谷歌首席伯樂首爆用人之道「揭秘」
消息提示：這位伯樂認(rèn)為，管理層只應(yīng)招聘比自己強的人才，而同崗位近百倍的收入差距反而是最公平的薪酬機制，與員工聊職業(yè)發(fā)展和管理績效兩類話題，都應(yīng)在空間和時間上徹底隔離。
為什么谷歌的招聘面試一度高達(dá)20多輪?為什么員工收入差距50倍甚至100倍卻更公平?谷歌那些眼花繚亂的免費福利到底有什么用?
在即將于2015年12月出版的《重新定義團(tuán)隊：谷歌如何工作》一書中，谷歌首席人才官拉斯洛·博克(Laszlo Bock)結(jié)合自己9年來領(lǐng)導(dǎo)谷歌人力資源部門的實戰(zhàn)經(jīng)驗，首次公開了作為《財富》最佳雇主的人才管理黃金法則。
只聘用比你更優(yōu)秀的人
企業(yè)常常認(rèn)為盡快填補空缺崗位比耐心尋找最適合的人更重要，所以一不留神就執(zhí)行了“寧濫毋缺”原則。但這種招聘質(zhì)量要求上的妥協(xié)是一個極大的錯誤，聘用糟糕的員工就好似在鍋里扔進(jìn)了一顆老鼠屎，會拖累周圍人的表現(xiàn)、士氣和精力。
谷歌招聘流程的核心原則是：管理層只招聘比自己優(yōu)秀的人，預(yù)先設(shè)定客觀的標(biāo)準(zhǔn)，永不妥協(xié)。谷歌的首席人才官每年要處理200萬份以上的應(yīng)聘簡歷，在如此龐大數(shù)量的應(yīng)聘者中，能成功進(jìn)入谷歌工作的不足4%。谷歌的招聘周期曾一度長達(dá)半年，應(yīng)聘者要經(jīng)過足足25輪面試，才能知曉自己是否滿足一個合格谷歌人的要求。如今這一過程已經(jīng)被濃縮在1個多月之內(nèi)。
幫員工發(fā)現(xiàn)工作的意義
經(jīng)理的工作就是幫助員工發(fā)現(xiàn)這種意義。工作至少占據(jù)了人們每天1/3的時間，所以經(jīng)理應(yīng)該讓員工切身體驗到，工作不應(yīng)該僅僅是獲取薪水的`手段。
不公平薪酬制是最公平的薪酬制度
很多公司留不住最優(yōu)秀和潛力最大的員工，因為他們對公平有一種錯誤認(rèn)識。給員工薪酬可高于市場水平。谷歌認(rèn)為，薪酬公平并不是說所有在同級別崗位上的人都要拿同樣的薪水，或是上下差不到20%。薪酬與貢獻(xiàn)相匹配才能算得上公平，個人的薪酬之間應(yīng)該有巨大的差異。
在谷歌，兩個做著同樣工作的人產(chǎn)生的影響和所得獎勵可以有百倍之差。比如曾經(jīng)有名谷歌員工獲得了1萬美元的股權(quán)分配，而另外一名在同樣領(lǐng)域工作的員工卻獲得了100萬美元的股權(quán)分配。這并非常態(tài)，但是幾乎每個級別的薪酬差異都很容易達(dá)到300%至500%。在谷歌，很多情形下“低級別”崗位員工的收入比相對“高級別”崗位的平均水平員工收入還高很多。
職業(yè)發(fā)展談話比績效考評更重要
如果管理者將后果與批評結(jié)合在一起，員工感覺犯了一個錯誤就意味著在職業(yè)或經(jīng)濟(jì)上受損，那么他們就會爭辯而不是保持開放的態(tài)度去學(xué)習(xí)和成長。
職業(yè)規(guī)劃方面的談話要隨時進(jìn)行，確保平穩(wěn)且富有成效。在實現(xiàn)目標(biāo)的道路上，不管目標(biāo)有沒有實現(xiàn)，經(jīng)理人對于員工職業(yè)發(fā)展和管理績效的兩種談話都應(yīng)在空間和時間上分開。開啟發(fā)展談話時永遠(yuǎn)要保持這樣的態(tài)度：“我能做些什么幫你取得更大成功?”否則，員工的防御心理就會增強，學(xué)習(xí)將中斷。
另外，不管在什么情況下，都不要完全依賴經(jīng)理確定員工的表現(xiàn)情況，同事的意見也應(yīng)考慮。至于績效考評，谷歌的建議是最好要求經(jīng)理們坐在一起組成團(tuán)隊，共同校準(zhǔn)考評結(jié)果，確保公正。
關(guān)注最優(yōu)員工和最差員工
將最優(yōu)秀的人放在顯微鏡下觀察。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者不僅要識別出最佳全能員工，還要識別出特定方面最突出的員工。在專業(yè)方面分得越精細(xì)，就越利于發(fā)現(xiàn)明星員工比他人更成功的原因。然后不僅要讓其成為榜樣，圍繞其所做之事制定檢查清單，還要請他做老師，即使是半小時交談，也要促使其講清自己是如何開展工作的，而這個過程也有助于他們的成長。
與此同時，對表現(xiàn)最糟糕的員工也要心懷憐憫。大多數(shù)陷入困境的員工都是因為沒有找到合適的崗位，而不是因為自身笨拙。幫助他們學(xué)習(xí)或找到新的角色，但如果上述努力失敗，立刻辭退，因為他們在一個自己并非最差的環(huán)境中會更快樂。
把錢用在員工的人生重大時刻
盡管谷歌的員工薪酬差距很大，但很多時候，他們會用溫暖貼心的制度來體現(xiàn)真正的關(guān)心。
谷歌會把省下的錢用在員工遇到災(zāi)難或大喜之時，讓他們知道在人生低谷和頂峰之時背后都有整個機構(gòu)的力量做后盾。比如谷歌去世員工的伴侶可立刻獲得這名員工全部的未到行權(quán)期股票。在谷歌員工去世后的10 年時間里，谷歌會向該谷歌人的配偶支付其50%的薪水。如果家里還有孩子，這個家庭將每月額外獲得1000美元，直到孩子19歲，或 23 歲(如果孩子是全職學(xué)生)。
放棄部分權(quán)利，賦權(quán)給員工
對員工保持透明和真誠，給他們話語權(quán)，決定如何行事。對于傳統(tǒng)上一直進(jìn)行不透明管理的公司而言，一個真正有效的意見箱，會令員工感受到革命性的變化。如果擔(dān)心這樣做會有損權(quán)威，那么就告訴員工每種改變都只是試行幾個月�？尚芯屠^續(xù)，不行就停下來。
尋求員工的理解
有時在管理上你可能受挫，這時就需要倒退幾步，告訴員工你的想法。這樣做有助于促使他們從批判者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С终摺嶒炞呱狭藦澛返臅r候，他們的質(zhì)疑將給你帶來更多的益處。
書名：《重新定義團(tuán)隊：谷歌如何工作》
作者：拉斯洛·博克(Laszlo Bock)谷歌首席人才官，他加入谷歌后，谷歌員工數(shù)從6千增長到近5萬，在全球40多個國家設(shè)立了70多個辦公機構(gòu)。
出版信息：中信出版集團(tuán)，2015年12月
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