如何管理好中小型企業(yè)？
前段時間，大學同學給我打電話，告訴我他們公司快倒閉了，他要重新找工作。我問其原因，他說了四個字——“疏于管理”。有一句話是“大公司靠文化，小公司靠管理”，如果做企業(yè)只會經(jīng)營，不懂管理，那就算賺來再多的錢，遲早也會虧回去。我們就從人才評估、獎罰制度、如何放權、成本考核，以及如何激勵銷售團隊這五個方面來探討一下，如何管理好一家中小型企業(yè)。
關于人才
大家知道，對于人才管理，有句話叫“能者上，平者讓，庸者下，”如果把人才再細分一下，除了能者、平者，庸者以外，還可以分成5種類型：明星、瘦狗、野狗、小白兔和牛。以此為基礎，產(chǎn)生一個矩陣，這個矩陣的橫坐標代表價值觀認同，縱坐標代表個人能力：
1.明星。這種員工個人能力強(核心標志是業(yè)績突出)，價值觀認同度高。對于明星員工，不僅要對他們在工作上傾斜資源，提供支持，在物質(zhì)上慷慨給予，提供待遇，在精神上予以表彰，及時晉升，更要將他們作為典型，樹立成公司里的榜樣。
2.瘦狗。這種員工個人能力弱(核心標志是業(yè)績萎靡)，價值觀認同度低。對于瘦狗員工，要采取的方針是：開除。公司里不養(yǎng)閑人，如果一個團隊不能隨時剔除瘦狗員工，那公司就會越來越走向衰敗。
3.野狗。這種員工個人能力強，價值觀認同度卻極低。野狗員工的特點，源于性格中恃才傲物的本質(zhì)，對于有這樣苗頭的員工，如果不能提高他的價值觀認同度，使其成為明星員工，就會給團隊帶來負能量，長此以往，會削弱管理和制度的威望，形成不可估量的后患。對其個人而言，也很可能走上違規(guī)甚至違法的道路，所以對于公司來講，無論他個人的業(yè)績貢獻多大，這種員工也是不能要的。
4.小白兔。這種員工的個人能力弱，但工作態(tài)度好。小白兔往往讓人不忍下手或者無從下手，如果處理不好，很容易激起普遍同情，從而在大多數(shù)人中形成“管理者缺乏人情味”的觀念，但如果你不管，小白兔就會成長為大白兔，公司的業(yè)績慢慢就越來越下滑，所以我們對小白兔的做法是：發(fā)現(xiàn)小白兔員工以后，調(diào)動其工作崗位，比如，把她從原來的銷售部門轉為客服部門，如果換崗以后還是能力不能勝任，那就只能勸退。
5.牛。這種員工能力一般，做事態(tài)度也一般，是每個公司中數(shù)量最多的員工類型。牛型員工的最大特點是隨風倒。當一個團隊中由明星員工成為主導時，明星就會成為牛的成長方向;反之，當一個團隊中野狗成風時，他們就會將野狗作為自己的工作榜樣。
所以，我們的結論就是：在公司里，表彰和提拔明星，使其影響牛朝著積極正面的方向發(fā)展，干掉野狗和瘦狗，最后合理安排小白兔。
關于罰款
關于罰款這個問題，不同級別員工要差別對待：如果你的部下是一群基層的員工，你不僅要罰，而且要清清楚楚、明明白白地罰�？墒钱斈闾幱诟吖艿匚唬頌榭偨�(jīng)理，而你的下屬是一群部門經(jīng)理的時候，罰款的效果其實是最差的。
就好像當你是個小孩子時，你犯了錯，你父親可能會當眾打你，可是當你長大成人之后，你父親就不會這么做了，因為你的角色、你的身份已經(jīng)不一樣了。如果你父親還像小時候那么對你，你以后就不能做人了。
同理，對于經(jīng)理級別的人也是這樣，他的榮譽和過失不是他個人的事，而是屬于整個集體的。如果你今天當著公司所有員工的面罵你的部門經(jīng)理，讓他顏面盡失，可能他第二天就辭職了。
松下幸之助有一個行為準則：只在自己的辦公室里罵其經(jīng)理，出了辦公室，就對他非常尊重，在他的員工面前，還要維護他的權威，鼓勵他，讓他的員工以他為榮，否則，以后他布置工作，就不會再有人聽他的了。
關于放權
公司做大了，老板一個人的能力總是有限的，不懂得放權的公司，老板就是自己一直干到死，公司也做不大。但如何放權，又是一個技術活。我舉個例子。
我有個朋友自己開公司，他們公司是在電腦城里賣筆記本電腦的，公司有幾十人，我每次去，都看到他一個人在公司里忙得不可開交：進貨，銷售，結賬，售后維修，他都親自參與。后來，他有事情出差半個月，沒想到公司里的業(yè)務一落千丈。銷售賣不出去東西，顧客只認他本人;員工又不懂技術，顧客想維修，把機器拿來，看他不在，只能去找其他店。他這時才意識到問題的嚴重性：公司離了他就沒法運轉了!
之前他不懂得放權，總覺得員工的能力不如他，怕丟單可惜，每單生意都希望能夠獲取最大利潤;員工也不懂任何技術，遇到問題全推給他。還有一個更嚴重的問題：他雖然累得要死，但公司并沒有發(fā)展得很好!員工因為看不到什么上升的空間，每天上班都無所適從。
后來我就勸他，一定要學會放權。之后剛好有一個契機，他們公司需要成立一個維修部門，他就借此機會開始放權，他讓公司里一個技術不錯的老員工當了維修部門的負責人，又招聘了3個新人，由老員工負責帶。沒想到兩個月過去了，維修部業(yè)務毫無起色，除了那個老員工外，后進來的新人基本什么都修不了，后來才知道，原來老員工怕丟了飯碗，不愿意把技術教給那些新來的員工，導致新來的員工什么都學不到，基本上等于他花錢白養(yǎng)了3個閑人。
放權這種事，從來都不是一勞永逸的。英特爾老板安迪·格魯夫在《給經(jīng)理人的第一堂課》中說過這樣一段話：“沒有完備監(jiān)督計劃的放權等于瀆職!全程監(jiān)督整個被放權的案子，是確保結果盡如人意的唯一方式。監(jiān)督不是干涉，而是通過不時的檢查，來確定活動的進行一如預期。要定期向高級主管，也就是當初將項目放權給他們的人匯報!”
關于成本
對公司的日常運營來說，成本可分為兩種，一種是策略性成本，就是能夠給公司創(chuàng)造出利潤的花銷，比如產(chǎn)品的包裝費、廣告費，甚至是員工身上高檔的制服，因為這些錢跟利潤成正比，花得越多賺得就越多，所以這種錢不能省。另一種是非策略性成本，就是不能創(chuàng)造利潤的花銷，比如辦公打印，要給員工規(guī)定：打印紙必須要用滿雙面，只用一面就是浪費公司資源;業(yè)務員出去跑業(yè)務打出租車，有1.8元的，就最好不要坐2.6元1公里的。因為這些是不能創(chuàng)造利潤的花銷，你花了你的客戶也不知道(客戶不會因為你坐2.6的出租車，就選擇你們公司的產(chǎn)品)。
控制好成本，對于一家公司來說是非常重要的，尤其對于一些勞動密集型行業(yè)，利潤就都是這么一點一滴擠出來的。比如說，如果你們行業(yè)的平均利潤率是10%，假設你們公司現(xiàn)在的月流水是100萬元，那利潤就是10萬元，你如果想讓你們公司的利潤翻一倍，想賺到20萬元，有兩種做法：一種是把業(yè)績再提高一倍，把月流水變成200萬元。做過企業(yè)的人都知道，這個難度非常大。還有另外一種辦法，就是把經(jīng)營的總成本降低，包括跟供應商降低拿貨價、砍掉運營中非策略性成本、在公司內(nèi)開展節(jié)約競賽等，這樣下來，同樣也是100元萬流水，你省下來10萬元，加上原來的利潤10萬元，你的利潤就是20萬元，你就把你的利潤翻了一倍!當同行業(yè)的其他企業(yè)都是10%的利潤時，你卻可以達到20%!長此以往，笑到最后的人一定是你!
關于激勵
打過網(wǎng)游的人都知道，很多網(wǎng)游里都有個“BOSS-RUN”系統(tǒng)，就是在游戲里，你會反復去打一個BOSS，每次打死它，都有一定的'幾率爆出好裝備，經(jīng)常是10—20分鐘刷一遍，很多人經(jīng)常為了得到一件好裝備，反反復復地刷，也不會感到厭煩。
為什么呢?就是因為這個機制會給你希望，你會覺得每次都是一個新的開始，都是一個新的機會，都有新的可能。這次沒打出來想要的，不要緊，只需要再堅持十幾分鐘，下次就有可能出了!這就是“快速開始，再來一局”的魔力!
這么好的機制，我們?yōu)槭裁床话阉\用到公司的管理中去?比如，給公司的銷售團隊設立個“金蛋”和“銀蛋”獎勵機制，每天銷售額第一名的銷售員，可以得到現(xiàn)金獎勵100元(金蛋)，第二名可以得到現(xiàn)金獎勵50元(銀蛋)。
這樣做的好處就是：每個銷售員;每天都會像打了雞血一樣去力爭第一名，因為大家機會均等，只要努力，誰都有機會拿到獎勵。并且誰也不會計較自己昨天的排名，而是把每天都當成一個新的開始，每天都有一個新的希望。
為什么會這樣?有科學家研究過，人的大腦分為理智大腦和初級大腦兩個部分。理智大腦掌管人的理智、規(guī)劃等高級思維;初級大腦掌管人的欲望、簡單決策等原始本能。
比如，你跟員工說，一年以后要給他漲工資，讓他當主管，他會覺得這事屬于長遠規(guī)劃，甚至有點遙不可及，也就是說你只是喚醒了他的理智大腦那部分，不會讓他產(chǎn)生立即行動的想法。
但是如果你跟他說，你每天都有機會得到100元的額外獎勵，他就會非常樂意接受。因為你喚醒了他初級大腦的原始沖動，讓他覺得這事很刺激。大家想一下，為什么那么多人喜歡賭博?就是因為賭博就屬于這種“短期激勵”，讓人的初級大腦覺得很刺激!
所以，“快速開始，再來一局”這一招，其實是暗合了大腦的思維規(guī)律，它不僅可以激勵個人銷售員，還可以激勵以小組為單元的阿米巴團隊。當你把辦公室變成了競技場以后，所有人都會為了目標全力以赴。在公司里的每個員工，每天都全力以赴、奮勇爭先的情況下，你公司的整體業(yè)績也會隨之上一個新臺階。
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