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初創(chuàng)公司招聘的四項基本原則
對于初創(chuàng)公司而言，招到合適的千里馬人選是相當(dāng)重要的，那么在招聘的時候應(yīng)該注意什么呢?對于成立不久的公司來說招聘有什么原則?下面小編來跟大家分享下相關(guān)的內(nèi)容。希望對你有所幫助。
接下來幾個月的時間里，你們當(dāng)中很多人會做很多場面試和招聘。怎樣才能迅速完成招聘，把公司(和文化)建設(shè)得比我們現(xiàn)在更好呢?這是我們目前面臨的挑戰(zhàn)。為此，我愿提供一些招聘原則和啟發(fā)來指導(dǎo)大家做決定。
原則一：招聘意味著我們執(zhí)行失敗需要幫忙
首先要糾正一個誤解。招聘不是成功的結(jié)果。收入和客戶才是。招聘是我們自己不能充分發(fā)展的后果。這意味著我們需要幫忙。完美企業(yè)是一臺接入互聯(lián)網(wǎng)的計算機。從我自己開始，每個人都是多余的�，F(xiàn)在我們又要把日常開支增加 50%了。
我要重申一點。我們增加 50%的日常費用是因為我們執(zhí)行失敗。這不值得自豪。實際上回到人才市場低聲下氣請人幫忙并不是什么光彩的事情。我們當(dāng)初招你們進來就是這樣的。我們請你們每一位過來幫忙。你們并不需要我們。好工作有的是。但我們需要你們。所以幸虧你們愿意過來。沒有你們我們不可能走到現(xiàn)在。但是你們之所以被招進來，是因為之前的團隊執(zhí)行不下去了。現(xiàn)在也是這樣。
原則二：員工效能符合冪次定律
跟初創(chuàng)企業(yè)的表現(xiàn)符合冪次定律很像，初創(chuàng)企業(yè)員工的表現(xiàn)也是這樣。最高效的員工能比普通水平高出 20 倍。在效能公司里面，最好的員工一般是比同事快 2 倍，但在像我們這樣的高杠桿初創(chuàng)企業(yè)里，員工之間的效率差距可以達到及格數(shù)量級。
我們對效率和正態(tài)分布的想法比較簡單一些，不會想到杠桿效率和冪次分布。所以會下意識地把員工的冪次定律曲線擠壓成成正態(tài)分布曲線。我們既低估了最高效的員工，又高估了低效的那些人。
高效與低效員工之間的差距比你想象的要大得多
我們用 “自欺欺人” 的做法給這種行為找借口。以下是一些我們不愿解雇低效員工的借口：
他已經(jīng)很努力了;應(yīng)該再給她一次機會;大家都喜歡她;我替他感到難過;他擅長別的東西;他個人生活出了點問題;她的角色不對。
相反，我們本該大幅提高 20x 表現(xiàn)員工的責(zé)任。但大部分的做法卻是限制最高效員工：
她很棒但是還沒為晉升準備好;他很好但還沒把我給震到;她背景不合適;他從來沒干過這個工作;如果我們提升她卻做不好又怎么辦。
初創(chuàng)企業(yè)招聘存在一些灰色地帶。大部分員工都很好。但有些不是。奇怪的是中間幾乎沒有。
原則三：招錯不要緊，錯過可不行
招錯(誤報，F(xiàn)P)是指招進來結(jié)果發(fā)現(xiàn)不行。錯過(漏報，F(xiàn)N)是說沒有把一個本來很好的人招進來。招聘效率可以用 FP 率和 FN 率衡量(越低越好)。完美的招聘團隊永遠不會招到不行的人，也從來不會錯過本來很不錯的人。
不過衡量效率會有問題。招錯人(FP)很容易知道，但是你不可能知道錯過(FN)了某人。因為這個以及不愿解雇人，所以公司會很注意降低招錯率—這是唯一可以衡量的指標(biāo)。“招得慢，炒得快” 就出于這種不對稱。招得慢是因為怕招錯人。
我們不應(yīng)該怕招錯人。招錯人的決定可以很快進行補救。但是，我們應(yīng)該怕錯過人才。因為一旦錯過就難以挽回了。而這種成本是不知道的、沒有上限的。面書 錯過了 Brian Acton(WhatsApp 聯(lián)合創(chuàng)始人，曾應(yīng)聘 面書 未果)，后來社交巨頭的代價是 80 億美元和一個董事席位。
我們有不少員工都屬于那種 “沒有他們公司就到不了現(xiàn)在” 的人。這些人大都是爭議性的人物。比如 Eric 就是一個典型的 20x 員工。當(dāng)初招聘的時候大部分人都不愿要他。但現(xiàn)在大家都叫他 The Oracle。
炒別人魷魚的感覺是不好的。我希望盡量不要招錯人。但是招錯人是我們能學(xué)到東西的唯一辦法。錯過人我們學(xué)不到任何東西。而且失去一位 20x 員工的風(fēng)險是巨大的。完善招聘的辦法就是招人、學(xué)習(xí)，然后改進。招錯了人不要害怕炒魷魚。要給別人機會。要怕的是錯失了 20x 員工。
質(zhì)疑招聘快速迭代道德問題的人不妨考慮這個替代方案：我們拒絕給別人機會，因為怕他們不能成功或者把人留在不能取得成功的位置。這會在組織周圍以及內(nèi)部豎起一堵堵的墻。首先我們對愿意加入我們的人表示歡迎。然后給他們盡可能多的機會。然后迅速告訴他們是不是另謀高就機會更好。只要我們懷著幫助之心并保持尊重，這些人或走或留對雙方來說都是好事。
原則四：文化貢獻者好過文化適應(yīng)者
公司只有一個人的時候，我們的文化就是 “我的文化�！� 我的文化很快就被前 10號員工的文化代替。因為數(shù)量比是 10:1，寡不敵眾，我是沒辦法抵抗的。現(xiàn)在，你們的加入讓這只隊伍變成了 37，原來的 10號人又變成寡不敵眾了。好在我們現(xiàn)在的文化要比原來 10 個人的時候好多了，也絕對比只有我一個人的時候好。
按照基業(yè)常青的說法，好的企業(yè)文化往往被認為是不變的，在公司早期就被確立了的。對于那些公司來說，招聘意味著要挑符合現(xiàn)有文化的人，并把不符合的人排除在外。招聘就是把關(guān)。如果用維恩圖來表示文化，每個圈代表員工的貢獻，那捍衛(wèi)文化的做法得到的就是這些圓圈的交集。(下圖左)
捍衛(wèi)文化還是發(fā)展文化?
我們的文化是動態(tài)的。它應(yīng)該像我的企業(yè)一樣擴張。我們歡迎變化。就像我們希望大家貢獻新技能新想法一樣，我也希望大家貢獻新文化。招文化適應(yīng)者不能讓我們的文化變得更好。相反，還會因為衰落而變遭。在座的各位很快就會被新招進來的人在數(shù)量上壓倒。是他們而不是我們決定我們將來的文化。要招聘能讓我們的文化變得更好的文化貢獻者。
怎么才能找到那些對我們有幫助的、20x 的、真陽性的文化貢獻者呢?很難。非常難。不過我可以提供一些提示，希望能幫到大家：
啟發(fā)一：要特點鮮明還是沒有短板?
大多數(shù)公司招聘是靠集體決策。一個 N 人的委員會里面，每一票贊成票的價值都是 1/N。但是，對候選人卻是一票否決制。無論某位投票者的意志如何強大，他手中的票也大不過 1/N。相反，一點點的負面看法就會毀了一場招聘。為了達成招聘共識，選進來的人往往是受到異議最少的(弱點最少)。這對避免招錯人(FP)很有效，但是卻錯失很多人才(FN)。
正因為此，我們的招聘不是民主制。我們不投票。而是由招聘經(jīng)理來做決定。但是，我們有一支面試團隊來幫助招聘經(jīng)理做出好決定。他們會幫助找到面試者的優(yōu)勢。面試團隊的唯一目的是回答這個問題：“這位應(yīng)試者有什么令人驚艷的地方?”
我們這么做有 2 個原因。一是有一個驚艷之處的人往往在其他事情上也會令人驚艷。通常應(yīng)試者只是沒有受過訓(xùn)練(才感覺不行)。沒受過訓(xùn)練不要緊，我們來培訓(xùn)嘛。作為一個組織，我們非常擅長這一點。
二是我們能引入有互補性的技能。比方說，我們可以招一位做 Web 開發(fā)很牛的，再找一位算法很牛的，然后組成一支團隊。你可能會反駁說：“如果找到一個兩方面都擅長的人的話，2 個人不是很浪費?” 這的確是個效能問題。但我們是杠桿公司。兩個各有一方面驚艷的人永遠要比一個兩方面都不錯的人強。如果我們要買車，我們會買卡車和 Tesla，永遠不會買普銳斯。
啟發(fā)二：要有潛力還是要經(jīng)驗?
潛力(Trajectory)和經(jīng)驗不是對立的關(guān)系，記住這一點很重要。潛力是經(jīng)驗的第一(和第二)衍生物。來面試的的大部分兩者都具備。但潛力要有價值得多。我們的工作不是要招有經(jīng)驗的。其他人是這么招的。但我們的工作是招那些進來后未來軌跡會爆發(fā)的人，能拉動我們往前沖的人。
面試時招有經(jīng)驗的很容易，因為你要找出的是他干過什么。找軌道很難，因為你要預(yù)測將來他會做什么�？茨橙耸欠裼懈叩臐摿Φ淖詈弥刚魇强此遣皇强粗匚磥碥壽E勝于經(jīng)驗。怎么知道?看他說到自己能做什么時是不是比說自己做過什么時更興奮。
啟發(fā)三：要能干的還是能說的?
招聘是否成功最好的預(yù)測指標(biāo)是看對方喜不喜歡搗騰。不管是寫代碼、做表格、聯(lián)系客戶，還是往冰箱里面塞東西。從哪方面看都是對的。我們的.資深經(jīng)理就是要親自上陣，他們關(guān)心細節(jié)，不怕挽起袖子。否則的話是做不久的。
找出實干家的辦法之一是問面試者怎么做某件事，然后讓他們自己做。我會問工程師怎么解決一個代碼問題，問銷售代表怎么賣軟件。得到回答后我會讓他們拿出電腦寫代碼，或者自己充當(dāng)賣家讓對方向我推銷軟件。你可以很快看出誰更喜歡腳踏實地做事而不是說說而已。
但要小心有魅力的夸夸其談?wù)�。這些人往往很會面試。但面試能力跟員工效率幾乎毫無關(guān)系。最常見的招聘錯誤是招到了懂面試(但不會做事)的人。不要犯這種錯誤—要招能做的，而不是能說的。
啟發(fā)四：要會學(xué)的還是要專家?
這不是說專家不重要。我們是一家專家公司。每個人都是專家或者正在成為所在領(lǐng)域的專家。在這里沒有一項專長的話是無法成功的。
但是我們的變化速度太快了，專業(yè)知識不更新很快就會被淘汰的。要想生存發(fā)展我們必須成為學(xué)習(xí)型的組織。而這意味著我們需要學(xué)習(xí)能力出色的人。正如 Paul Graham 所言：“專家錯往往就錯在他們是舊版世界的專家�！�
學(xué)習(xí)者最清晰的信號是好奇心。根據(jù)定義，好奇的人熱愛學(xué)習(xí)。專家講的是自己知道的，而好奇者講的是自己不知道的。面試時，可以通過發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢來驗證專家真?zhèn)�。然后尋找好奇者�?/p>
啟發(fā)五：找不同的還是類似的?
在我們短暫的歷史上，我們招到的最好的人跟招他們進來的團隊是非常不同的。不過現(xiàn)在他們看起來沒有什么不同，那是因為他們擴張了我們的文化。他們改變了 “不同” 的樣子。
招 “像我們一樣” 的人，這是人類的一種自然而又根深蒂固的偏見。要跟這種偏見作斗爭。找類似的意味著我們看中的是重復(fù)性和效率勝過創(chuàng)意和影響力。招不同的人能帶來新的技能，典范以及思想，是創(chuàng)造影響力的火種。他們擴大而不是約束了我們的維恩圖。
這一點再怎么強調(diào)也不為過。你當(dāng)然想招自己能 “聯(lián)系” 的人。跟你的本能作斗爭。招不同的人。
關(guān)于多樣性多說一點：多樣性是評價一個人是否不同的基礎(chǔ)。如果我們把我們的文化視為所有人的總和，那范圍更廣的一群人就能創(chuàng)造出更廣更好的文化，而多樣性(招不同的人)就會成為我們的競爭優(yōu)勢。注意，我這里并沒有提到任何種族、性別、宗教等通常意義的多樣性。這里的多樣性是從個人偏見的自我意識和重新校正的自覺努力開始的。找不同的人，而不是類似的。
啟發(fā)六：永遠不要自負的人。
前面說了很多什么樣的人應(yīng)該招進來。下面我會用哪些人不應(yīng)該招做為結(jié)束。自信和自負是兩個對立面。謙遜和謙卑是很有力的特質(zhì)。自負和傲慢是弱者和沒有安全感的人的一種病。真正自信的人不需要別人知道自己很棒。他們知道自己知道這一點就好了。而真正的偉人會用自己的偉大讓周圍的人更出色。
大部分公司都有一條不要不受歡迎的人的規(guī)則。我們也有。但是有很多人過得了混蛋測試卻過不過了自負測試。自負這種病要危險多了。混蛋不會傳染，但自負會，因為這會制造一場比誰更自負的軍備競賽。任何人都會成為它的受害者，但主管是最可能讓它對我們的中樞神經(jīng)系統(tǒng)發(fā)動攻擊的人。我寧可要一個謙虛的討人厭，也不要一個不錯的自大狂。
好消息是自負和不受歡迎是高度關(guān)聯(lián)的。但未必一直都是。有些人很不錯，但就是很自大。只是掩飾得很好。作為面試者，你的工作是把這種人揪出來。
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