。反饋是塑造孩子正向行為的最重要工具。
讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感12
今天跟大家分享樊登老師的《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》，我跟大家從三個方面講解：
1、什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力；
2、領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別；
3、如何提高領(lǐng)導(dǎo)力。
第一，什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力？領(lǐng)導(dǎo)力是學(xué)會的，是可以通過課堂學(xué)習(xí)掌握的，它不是一種感覺，首先我們要走出思維的誤區(qū)，就是思維里的墻，如曾經(jīng)人們認(rèn)為，四分鐘內(nèi)跑完一英里是不可能的，因?yàn)榇蠹叶剂?xí)慣了認(rèn)為這是一個極限，是人類達(dá)不到的，直到1954年，有位英國長跑者用3分59.4秒實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，接下來幾年陸續(xù)以更快的實(shí)現(xiàn)打破這種記錄，結(jié)論是當(dāng)人們一旦意誤到一件事情是可能的，那么接下來的問題就是技術(shù)和時間的問題。因此我們要打破領(lǐng)導(dǎo)力不可復(fù)制的`模式，書中講到東方與西方的領(lǐng)導(dǎo)力，比如我國古代封建，皇帝代表最高權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)國家運(yùn)行，當(dāng)一個皇帝能力不行時，那么這個國家走向衰弱，甚至滅亡。反觀西方，如一個大的公司可口可樂，很多小型公司都會挖取大公司的人才，但可口可樂并不會因?yàn)橐恍┤瞬帕魇�，而奔潰，這里它們就用到了工具化：就是按步聚實(shí)行，一、二、三原理，讓員工執(zhí)行起來就簡單易懂，可復(fù)制性強(qiáng)。總結(jié)：什么是可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力，就是等于員工的執(zhí)行力。
第二，領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別。什么是領(lǐng)導(dǎo)者，什么管理者？大家看過亮劍中，李云龍與趙剛，很形象的區(qū)別的兩者，前者領(lǐng)導(dǎo)者善于制造氣氛，比如李云龍每次出征前，跟戰(zhàn)士演講，那怕敵人再強(qiáng)大，我們都要敢于亮劍精神，讓獨(dú)立團(tuán)在各團(tuán)中脫穎而出，反而管理者，是讓對方怕，只有不敢觸碰，才能實(shí)現(xiàn)管理，所以讓員工怕你，只能成為一名管理者，而做不了領(lǐng)導(dǎo)者。
第三，如何提高領(lǐng)導(dǎo)力？就是用游戲的方式實(shí)現(xiàn)，大家沒有沒看過《游戲改變世界》，這本書就詳細(xì)講述了游戲是怎么樣的改變世界，那如何用游戲搞高領(lǐng)導(dǎo)力？以下四個方法：
1、共同目標(biāo)；
2、及時反饋；
3、清晰明確的規(guī)則；
4、自愿參與。
通過聽《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》這本書，我學(xué)會了領(lǐng)導(dǎo)力是可以復(fù)制的，當(dāng)我們成位一位領(lǐng)導(dǎo)或者已經(jīng)是領(lǐng)導(dǎo)時，不防按照書中的方式去試一試。
讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感13
《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力》這本書是作者大衛(wèi)·瑪利曼所著，主要講述了如何成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，而且還能夠傳授給他人，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的可復(fù)制。
這本書的核心理念是，領(lǐng)導(dǎo)力不只是一個人的天賦或個人領(lǐng)導(dǎo)能力，而是一種可以學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、放大和傳遞的技巧和技能。在這個意義上，領(lǐng)導(dǎo)力不應(yīng)該僅存在于一個人的手中，而是應(yīng)該能夠被傳遞下去，在組織中發(fā)揮更大的價值。
在這本書中，作者通過豐富的.案例、實(shí)用的技巧和有效的方法，幫助讀者學(xué)習(xí)如何建立一個可以可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力。例如，作者提到了相信并賦權(quán)他人、培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)者、建立一個健康的領(lǐng)導(dǎo)文化等方法。這些方法需要領(lǐng)導(dǎo)者掌握一定的技能，如激勵、溝通、協(xié)作、戰(zhàn)略規(guī)劃等，以使領(lǐng)導(dǎo)力成為一個可以可持續(xù)地發(fā)展的資源。
這本書給了我很多啟示。不僅展示了領(lǐng)導(dǎo)力如何被構(gòu)建、放大和傳遞，而且還教會了我如何在自己的領(lǐng)域內(nèi)成為一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。它告訴我們，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們應(yīng)該不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展自己的技巧和技能，這樣才能夠真正成為一位可以復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)者，并為組織帶來更多的價值和影響。
讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感14
領(lǐng)導(dǎo)力不是天生帶來的能力，而是通過一系列可操作、可模仿、可踐行的工具：溝通視窗，目標(biāo)管理，傾聽反饋等鍛煉而來的。有幸學(xué)習(xí)了樊登老師的《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力》之后，對“領(lǐng)導(dǎo)力”有了重新認(rèn)知。
一、理清關(guān)系，打造團(tuán)隊(duì)一致性
每一位管理者都希望自己的團(tuán)隊(duì)更具有執(zhí)行力，員工的執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)的管理能力能否緊密配合，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)者能否在團(tuán)隊(duì)成員之間，建立信任、建立團(tuán)隊(duì)、建立體系和建立文化。
管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，明確自己的角色和定位，避免親力親為。衡景管理者的能力高低，就是看他能否培養(yǎng)出多少有合作意識，責(zé)任意識，擔(dān)當(dāng)意識的員工來。管理的定義就是通過別人完成任務(wù)，完成任務(wù)這一點(diǎn)好理解，大多時候我們還是能做到的，而樊老師舉例，三國時期，擁有五虎上將的'蜀國，最終無將可派的結(jié)局值得我們每一位管理者深思。
以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團(tuán)隊(duì)就是家，在家里就是要處理復(fù)雜的關(guān)系。而更加精準(zhǔn)的形容，應(yīng)該是一支球隊(duì)，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏得最終勝利。讓每個隊(duì)員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要員工做的事，變成他們自己要做的事，與此同時“退役”（離開）的老隊(duì)員還是熟人，絕不應(yīng)該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日后團(tuán)隊(duì)發(fā)展留下隱患，還能有諸多好處，這一點(diǎn)我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現(xiàn)在還都是好朋友，很多事情相互照應(yīng)著。
二、用目標(biāo)管人，而不是人管人
目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始，與人而言，是內(nèi)心堅(jiān)不可摧的精神支柱，與企業(yè)而言是推動其發(fā)展的最大動力。讓人朝思暮相，時刻不忘，做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才叫目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定出方向型、過程性、理性型的目標(biāo)，要學(xué)會運(yùn)用公式和管理標(biāo)準(zhǔn)化工具定出明確具體、可量化、可接受、可實(shí)現(xiàn)、符合實(shí)際、有時間限制的目標(biāo)來。同時也要注意并解決，員工參與不夠，執(zhí)行力差、資源匱乏、目標(biāo)拆分不清和目標(biāo)總在其變化這四個難題。
總而言之，這本書非常有學(xué)習(xí)和借鑒價值，希望我能在以后的實(shí)踐中不斷練習(xí)，運(yùn)用到自己的工作中。
讀《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》有感15
“領(lǐng)導(dǎo)力”傳統(tǒng)認(rèn)知――只可意會，不可言傳。目種意義上說這總是一些牛人與生俱來的技能。
領(lǐng)導(dǎo)力如何體現(xiàn)，如何衡量，以往那種教會徒弟餓死師傅的危險，導(dǎo)致相當(dāng)一部分的牛人躊躇滿懷，過人之處從不輕易視人。有幸拜讀了樊登老師的《可復(fù)制領(lǐng)導(dǎo)力》之后，對“領(lǐng)導(dǎo)力”這一問題進(jìn)行了重新認(rèn)知。
對照樊登老師的公式和方法，就以往工作中遇到的那些曾經(jīng)的棘手與頭疼難題，進(jìn)行復(fù)盤研究，發(fā)現(xiàn)之前確實(shí)走了不少彎路，問題出在了哪兒，一目了然。
每一位管理者都希望自己的團(tuán)隊(duì)更具有執(zhí)行力，員工的執(zhí)行力與領(lǐng)導(dǎo)的管理能力能否緊密配合，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)者能否從：團(tuán)隊(duì)成員之間的建立信任、建立團(tuán)隊(duì)、建立體系和建立文化這四重修煉當(dāng)中循序漸進(jìn)。
管理者的使命是培養(yǎng)員工，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，明確自己的角色和定位，避免親力親為。
衡量管理者的能力高低，就是看他能否培養(yǎng)出多少有合作意識，責(zé)任意識、擔(dān)當(dāng)意識的員工來！
管理的定義就是通過別人完成任務(wù)，完成任務(wù)這一點(diǎn)好理解，大多時候我們還是能做到的`，而通過別人這一點(diǎn)，有時候真的是不放心，這個問題也是中國眾多創(chuàng)業(yè)公司的通病。要學(xué)會授權(quán)，別怕下屬犯錯。樊老師曾舉眾人所識之例，三國時期，擁有五虎上將的蜀國，最終無將可派的結(jié)局。值得我們每一位管理者深思。
要給員工試錯的空間，培養(yǎng)屬于員工自己的責(zé)任感，讓他們迅速成長為獨(dú)當(dāng)一面的“大將”；同時也要培養(yǎng)自己成為營造氣氛的優(yōu)秀管理者，讓使命必達(dá)的執(zhí)行層和面面俱到的中層緊密的和自己團(tuán)結(jié)在一起。新銳是年輕的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的一代，用游戲化的組織方式讓工作變得更有趣。游戲的目的就是通關(guān)，目標(biāo)明確！組織所有力量為完成最終目標(biāo)而戰(zhàn)斗。想要玩兒游戲，制定清晰的游戲規(guī)則、建立及時的反饋系統(tǒng)和自愿參與的機(jī)制是確保“游戲”正常運(yùn)行的基本保障。以前總能聽到這樣的比喻，公司就是家，團(tuán)隊(duì)就是家，在家里就是要處理復(fù)雜的關(guān)系。而更在精準(zhǔn)的形容，應(yīng)該是一支球隊(duì)，大家聚在一起是為了進(jìn)步，為了贏得最終勝利。
讓每個隊(duì)員找到自己的位置，要獎罰分明，把你要隊(duì)員做的事，變成他們自己要做的事。與此同時“退役”（離開）的老隊(duì)員還是熟人，絕不應(yīng)該變成路人或者仇人。處理好前員工的問題，既不為日后團(tuán)隊(duì)發(fā)展留下隱患，還能有諸多好處，這一點(diǎn)我個人也有體會，好多之前離職的員工，到現(xiàn)在還都是好朋友，很多事情相互照應(yīng)著！目標(biāo)是一切管理的基礎(chǔ)和開始，與人而言，是內(nèi)心堅(jiān)不可摧的精神支柱，與企業(yè)而言是推動其發(fā)展的最大動力。
讓人朝思暮想、做夢都想，一想起來就會熱血沸騰的才能叫目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定出理性、過程及方向型的目標(biāo)，要學(xué)會運(yùn)功公式和管理標(biāo)準(zhǔn)化工具定出明確具體、可量化，可實(shí)現(xiàn)、符合實(shí)際、有時間限制的目標(biāo)來。同時也要注意到，員工參與不夠，執(zhí)行力差、資源匱乏、目標(biāo)拆分不清和目標(biāo)總在其變化這四個難題，尤其是第四個！利用好溝通視窗，改善人際關(guān)系，運(yùn)用好溝通四象限。隱私象限，正面溝通避免誤解。DDS、不好意思說和忘了說這些俗稱“知識詛咒，會給企業(yè)帶來非常嚴(yán)重的后果，要引以為戒！盲點(diǎn)象限，利用反饋看到自身局限，你眼中缺陷在別人看來可能就是優(yōu)點(diǎn)，不盲目、不一概而論，要理性的分析判斷。潛能象限，不要輕視每一位員工的潛能，一個好的團(tuán)隊(duì)能讓80%的員工得到80分。
充分發(fā)揮員工的潛能。公開象限，讓員工尊重你，而不是怕你，靠成員怕來的約束叫管理，靠成員尊重和信任來約束的行為才叫領(lǐng)導(dǎo)。
能將隱私象限和盲點(diǎn)象限轉(zhuǎn)為公開象限的領(lǐng)導(dǎo)可以更好的提升自己的管理水平，成為高級的領(lǐng)導(dǎo)者！善于傾聽的人才能當(dāng)個好領(lǐng)導(dǎo)，用心傾聽建立員工的情感賬戶，要吸收對方的信息，溝通時要學(xué)會運(yùn)用和格外注意肢體語言，要用認(rèn)同化解對方失控的情緒。良好的溝通能讓員工在團(tuán)隊(duì)中獲得歸屬感，這種歸屬感是團(tuán)隊(duì)凝聚力的重要來源。
團(tuán)隊(duì)建設(shè)的至關(guān)重要。及時反饋，得到員工的尊重和信任，在這里注意別用績效考核來代替反饋，要警惕“推理階”，避免自己的主觀判斷給員工帶來誤解和傷害。要通過正面的反饋來引爆團(tuán)隊(duì)。要注意正面反饋的三個層次，運(yùn)用好二級反饋！激勵可以讓員工業(yè)績翻倍。還要特別注意，遇到負(fù)面反饋時，要對事不對人。
有效利用時間，只有科學(xué)的安排好事物處理的順序，才能提高效率及成本，要把時間用在關(guān)鍵要務(wù)上，分清楚“理事”和“管人”，我們大多時間都忙于理事！而優(yōu)秀的管理者會更注重管人。管理者最重要的任務(wù)是要培養(yǎng)員工！星巴克的案例更值得我們深思。要告別效率低下的會議，運(yùn)用好六頂帽子，讓團(tuán)隊(duì)不再局限在單一思維模式，幫助團(tuán)隊(duì)管理者做出最正確的決策。
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