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德魯克的關鍵思想：如何成為有用的人
Managershare：1994年，當36歲的吉姆柯林斯見到86歲的彼得德魯克時，管理大師留給他的印象是溫暖和善以及始終保持好奇心。年輕的柯林斯獲得了兩三條珍貴的建議，比如要打造思想而不是組織，柯林斯因此放棄了成立咨詢公司。而另一條重要建議，柯林斯在多年后才恍然大悟，并以此指導人生——應該少關注生存和成就，更專注于如何成為有用的人。
彼得德魯克(Peter Drucker)被尊為“現(xiàn)代管理學之父”已經是上個世紀的事，但人們對他的推崇絲毫沒有因為時間的增加而減少。從寶潔前CEO雷富禮(A.G. Lafley)到海爾創(chuàng)始人、董事長兼CEO張瑞敏，眾多優(yōu)秀企業(yè)家受益于他的思想。
德魯克將自己定義為“社會生態(tài)學家”(social ecologist)，其思想涵蓋商業(yè)與管理、社會與政治及對未來的推演分析等諸多方面。他對人類社會的貢獻不僅在于具體的思想，形成這些思想的活躍的思考方式同樣有著極高價值。觀察德魯克如何使用材料、推理、引證、演繹、歸納最后形成一個觀點，是任何人都可以學習借鑒的方法論。
吉姆柯林斯(Jim Collins)就是德魯克最著名的學生之一。不同于他的導師通過抽象思考從宏大社會層面提出深刻問題，柯林斯的專長在于以實證和系統(tǒng)的方法分析公司和組織的成敗。
《基業(yè)長期》和《從優(yōu)秀到卓越》讓柯林斯躋身一線管理學者，在系統(tǒng)研究過企業(yè)的成功后，新書《強者的沒落》(How the Mighty Fall: And Why Some Companies Never Give In，詳情請于Gemag.com.cn查詢《強者的沒落》和《尋找柯林斯》)從反面提出失敗的教訓。
在德魯克誕辰100周年的這個11月，讓柯林斯來談論這位偉大的思想家和他自己對企業(yè)的理解，沒有比這更適合的時候。
德魯克給我的重要建議
我第一次意識到德魯克的力量，是在斯坦福大學與杰瑞波勒斯為《基業(yè)長青》一書做研究時。在那些長青公司的建立和成長過程中，比如強生、通用電氣和寶潔，我很明顯地感覺到德魯克的思想痕跡。所以我開始想，這是一個對現(xiàn)代公司有著巨大影響的人物。
在寫《基業(yè)長青》時，我跟一位記者聊天，他問我最景仰誰，那當然是德魯克，于是他問我是否想見德魯克，我說好，卻從未想過真能見到他。但有一天，我接到德魯克的電話，讓我去拜訪他，于是1994年12月，德魯克在加州克萊蒙特非常和藹可親地迎接了我。
我對德魯克的第一印象是溫暖，以及他真正對我這個人及跟我談話感興趣。他就像一個喜歡在壁爐邊接待學生的和善大方的老教授，只是他恰好是個天才。我特別被他的為人所吸引，他給我的感覺是一個學識豐富的非常和善的老人，就像拜訪你最喜歡的老師。
讓我感到有趣的是，他一開始就問了我很多問題。要知道他是偉大的德魯克，已經86歲了，而我才36歲，還沒真正做出什么成績。他詢問我對什么東西好奇、感興趣，對設計自己的道路怎么想。
我們談到具體的想法，但更多是對獨立道路的抉擇。要當企業(yè)家有很多種方法，你可以建立自己的公司，但那不是我的道路;除了傳統(tǒng)學術路線，你也可以成為一個企業(yè)思想家，走自己的路。他真正幫我樹立了做一個企業(yè)知識分子和思想家的信心。
當我有機會提問時，我很好奇他怎么寫作。我描述了自己在寫作上的沮喪和困難，我說到有時我寫出一些東西但過后一點也不滿意，最后全部扔到廢紙簍重新開始。他看著我說：“啊，那就是主要進展�！彼J為寫完然后扔掉重寫真的是很好的進展。他86歲時已經寫了30多本書，但還在繼續(xù)寫作，之后又寫了10本左右，總想做得更好。我記得我問他對那些書中的哪本最感驕傲，他說：“下一本。我對還沒有寫出來的書更感興趣�！�
有些事情我一直沒有忘記。德魯克給過兩三個對我非常關鍵的建議，第一個就是我必須努力思考不做什么。他曾問我：“你是想打造出不朽的思想，還是不朽的組織?”我說是思想。他說：“那你就不能建立組織�！边@是我真正的轉折點。
當時我正在放棄傳統(tǒng)學術道路，建立一個咨詢公司、一個組織是很自然的選擇，但德魯克說：“你應該專注于打造思想而不是組織，讓其他人去建立組織。如果你去建立組織，就會(把精力和注意力)從建立思想上轉移開�！边@是我的決定性的關鍵時刻，從此我放棄建立組織，因為我的任務是建立思想。這是我從他那里學到的，也一直在努力保持的。
德魯克給我的另一個重要建議，直到多年后我才意識到其價值，并以此指引人生。這就是應該少關注生存和成就，而是更專注于如何成為有用的人。他的關鍵思想之一就是，如何讓你對世界有用。
我們經常在一起，反復討論很多問題，我也不知道我教給了他什么，很難想象有人能教導德魯克。也許我讓他知道了嚴謹?shù)难芯糠椒ú⒉灰欢ㄒ裆贁?shù)學術模型那樣限定在狹窄的問題中。
我認為一個大型實證和結構性研究項目也允許你提出很宏大的問題。德魯克總是對宏大問題感興趣，但他思考這些問題的方法更有機，比如大量閱讀、和很多人談話。我的方法論更結構性，比如回溯、對比、分析和數(shù)量分析等，我想宏大問題也能那樣解決給他留下了印象。
不變與萬變
我相信彼得·德魯克，也相信邁克爾·波特，他們的學說都是不受時間影響的基本原理。我們這群人總是試圖找到某種最好的方法，形成一些不是只適于一時一地，而是經久不衰的思想。
有些非常根本的思想經得起時間考驗，就像金字塔一樣�；仡櫣景l(fā)展的歷史就會發(fā)現(xiàn)，真正偉大的人類系統(tǒng)——社會、公司、組織——都必然有其根基和價值，提供讓其長青的理由，尤其是當外界條件變得困難時，能在一個混亂而難以駕馭的世界中提供指引。擁有這樣的價值觀就意味著你可以圍繞它做出很多變化，但有些東西是始終堅持的。愿景和現(xiàn)實間必然有差別，但重要的是必須有價值觀，長青的組織都有價值觀。
其次，沒有人就沒有偉大的事業(yè)。是人建造了國家、公司、科技和各種事物。管理和建筑人類系統(tǒng)的基石及本質都是人，而非組織本身。德魯克談得很多的一點是，讓人們持續(xù)一致地發(fā)展，讓他們根據(jù)自己天然的長處發(fā)展成于己、于人、于社會都有用的人，而不是試圖讓人變成不是他本來應該的樣子。這也是不隨時間改變的原則。
當然，建筑任何一項可持續(xù)的人類事業(yè)，都必須使用權力，但領導者應該知道什么是權力又該如何使用它。行使權力必須是為了比自我更大更重要的目標。
在保持價值觀的同時，系統(tǒng)中圍繞于它的東西必須能自動改變和進化。我曾問德魯克認為21世紀的管理實踐會發(fā)生怎樣的改變，他說：“大多數(shù)根本層面的東西還是那樣，但依附其上的東西將會變得截然不同�！蔽覀儾荒茴A見科技如何改變人們的溝通、不同類型的信息如何改變人們做事的方法和節(jié)奏，我們溝通、組織和決策等許多方面的事情都將完全不同，但一切始終從人開始。
無論時代怎樣變遷，要堅持的原則都是：將組織建立在不同人的不同專長上，圍繞于一定價值觀，根據(jù)能夠得到的資源進行部署，聚焦于真正擅長的領域，警惕不要輕易涉及不能真正做出成就和貢獻的領域。除了這些，其它一切都要保持開放、隨時進化。
我們從當前的金融危機學到的是，讓偉大公司衰落的不是危機，危機只是讓你的優(yōu)點和脆弱點暴露并被放大，而弱點是由你自己造成的，像英特爾這樣強大的公司就在危機中變得更強大。
真正的教訓是必須始終假設將有危機和壞運氣襲來，所以要保證能在危機到來之前就比現(xiàn)在更強大。關鍵不在于危機發(fā)生時做了什么，而是在之前做了什么。另一個問題是系統(tǒng)扭曲導致的風險與后果的脫節(jié)。商業(yè)活動就是你擁有資本和勞動力，然后獲得經濟回報。
在某種層面上，所有事物都有風險，問題在于隨之而來的上升和下降將對人們產生怎樣的影響，這也是我對企業(yè)和企業(yè)精神滿懷激情的原因之一。企業(yè)的本質就是回報和風險如影隨形，你可能成功也可能失敗，但在爬山的人是你自己，決定去山上什么地方的人也是你，選擇冒險和承擔后果和回報的人都是你，這就是企業(yè)家精神。
這場危機教會所有人的最關鍵一點是，不穩(wěn)定很可能成為世界一個越來越明顯的特征。即便這場危機過去了，各種事物最后回歸繁榮—我們知道怎么制造繁榮—也不可能重回穩(wěn)定。必須假設這是一個叫醒所有人的警鐘，還要經歷更多不穩(wěn)定性，而不是一場會熬過去的噩夢。但這不等同于我們必然會衰退，不穩(wěn)定也可以很強健、充滿增長，但重要的是不穩(wěn)定。
壞運氣就是好運氣
我們做《基業(yè)長青》一書的研究，就是想知道偉大企業(yè)家是怎么建立起后來成為偉大企業(yè)的公司的，他們都經歷了些什么。其中兩點很有趣，其一就是大多數(shù)基業(yè)長青的公司開局都很艱苦，商業(yè)想法都很失敗。
3M一開始就不成功，迪士尼早期的電影不怎么受歡迎，比爾·休利特(Bill Hewlett)和戴維·帕卡德(David Packard)在第一次成功之前做了8 個產品，波音曾經必須賣家具才能支持飛機制造……
這些今天看來很偉大的巨型公司都有很卑微的起點，但其日后的成功都來自于這些他們還是年輕企業(yè)家時遇到的挑戰(zhàn)和挫敗。偉大企業(yè)家之所以能成就偉大，部分就是因為他們早年是面臨著很多困難掙扎起家，這迫使他們從一開始就必須更強大。就像我常說的，壞運氣就是好運氣。
18家我們選出的基業(yè)長青公司有15家經歷過1930年代的大蕭條。他們認為蕭條會使自己更強大，因為蕭條迫使他們回歸基本價值觀，回歸企業(yè)精神的本質和基本原則。因此，像現(xiàn)在這樣的環(huán)境對那些能真正回歸本源的人是有利的。
企業(yè)始于車庫和睡在沙發(fā)上，當你經歷危機時，會發(fā)現(xiàn)原以為必需的一些享受其實毫無必要。真正的企業(yè)家從一開始就知道這點——你最初能忍受那些不方便和不舒適，以后也可以。對這樣的企業(yè)而言，經濟危機有助于它們回歸使其成就偉大的優(yōu)點和力量，當事情變得太簡單和太容易時，要保持忍受艱苦的能力就難得多。
一些曾是世界上最有權勢的巨型公司也會栽跟頭，比如通用汽車，對我而言，其中的教訓就是應該始終保持謙卑。即便取得成功，也要保持恐懼，因為沒有什么能保證成功會一直繼續(xù)下去。
首先，永遠做懷有疑問的人。我想到塑造了沃爾瑪輝煌的山姆·沃頓(Sam Walton)和惠普兩位創(chuàng)始人那樣的人。他們始終提醒自己不要驕傲自負，因為他們始終在學習，想知道更多，從不覺得自己已經一手把握真正的大圖景。就像德魯克，他是一百年來你所能遇到的最偉大的思想家，他怎么做?他在86歲的時候還在提問題。
其次，永遠不要相信好運。你的成功可能確實部分出自運氣，但始終要想到，如果好運出清怎么辦?如果成功真是靠運氣，而你又認為是因為自己的能力，當好運用完時，你就暴露了。
第三是始終要迫使自己去理解為什么能成功，而不是計算具體做了什么事成功的。成功不是因為我們做了這件事或那件事、然后繼續(xù)這樣做就能保持成功，必須跳出來思考更根本的原因，以及什么條件下讓我們成功的理由會失效。我在寫《從優(yōu)秀到卓越》時見了很多CEO，其中一位不想出現(xiàn)在書里，不想讓大家認為他們已經很卓越——因為當我們認為自己卓越時，便失去了卓越。
真正的關鍵不僅是創(chuàng)立公司和保護大公司，而是小的公司學習如何規(guī)�；瘎�(chuàng)新。問題不在于它們是否更創(chuàng)新，而在于是否有能力將創(chuàng)新規(guī)�；�。英特爾最偉大的貢獻不是發(fā)明、生產了存儲芯片，而是有能力將摩爾定律規(guī)�；�，并以此對整個人類社會產生巨大影響。
我們總是回顧亨利·福特，不是因為他發(fā)明了汽車，而是其規(guī)模化生產能力。真正能促進經濟增長的是有能力將創(chuàng)新規(guī)�；娜耍@與只是創(chuàng)新的人很不同。所以當你擁有了創(chuàng)造力，再將其與規(guī)模化能力結合起來，我認為這才是真正偉大企業(yè)家的創(chuàng)造。
筆與劍的人類戲劇
我曾受過約翰·加德納(John Gardner)的教導，他是《自我革新》(Self-Renewal)的作者。當時我還在斯坦福教書，他對我說，我太專注于“尋找興趣”，其實應該將更多時間花在“培養(yǎng)興趣”上�？纯吹卖斂�，他始終興致勃勃、對外界保持極度好奇。他曾說自己總是朝窗外看，問到底在發(fā)生什么，而不是看著房間里的鏡子。
一個最常見但最有力的關鍵問題是，我們的世界正在發(fā)生怎樣的改變?沒人能預言未來，但你能看見當下的變化，那么你就能提出問題：這種變化會產生什么影響?意義是什么?
德魯克的好奇心是與他看向窗外、詢問世界變化的欲望結合在一起的，這使他保持敏銳和生機。他對周圍的變化很敏感，每年都會隨機給自己的學生打電話，詢問“你們的世界發(fā)生了什么變化”。如果他還健在，肯定會對Fbook和Twitter這樣的新事物發(fā)表看法。
人的思想總在改變，因為始終在學習。一種改變是承認以前的想法都是錯的，如果認真思考，這樣的否定不太可能經常發(fā)生。更常見的是在既有認知上增添新的角度和理解。想象你有一個黑箱，裝著你必須理解的東西，比如好公司和壞公司的區(qū)別、各種人類系統(tǒng)，但你看不見里面。
于是你在黑箱的某個地方戳一個洞，然后拿燈來照。我的燈就是我的研究方法，德魯克的燈就是他能簡化很多問題的非凡電腦，其他人的燈可能是某種特別的框架，就像邁克爾·波特那樣。
這個洞和燈光能讓你窺見黑箱里的一點東西，比如關于商業(yè)和管理的各種原則，但必須認識到，你所見的只是那一個角度，還要在不同的地方戳更多的洞，窺見之前看不到的東西。如此反復，你所見的越來越多，框架不斷完善，但永遠只是整體的一部分，而非全景。
你的任務是保持好奇和鉆研精神，在生命結束前不停地戳洞和窺視。必須不斷增添新的理解，改變想法，否則就是死亡。這不意味著要拋棄過往得到的重要認知，新事物不太可能全盤否定你得到的真正重要的東西，而是給你新的理解和方法。
我相信人的任務是發(fā)現(xiàn)自己的真正天賦所在。無疑大部分東西都是可以學習的，無論是專業(yè)知識還是領導力。大腦和肌肉一樣可以被訓練，而且可以被訓練成不同的類型，比如寫作、商業(yè)或者管理。我們都擁有的創(chuàng)造力也是一種可以訓練的能力。
重點在于，你可以把自己訓練得更強大、更擅長于某個領域，而真正要提出的問題是：什么是你真正的天賦?你可能剛好擁有某種不同尋常的能力，在此之外，你的其它能力不一定能超出平均水平。
德魯克的獨特天賦是抽象思維。他提出宏大問題的能力絕佳，比如什么能讓社會更豐富多產、讓人更自由。這種抽象的思想中其實包含著巨量信息，這就很需要天賦。而比爾·克林頓這樣的政治家天賦就在于懂得如何玩政治游戲，偉大的拳擊手穆圣·阿里的天賦就是擊倒和讓對手出局，他把自己的這種獨特天賦用在了拳擊上。我們所有人身上深處都有某種獨特天賦，挑戰(zhàn)在于找到它并充分發(fā)展它。很多人直到50歲、甚至60歲才開始創(chuàng)造性工作，所以不要太早灰心放棄。
我認為企業(yè)家精神是一個關于生活和生命的概念，而非單純的商業(yè)概念。我讀研究生時，有位老師提出了一個絕妙想法——把你的生活變成一項創(chuàng)造性的藝術工作。我就是由此想到企業(yè)家精神是個生命概念。你可以按照數(shù)字給被分割的圖畫填上既定的顏色，但企業(yè)家精神是在空白畫布上憑自己的想象繪畫。
當年我在斯坦福教授小企業(yè)的企業(yè)家精神這門課時，學生總是對我說：“你總讓我們去探索自己的道路，你自己為什么不這樣做?”所以我決定，我可以繼續(xù)做教授和老師，但不是在大學這種傳統(tǒng)系統(tǒng)里，而是做自己的研究。這就是掙扎求生的企業(yè)家精神—尋找自己的道路。這很適合我，因為我喜歡獨立實驗。
我相信有兩種改變世界的方法，一種是劍，一種是筆。大部分世界是由“劍”改變的，即由那些行動的人改變，他們領導國家、建立企業(yè)、探索世界的某個部分。握筆的戰(zhàn)士則用思考和思想改變世界，用筆來拓寬握劍的戰(zhàn)士的思想，這就是我的哲學，用筆而非用劍的企業(yè)家精神。
當你觀察商業(yè)時，可以將其僅視為生意，也可以將其視為上演人類戲劇的舞臺。商業(yè)始終由人來建筑。我最近接到一位古典文學教授的電話，我們一邊談論《麥克白》一邊談論我不久前出版的新書《強者的沒落》。
我們談到悲劇藝術——莎士比亞給了我們《麥克白》，荷馬給了我們《伊利亞特》，而我記錄的是公司戲劇。關注商業(yè)也可以寫出《麥克白》和《伊利亞特》，這些都是關于人的問題和故事。對我而言，最終感興趣的還是人本身，人的戲劇，這才是真正有趣的事。
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