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如何引爆基層的自驅(qū)力？
【小編導(dǎo)語(yǔ)】如何引爆基層的自驅(qū)力?引爆基層的自驅(qū)力對(duì)一個(gè)公司有什么好處?那要怎么做才能把基層的自驅(qū)力發(fā)揮到極點(diǎn)呢?下面我們一起來(lái)看看這篇文章，希望對(duì)你有所幫助。
高新企業(yè)博銳集團(tuán)是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品的大型企業(yè)，老板徐一凡掌舵多年，自信游刃有余。但最近，他卻為“定戰(zhàn)略”的事情犯了難。
原來(lái)帶一幫兄弟打天下的時(shí)候，他徐一凡的話就是戰(zhàn)略，那時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都唯他馬首是瞻。但博銳集團(tuán)一天天的壯大，已經(jīng)不再是當(dāng)初那個(gè)可以輕易號(hào)令的小團(tuán)隊(duì)了。徐一凡的命令不可能事無(wú)巨細(xì)，于是，管不到的地方，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有自己對(duì)于外部市場(chǎng)和內(nèi)部資源的理解，不同的想法交織在一起，就是一鍋“大雜燴”，想法與想法之間還經(jīng)常“打架”。近幾年，他工作的常態(tài)就是四處救火，天天拍板。但誰(shuí)也不是諸葛亮，想得清楚所有的問題，這樣的玩法越來(lái)越讓他覺得不妥。
盡管以前嘲笑過“定戰(zhàn)略”是書呆子的玩法，但徐一凡還是下了當(dāng)一回書呆子的決心。于是，國(guó)內(nèi)著名的菲力咨詢被請(qǐng)進(jìn)來(lái)，為博銳集團(tuán)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略體系。好幾輪風(fēng)風(fēng)火火的中高層訪談、群眾座談、問卷調(diào)查、資料分析后，徐一凡拿到了一本印刷精美、上百頁(yè)的《博銳集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃》，看著上面復(fù)雜的分析、專業(yè)的詞匯、華麗的模型，尤其是規(guī)劃中提煉的“搶灘式”戰(zhàn)略思路，反正他覺得是那么回事。是呀，在高新企業(yè)這片尚待開發(fā)的處女地上，哪個(gè)企業(yè)不想“搶灘”呢?
不料，戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)布下去了，博銳集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)卻依然是各自為政，徐一凡三番五次地在大會(huì)上講戰(zhàn)略，下面的思路卻就是統(tǒng)一不到一起去。唯一的變化是，所有方案、文件的開頭，總是多了“為落實(shí)集團(tuán)公司‘搶灘式’戰(zhàn)略思路……”的由頭。
一、陷入執(zhí)行困局
看到戰(zhàn)略規(guī)劃幾乎要被架空，徐一凡有點(diǎn)著急，只能再次請(qǐng)回菲力咨詢。面對(duì)博銳的困惑，項(xiàng)目經(jīng)理李陽(yáng)似乎見怪不怪，直言戰(zhàn)略是“頂層設(shè)計(jì)”，必須要進(jìn)行“戰(zhàn)略解碼”，分解為具體任務(wù)，落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)單元，甚至每個(gè)員工，并輔以相應(yīng)的考核制度。
徐一凡點(diǎn)點(diǎn)頭，似乎很認(rèn)同這個(gè)清晰的邏輯。李陽(yáng)順勢(shì)舉出了成功案例，提議用“平衡記分卡”來(lái)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解，繪制一張實(shí)現(xiàn)“搶灘”目標(biāo)的“戰(zhàn)略地圖”，以確保“戰(zhàn)略解碼”的可靠性，把部門、團(tuán)隊(duì)、員工的行動(dòng)都統(tǒng)一到戰(zhàn)略的主題上，形成一種“戰(zhàn)略中心型組織”。隨著李陽(yáng)不疾不徐的講述，徐一凡的眼睛開始發(fā)亮，很快敲定了由菲力咨詢繼續(xù)開展“戰(zhàn)略解碼”項(xiàng)目。
菲力咨詢的方式簡(jiǎn)單而直接，一輪又一輪的“戰(zhàn)略解碼會(huì)”，分管不同業(yè)務(wù)的公司副總首先帶領(lǐng)二級(jí)部門和子公司總經(jīng)理將集團(tuán)層面的戰(zhàn)略分解為一級(jí)任務(wù)，二級(jí)部門和子公司總經(jīng)理再組織人員將一級(jí)任務(wù)分解為二級(jí)任務(wù)，以此類推，直至每個(gè)員工。當(dāng)然，這一過程中，菲力咨詢不僅進(jìn)行了“戰(zhàn)略解碼會(huì)”的組織，更在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供了“解碼工具”，確保任務(wù)分解的全面性和科學(xué)性。隨后是風(fēng)風(fēng)火火的戰(zhàn)略解碼責(zé)任書，任務(wù)的完成與績(jī)效全面聯(lián)動(dòng)，“搶灘式”戰(zhàn)略儼然已經(jīng)落實(shí)到了組織的每一個(gè)細(xì)胞。
徐一凡很滿意自己的選擇，李陽(yáng)也很滿意自己的作品。但是，戰(zhàn)略解碼完成后的第二個(gè)月，徐一凡似乎嗅到了一絲不同的味道。原來(lái)，盡管戰(zhàn)略解碼已經(jīng)將任務(wù)分解到了各個(gè)二級(jí)部門和子公司，但這一層級(jí)的單位仍然是將完成戰(zhàn)略解碼的任務(wù)和日常工作分解為“兩層皮”，一手組織精干力量編寫材料向集團(tuán)匯報(bào)，一手還是按照既有模式開展日常工作。李陽(yáng)在回訪博銳集團(tuán)時(shí)也了解到了這一情況，但他馬上向徐一凡解釋道，打造“戰(zhàn)略中心型”組織，有一個(gè)從“形似”到“神似”的過程，最終始終會(huì)回到“形神合一”的狀態(tài)。
徐一凡將信將疑，但兩個(gè)月后，李陽(yáng)口中的“形神合一”卻遲遲沒有出現(xiàn)，“兩層皮”的現(xiàn)象甚至愈演愈烈。眼見一番周折后戰(zhàn)略依然沒有開始落地，徐一凡責(zé)令集團(tuán)若干職能部門成立了專項(xiàng)調(diào)研組進(jìn)行調(diào)查。
隨后，調(diào)研組反饋的報(bào)告總結(jié)了三條原因：
第一，有的任務(wù)分解沒有考慮下一層級(jí)的能力、資源和任務(wù)的周邊環(huán)境，導(dǎo)致分解下來(lái)的任務(wù)無(wú)法執(zhí)行。例如，集團(tuán)戰(zhàn)略提到要“實(shí)現(xiàn)向輕資產(chǎn)、高盈利模式轉(zhuǎn)型”，分解到下一級(jí)的任務(wù)是“實(shí)現(xiàn)XX等8類產(chǎn)品模塊外包”，但事實(shí)上，某些產(chǎn)品模塊的外包市場(chǎng)尚未成熟，根本找不到供應(yīng)商，這就意味著要“培養(yǎng)供應(yīng)商”。
第二，任務(wù)分解限定了下一層級(jí)的執(zhí)行方向和范圍，導(dǎo)致一些可能有價(jià)值的任務(wù)并未包括在“戰(zhàn)略解碼”確定的任務(wù)清單中，執(zhí)行者顯然不愿意放棄這些任務(wù)。例如，集團(tuán)戰(zhàn)略提到要“擴(kuò)展分銷網(wǎng)絡(luò)”，但事實(shí)上，一線營(yíng)銷人員發(fā)現(xiàn)大客戶的供貨關(guān)系并未穩(wěn)定，且供貨量并未飽和，“深耕大客戶”才是當(dāng)務(wù)之急。況且，如果不強(qiáng)化對(duì)大客戶的供貨關(guān)系，即使發(fā)展了分銷網(wǎng)絡(luò)，也有可能失去原來(lái)的高質(zhì)量客戶。
第三，由于任務(wù)分解是自上而下的，部門、團(tuán)隊(duì)和員工從直覺上感覺是被分派任務(wù)，下意識(shí)地“應(yīng)付”，而不是發(fā)自內(nèi)心地“執(zhí)行”，于是“作弊”現(xiàn)象便時(shí)有發(fā)生。一個(gè)典型的現(xiàn)象是，在任務(wù)逐級(jí)向下分解的過程中，每個(gè)層級(jí)為自己設(shè)定的任務(wù)(為承接上一級(jí)任務(wù))總是會(huì)有所保留。每次分解雖然讓任務(wù)更加具體，但卻是一次對(duì)于戰(zhàn)略主題的削弱。
看著調(diào)研組的報(bào)告，徐一凡的眉頭越來(lái)越緊鎖，運(yùn)用了最成熟的管理工具，戰(zhàn)略卻依然無(wú)法執(zhí)行，甚至，這還不光是執(zhí)行的問題，戰(zhàn)略本身似乎就有問題!難道“戰(zhàn)略解碼”錯(cuò)了……?
二、戰(zhàn)略制定的柔性模式
經(jīng)此一役，徐一凡對(duì)李陽(yáng)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不再信任，于是痛定思痛，暫時(shí)放下了“戰(zhàn)略解碼”。自己沒有完全想通問題，但又不敢貿(mào)然引入咨詢機(jī)構(gòu)，徐一凡索性指示人力資源部以培訓(xùn)名義請(qǐng)來(lái)國(guó)內(nèi)的一些相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜�，講授“戰(zhàn)略執(zhí)行和組織能力”的課程，課程之后，他會(huì)留出一些與專家單獨(dú)交流的時(shí)間，專門請(qǐng)教博銳的問題。
讓徐一凡遺憾的是，大多專家并沒有否定李陽(yáng)“戰(zhàn)略解碼”的思路，只是提出“在分解任務(wù)時(shí)掌握更多基礎(chǔ)信息，改進(jìn)戰(zhàn)略解碼的技術(shù)工具，建立執(zhí)行文化，加強(qiáng)考核力度”等措施。他不能說(shuō)這些沒有道理，但又始終覺得少了點(diǎn)什么。
終于，一個(gè)年輕的Moo博士與徐一凡的簡(jiǎn)短交流讓他找到了自己的痛點(diǎn)。Moo博士的觀點(diǎn)很簡(jiǎn)單，他不贊成博銳這種面臨復(fù)雜戰(zhàn)略環(huán)境的企業(yè)采用“戰(zhàn)略解碼”的模式分解戰(zhàn)略，準(zhǔn)確地說(shuō)，他甚至反對(duì)博銳采用“頂層設(shè)計(jì)”的模式制定集團(tuán)層面的戰(zhàn)略。
Moo博士解釋道：“當(dāng)前，主流的戰(zhàn)略制定思路無(wú)疑是‘頂層設(shè)計(jì)’，簡(jiǎn)言之，這種模式就是‘信息自下而上，決策自上而下’。這是一種‘剛性模式’，存在兩個(gè)固有缺陷。
其一，信息自下而上的收集和決策過程是剛性的。新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)面臨的戰(zhàn)略環(huán)境已經(jīng)越來(lái)越復(fù)雜，形成了海量的信息。但‘頂層’收集信息的模式是‘按要求逐級(jí)上報(bào)’，‘要求’來(lái)自‘頂層’，上報(bào)的信息必然會(huì)有遺漏。另外，每個(gè)層級(jí)的信息都要經(jīng)過上一級(jí)的處理過濾才能上報(bào)，這個(gè)過程本來(lái)就是信息損耗的過程。信息經(jīng)過了遺漏和損耗變得不完整，基于此提煉出的戰(zhàn)略自然不可能是最佳的。博銳出現(xiàn)戰(zhàn)略制定不考慮環(huán)境因素的現(xiàn)象，正是因?yàn)闆Q策者沒有掌握到足夠的信息。
其二，決策自上而下的分解和演繹過程是剛性的。戰(zhàn)略(目標(biāo)、路徑)是高度精煉的信息，經(jīng)‘頂層’制定后，用‘戰(zhàn)略解碼’的方式向下分解，每個(gè)層級(jí)的戰(zhàn)略落實(shí)為任務(wù)需要下一個(gè)層級(jí)的分解演繹，這個(gè)過程也是信息損耗的過程，大量戰(zhàn)略在分解為任務(wù)的過程中走了樣。博銳出現(xiàn)有價(jià)值的任務(wù)被忽略的情況，正是因?yàn)榉纸鈶?zhàn)略的過程中某層級(jí)找錯(cuò)了方向，錯(cuò)誤就順著‘路徑依賴’越走越偏。換句話說(shuō)，戰(zhàn)略能否科學(xué)制定和完整落實(shí)，全依賴于每個(gè)層級(jí)的‘信息收集能力’和‘信息處理能力’，但問題是，每個(gè)層級(jí)的決策者都不可能是那種超級(jí)計(jì)算機(jī)。當(dāng)整個(gè)任務(wù)體系都形成了剛性，要進(jìn)行調(diào)整只有等到下一個(gè)戰(zhàn)略制定的時(shí)點(diǎn)，企業(yè)于是無(wú)法保持柔性(Flexibility)，隨環(huán)境的改變而適時(shí)調(diào)整。這種剛性模式的影響還體現(xiàn)在，無(wú)論是提交向上的信息，還是承接向下的任務(wù)，低層級(jí)總是受高層級(jí)的命令驅(qū)動(dòng)。如此一來(lái)，你自然無(wú)法期待他們有投入的熱情。”
徐一凡恍然大悟：“我們現(xiàn)在不僅是戰(zhàn)略的執(zhí)行問題，從戰(zhàn)略制定開始，我們的思路就錯(cuò)了!”Moo博士未置可否：“你們運(yùn)用的都是很好的管理工具，不能說(shuō)有錯(cuò)，只能說(shuō)你們面臨的環(huán)境太復(fù)雜，任務(wù)太多樣，需要有新的玩法。”
于是，在Moo博士的指導(dǎo)下，博銳集團(tuán)開始更新自己的戰(zhàn)略制定模式。他們首先在內(nèi)網(wǎng)上開辟了一個(gè)名為“我們的戰(zhàn)略”的平臺(tái)社交模塊(類似于論壇)，號(hào)召所有的員工打破自己的職責(zé)邊界，都參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中，并承諾為有價(jià)值的戰(zhàn)略建議提供專門的獎(jiǎng)勵(lì)。這種維基模式很快引起了員工的廣泛興趣，每個(gè)人都知道自己的觀點(diǎn)會(huì)被其他人看見，尤其是高層，短短的一個(gè)星期內(nèi)，居然收集了300多條有關(guān)戰(zhàn)略的建議。更有意思的是，由于博銳集團(tuán)制定了相應(yīng)的規(guī)則進(jìn)行引導(dǎo)，這些有關(guān)戰(zhàn)略的建議也不再是僅僅有關(guān)于建議人自己所在領(lǐng)域的，很多信息都被解讀出了新內(nèi)涵，創(chuàng)意頻頻涌現(xiàn)。接著，300多條有關(guān)戰(zhàn)略的建議被聚類為九個(gè)“關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域”，并相應(yīng)建立了子模塊，由集團(tuán)的分管該領(lǐng)域的副總直接關(guān)注。事實(shí)上，海量的建議涌向幾個(gè)領(lǐng)域并沒有使得集團(tuán)副總們手忙腳亂。平臺(tái)上，持有不同意見的建議者開始進(jìn)行辯論，而員工則可以對(duì)不同的方案進(jìn)行投票，成為了決策系統(tǒng)的一部分，員工們的評(píng)論從他們所處的位置出發(fā)，可以充分考慮戰(zhàn)略的可執(zhí)行性�；谒麄兊霓q論，結(jié)合圍觀者的意見和投票，本身具有專業(yè)知識(shí)的集團(tuán)副總們已經(jīng)可以輕易甄別出更優(yōu)的方案。
這種戰(zhàn)略制定模式也讓戰(zhàn)略的評(píng)估和更新變得動(dòng)態(tài)化，好的建議可以直接匯總到有決策權(quán)的“頂層”——集團(tuán)副總。有必要時(shí)，集團(tuán)副總也可以召集提出建議的員工召開專題會(huì)議，進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，并直接進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。而在原來(lái)，戰(zhàn)略的更新只能通過“滾動(dòng)規(guī)劃”中一年一度的修訂來(lái)實(shí)現(xiàn)。
這種柔性模式為博銳帶來(lái)的變化是顯著的。由于戰(zhàn)略制定參考了來(lái)自四面八方的信息，博銳的戰(zhàn)略視野變得異常開闊，幾乎囊括了所有戰(zhàn)略制定所需的信息，而且，員工還依靠專業(yè)知識(shí)對(duì)于這些信息進(jìn)行了過濾處理，參與了決策。另外，由于提交戰(zhàn)略建議的員工往往來(lái)自實(shí)踐一線，提交時(shí)就已經(jīng)考慮了相關(guān)環(huán)節(jié)的資源、能力和環(huán)境，即使提交時(shí)沒有考慮這些，也會(huì)在平臺(tái)上受到其他員工的驗(yàn)證，這就大大增加了戰(zhàn)略的可執(zhí)行性，方便了戰(zhàn)略向下分解。更重要的是，由于戰(zhàn)略是員工提出并參與制定的，這種認(rèn)同感使得執(zhí)行過程幾乎不需要考核……看樣子，所有的問題都迎刃而解了!
三、智慧群落催動(dòng)戰(zhàn)略裂變
這個(gè)案例中，博銳集團(tuán)成功的關(guān)鍵顯然也在于形成了一種“智慧群落”。基于這種組織模式，他們使得原本剛性、固化的大戰(zhàn)略“裂變”成了若干柔性、靈動(dòng)的小戰(zhàn)略。
“頂層設(shè)計(jì)”模式中，信息往上和決策往下兩個(gè)過程中發(fā)生損耗的根本原因是這種模式依靠權(quán)力群落來(lái)制定戰(zhàn)略。權(quán)力群落是指成員以“權(quán)力”標(biāo)識(shí)自己，并劃定自己決策等級(jí)和職責(zé)范圍的組織。這種組織中，每個(gè)人各司其職，各管一攤，形成了一個(gè)固化構(gòu)架，依靠這種固化構(gòu)架，是一種制定戰(zhàn)略的“剛性模式”。相反，智慧群落是指成員以“智慧”標(biāo)識(shí)自己，每個(gè)人都可以涉足不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，廣泛參與決策的“無(wú)邊界組織”，甚至“云組織”。這種組織中，每個(gè)人的職責(zé)是模糊的，但主題是明確的，大家基于同一個(gè)主題，積極貢獻(xiàn)自己的智慧，形成了一個(gè)柔性構(gòu)架，依靠這種柔性構(gòu)架，是一種制定戰(zhàn)略的“柔性戰(zhàn)略”。
在戰(zhàn)略環(huán)境單純的企業(yè)里(工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的典型特點(diǎn))，權(quán)力群落在制定戰(zhàn)略上有其價(jià)值，其對(duì)于信息的過濾精簡(jiǎn)和固化可以抓住主要問題，消除不確定性，穩(wěn)定生產(chǎn)系統(tǒng)。但在戰(zhàn)略環(huán)境復(fù)雜的企業(yè)里，戰(zhàn)略制定需要信息累積和頻繁創(chuàng)意，這就很有必要通過組建智慧群落來(lái)實(shí)現(xiàn)。一方面，群落中的每個(gè)員工都將變成“戰(zhàn)略知覺點(diǎn)”，源源不斷地提供制定戰(zhàn)略所需的一手信息。另一方面，群落中的每個(gè)員工都變成了“信息處理器”，整個(gè)群落變成了“超級(jí)計(jì)算機(jī)”，增加組織的“信息處理能力”，為戰(zhàn)略的制定創(chuàng)造更多的可能性。事實(shí)上，一些“激進(jìn)”的企業(yè)甚至將價(jià)值鏈上的合作者也引入了智慧群落，從更為寬廣的視角提供信息、處理信息，由此，戰(zhàn)略制定的主體變成了一種跨組織的“泛智慧群落”，即“公有云組織”。
“智慧群落”的本質(zhì)是“云組織”。在這朵“云”上，不同層級(jí)不同專業(yè)領(lǐng)域的員工打破日常崗位邊界可以進(jìn)行充分協(xié)作互動(dòng)。以制定戰(zhàn)略為主題，智慧群落中的成員可以貢獻(xiàn)大量的戰(zhàn)略建議，并不一定是基于自己所從事的工作，而是基于自己累積的知識(shí)(智慧)。這就使得智慧群落中提供的戰(zhàn)略建議數(shù)量大大超過了恪守職責(zé)的權(quán)力群落中提供的戰(zhàn)略建議數(shù)量。另外，智慧群落中兩個(gè)以上成員的互動(dòng)也會(huì)優(yōu)化這些戰(zhàn)略建議，并衍生出新的戰(zhàn)略建議。由此，智慧群落成為了一個(gè)戰(zhàn)略建議的孵化器，無(wú)數(shù)的“戰(zhàn)略建議”作為“云朵”組合在一起，成為了一朵“戰(zhàn)略云”。
“云組織”的精髓不僅在于資源(員工、戰(zhàn)略建議)能夠自由組合互動(dòng)，還在于最適合的資源能夠被高效篩選出來(lái)，引向任務(wù)。博銳的案例中，智慧群落只是提供了無(wú)數(shù)的戰(zhàn)略制定的可能性，其最終形成裂變之后的小戰(zhàn)略卻需要以下兩類互動(dòng)：
一類是群落成員利用自身的信息處理能力對(duì)“戰(zhàn)略建議”進(jìn)行判斷和優(yōu)化。經(jīng)過修正并獲得高支持率的“戰(zhàn)略建議”自然會(huì)被推送到?jīng)Q策的“頂層”，并最終成為正式的戰(zhàn)略。有企業(yè)將這類法則運(yùn)用到極致。Rite-Solutions是總部設(shè)在美國(guó)羅德島的一家軟件供應(yīng)商，它目前正嘗試一種基于游戲的戰(zhàn)略制定流程，其平臺(tái)是稱為“共同樂趣”的內(nèi)部證券交易所。Rite-Solutions未來(lái)的企業(yè)家準(zhǔn)備期待書(不是招募書)，說(shuō)明每個(gè)方案創(chuàng)造的價(jià)值潛力，和短期推動(dòng)方案所需的預(yù)算書，準(zhǔn)備公開上市。每個(gè)新股的起始價(jià)是10美元，每位員工獲得1萬(wàn)美元的虛擬籌碼，投資到虛擬的點(diǎn)子市場(chǎng)，并建立個(gè)人點(diǎn)子組合。資金流向有吸引力的方案，并貫穿方案開始到商業(yè)化的過程中。根據(jù)預(yù)算書的完成數(shù)量，員工資金的流向，以及在線討論板上對(duì)股票的評(píng)論，價(jià)值算法會(huì)重新為每股定價(jià)。當(dāng)一支新股積累人氣，升至公司最受歡迎的前20位，公司提供種子資金支持該舉措的發(fā)展，戰(zhàn)略建議也成為正式的戰(zhàn)略。
另一類是由決策“頂層”依靠自身的專業(yè)知識(shí)和戰(zhàn)略眼光，負(fù)責(zé)對(duì)難以取舍的“戰(zhàn)略建議”進(jìn)行選擇。其甚至還可以為了討論“戰(zhàn)略選擇”組織群落中表現(xiàn)出相關(guān)“智慧”成員進(jìn)行專題討論。這種法則中，“戰(zhàn)略建議”經(jīng)過“頂層”的甄別，最終成為正式的戰(zhàn)略。此時(shí)，“頂層”的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從為人指點(diǎn)迷津，無(wú)所不知的“決策者”轉(zhuǎn)變?yōu)榻吡λ伎既绾蝿?chuàng)造條件，激發(fā)公司員工潛力的“架構(gòu)師”。這并不意味著他們放棄了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)：一方面，他們導(dǎo)向了戰(zhàn)略討論的方向，甚至?xí)鲃?dòng)提出戰(zhàn)略主題引發(fā)討論，另一方面，他們保留了干預(yù)的權(quán)力，負(fù)責(zé)做出困難的取舍。此時(shí)他們的戰(zhàn)略眼光仍然具有不可替代的作用，而這也是制定優(yōu)秀戰(zhàn)略的關(guān)鍵。
從本質(zhì)上說(shuō)，選擇用“智慧群落”催動(dòng)“戰(zhàn)略裂變”的模式也是為了戰(zhàn)略的執(zhí)行。確保戰(zhàn)略的執(zhí)行有兩條思路：
其一是行政科層的思路，用頂層戰(zhàn)略層層分解并將任務(wù)下沉到執(zhí)行單元。也即是徐一凡開始走入的歧途。這種模式將戰(zhàn)略自上而下進(jìn)行分解，層層落實(shí)責(zé)任，并進(jìn)行考核�？己说木珳�(zhǔn)關(guān)鍵在于穩(wěn)定的指標(biāo)和可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。但在戰(zhàn)略變化的背景下，目標(biāo)在變，指標(biāo)就不可能穩(wěn)定。另外，按照平衡記分卡的指標(biāo)維度，在向下分解任務(wù)的過程中，考核指標(biāo)由外顯(財(cái)務(wù)、客戶)走向內(nèi)隱(流程、成長(zhǎng))，必須要身處特定工作情境的員工才能提出有效的考核指標(biāo)，有的指標(biāo)要實(shí)現(xiàn)考核還需要員工建立記錄臺(tái)賬，這使得被考核者完全有可能“應(yīng)付”考核。
其二是社群的思路，調(diào)動(dòng)員工的責(zé)任感和興趣使其主動(dòng)執(zhí)行。這也即是20世紀(jì)90年代廣受重視的“實(shí)踐社群(Communities of practice, CoPs)”的思路。按照Wenger(1998)的定義，實(shí)踐社群即是由一群分享一些想法、問題或?qū)δ骋恢黝}具有共同興趣的人構(gòu)成的高度專業(yè)化的非正式組織。智慧群落正是這樣一種實(shí)踐社群，在這種組織中，成員基于責(zé)任感和興趣進(jìn)行執(zhí)行。相對(duì)于第一種行政科層的思路，無(wú)疑是更加實(shí)際的。
四、戰(zhàn)略裂變的條件
戰(zhàn)略分為兩層：第一層是公司戰(zhàn)略，好比馬云決定阿里生態(tài)往哪個(gè)方向走;第二層是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，好比淘寶店家決定往哪個(gè)方向上走。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略可以由基層業(yè)務(wù)單元自由制定并執(zhí)行，但公司戰(zhàn)略卻需要構(gòu)架師的統(tǒng)合。本案例中，博銳關(guān)注的顯然是公司戰(zhàn)略，因?yàn)樗麄兿Ｍ軌蚪y(tǒng)合組織各個(gè)業(yè)務(wù)單元的行動(dòng)方向。
戰(zhàn)略裂變提供了一種制定戰(zhàn)略的柔性思路，這種思路的落地需要兩類條件。
第一個(gè)條件是開放的組織文化。這需要管理者暫時(shí)放下手中的權(quán)力，以平常心參與到與他人的交流中。一旦心態(tài)不能及時(shí)調(diào)整，成員感知到權(quán)力的存在，其觀點(diǎn)就有可能被抑制，組織就依然是權(quán)力群落。
管理者不能以權(quán)威身份預(yù)設(shè)觀點(diǎn)，這樣必然抑制觀點(diǎn)的表達(dá)。例如，一家互助保險(xiǎn)公司的領(lǐng)導(dǎo)熱情地邀請(qǐng)員工對(duì)一款即將上市的創(chuàng)新壽險(xiǎn)產(chǎn)品提提意見。雖然領(lǐng)導(dǎo)預(yù)計(jì)大家會(huì)普遍支持這一倡議，實(shí)際上卻無(wú)人響應(yīng)。深入觀察后發(fā)現(xiàn)，大家非常了解高管對(duì)這個(gè)新產(chǎn)品的期待，所以沒人敢公開發(fā)布不同意見，結(jié)果產(chǎn)品上市幾個(gè)月后便宣告失敗。
管理者還應(yīng)改變傳統(tǒng)高深莫測(cè)的形象，積極參與到群落的討論中。甚至，還應(yīng)在討論中大膽說(shuō)出自己不成熟的想法，展示自己并非完人，只有這樣才能讓更多員工參與到討論中。
再者，管理者還要主動(dòng)帶領(lǐng)下屬跨越崗位邊界，提出相應(yīng)意見。在權(quán)力群落中，每個(gè)人都會(huì)按照權(quán)力為自己劃定勢(shì)力范圍，而其他人一旦越界，就會(huì)被視為侵犯既得利益，這也就是“組織慣性(Organizational inertia)”形成的原因。要打破這種慣性，只有管理者“以專制打破專制”，當(dāng)“越界”成為常態(tài)，員工就會(huì)逐漸走入智慧群落的情境。
第二個(gè)條件是經(jīng)驗(yàn)豐富的“構(gòu)架師”。要“統(tǒng)合”就必須先“裂變”，“裂變”之后“統(tǒng)合”的才是能夠被執(zhí)行的戰(zhàn)略。統(tǒng)合必須要由構(gòu)架師來(lái)完成，即是“頂層”的高管，其掌握了最全面的企業(yè)信息，是導(dǎo)向群落成員協(xié)作，并對(duì)“戰(zhàn)略建議”進(jìn)行選擇的信息中樞。要?jiǎng)偃芜@一中樞，必須具有豐富的構(gòu)架知識(shí)，能夠在關(guān)鍵時(shí)刻做出關(guān)鍵的決策。盡管智慧群落中每個(gè)成員都參與了平臺(tái)戰(zhàn)略的制定，或是自己提出戰(zhàn)略建議，或是對(duì)他人的戰(zhàn)略建議提出修改意見、進(jìn)行評(píng)價(jià)，但因?yàn)槠渲R(shí)一般是具有“深度”而非“廣度”，關(guān)鍵的決策往往是在信息匯總后由具有全局意識(shí)的“頂層”做出的。所以，“頂層”中構(gòu)架師的知識(shí)廣度是戰(zhàn)略裂變能否高效運(yùn)行的關(guān)鍵所在。
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