企業(yè)績效管理的核心是什么？
最近，很多干人力資源的同事問我，績效管理是不是在互聯(lián)網(wǎng)時代已死?Google是如何用OKR進(jìn)行管理的?互聯(lián)網(wǎng)公司時代如何進(jìn)行組織管理?
這些問題確實是當(dāng)前較為熱門且重要的話題，特別是在中國傳統(tǒng)行業(yè)面臨轉(zhuǎn)型、互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的今天，行業(yè)的邊界被打破、生產(chǎn)者與消費(fèi)者的邊界被打破、企業(yè)的組織邊界被打破，管理問題被放置在更大的生態(tài)組織系統(tǒng)中重新審視。
這讓我想起了“績效主義毀了索尼”這篇文章。其實這篇文章并沒有把績效主義說透。
在中國的很多企業(yè)普遍存在兩種現(xiàn)象，一種是企業(yè)執(zhí)行力不到位，盡管外部聘來了不少專家人才，可企業(yè)的體制和機(jī)制不轉(zhuǎn)變，來任何人才都沒什么卵用;一種是執(zhí)行力很強(qiáng)、管控程度很高，但企業(yè)死氣沉沉，員工普遍缺乏活力，這個時候領(lǐng)導(dǎo)又埋怨員工創(chuàng)新性不強(qiáng)。
其實，所有的組織都離不開“管理控制”與“個體活力”如何權(quán)衡的問題，這是企業(yè)管理的基本命題。
因此，不少管理學(xué)者、企業(yè)老板、職業(yè)管理人提出：激發(fā)個體價值創(chuàng)造，也就是德魯克說的,知識型員工的管理問題。
這個命題如何解讀呢?也許可以從以下四個角度分析：
一、分享利益會得到更大的利益，由雇傭意識轉(zhuǎn)變?yōu)楹献饕庾R，樹立“共享價值的企業(yè)理念”很重要。
二、對于管理控制，一是對目標(biāo)的控制，這個時候確保戰(zhàn)略聚焦穩(wěn)定、戰(zhàn)術(shù)機(jī)動靈活很重要。另一個是對人選的決策，這是控制的根本，導(dǎo)向很重要。
三、對于后工業(yè)社會而言，創(chuàng)造新的工作是組織的應(yīng)有之義，是管理控制的重要組成部分，因此，建立“改善系統(tǒng)”很重要，要不斷的改善所做的每件事情。
四、一流的業(yè)績是靠員工的積極性創(chuàng)造出來的，每個組織必須學(xué)會創(chuàng)新，而且創(chuàng)新能夠應(yīng)該組成一個系統(tǒng)的過程，給員工授權(quán)賦能、為組織設(shè)計管理機(jī)制才是關(guān)鍵。
限于篇幅所限，今天只談第一個部分，第二、三、四個方面先開個頭，以后再談。
1.基于共享價值的管理理念
如何轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;基于共享價值的管理理念”?其實這個管理理念一點(diǎn)都不新，你甚至可以理解為“以人為本”，這是一個再熟悉不過的理念，在很多傳統(tǒng)企業(yè)早已經(jīng)提出并實踐這一理念。
華為就是秉持這種管理理念的公司，它是國內(nèi)首家實施全員持股的民營企業(yè)，基于員工的貢獻(xiàn)分配價值。
海爾也是秉持這種管理理念的公司，它是國內(nèi)首家提出小微、眾創(chuàng)概念的企業(yè)，實施最為大膽激進(jìn)的組織變革，打造形成了上下游產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)圈。
芬尼克茲的宗毅也是秉持種管理理念的人，這家公司是國內(nèi)首家通過內(nèi)部競選PK實現(xiàn)裂變式創(chuàng)業(yè)的公司，從2005年芬尼克茲開始建立鼓勵骨干員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的制度。
芬尼克茲也是實行員工持股制，只要在芬尼克茲工作3年以上，就有資格買虛擬股份。購買的額度是根據(jù)每個人的工齡、職務(wù)和績效考核劃分出一個級別，然后根據(jù)級別的不同，拿到的投資額度也不同。2013年芬尼克茲承諾不管公司盈虧，年底都要拿出10%的利潤來分紅。
我原來所在企業(yè)的石橫特鋼也秉持這樣的管理理念，企業(yè)口號就是以人為本、共創(chuàng)共贏。
它國內(nèi)少數(shù)幾家在2015年仍然保持較高利潤的傳統(tǒng)鋼鐵企業(yè)，而且它的財務(wù)指標(biāo)行業(yè)第一，利潤指標(biāo)和重點(diǎn)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)均處國內(nèi)領(lǐng)先水平，同時也在企業(yè)內(nèi)部實施了員工持股計劃，除了各條生產(chǎn)線采用集資方式形成的資本股外，還對所有中級及以上的員工獎勵發(fā)放虛擬股，而且基本保持每年20%的分紅比例，僅2015年底就獎勵462萬股股份、460萬現(xiàn)金。
通過比較這幾家公司與其他的公司的管理理念、管理模式，不難發(fā)現(xiàn)，他們都是基于共享價值的管理理念。
2.“管理控制”與“個體活力“孰輕孰重
一個企業(yè)的管理控制水平越高，管理越規(guī)范，但往往越容易造成組織僵化、個體缺乏活力。
反之，若想激發(fā)員工活力，就需要適當(dāng)?shù)姆潘晒苤疲浞值亟o組織賦能、激發(fā)個體。
平衡好“管理控制”與“個體活力”之間的度，是一個企業(yè)管理水平高低的`重要表現(xiàn)，用任正非的話來講，就是“灰度管理”。
對于管理控制，德魯克說有兩個意義，第一個意義是自我管理控制;第二個意義是對他人的控制，多數(shù)人會理解成第二個意義，所以，德魯克說他很少用這個概念，怕引起大家歧義。
最明顯的例子就是，大家把績效管理理解成績效考核，就是給員工定量化指標(biāo)進(jìn)行考核，這個現(xiàn)象非常普遍。
3.績效管理的核心
績效管理的核心是價值貢獻(xiàn)-價值評估-價值分配，但在實施過程中，多數(shù)企業(yè)往往更側(cè)重價值評估過程中的考核，而非引導(dǎo)價值貢獻(xiàn)。
人們更關(guān)注考核結(jié)果，而不是關(guān)注價值貢獻(xiàn)，或者說，他們只懂得負(fù)向激勵，卻不懂的正向激勵。
所以很多人會問績效管理是不是失效了?是不是已經(jīng)不適用了?有沒有更好的績效考核工具?KPI、OKR、MBO、BSC哪個工具更好用?
也許這跟人力資源在企業(yè)中的定位有關(guān)，更多的是站在為老板省錢、降低成本的角度考慮問題，他們認(rèn)為這就是人力資源的本分，“絕對政治正確”，這種思維根深蒂固。
但從人的心理角度，沒有一個員工希望在心理預(yù)期的基礎(chǔ)上減薪，更愿意在心理預(yù)期的基礎(chǔ)上加薪。
從人的需求角度，大多數(shù)人都希望自己的工作得到認(rèn)可，而不是受到批評。
既然績效管理違背人性，那這些企業(yè)又是怎么順應(yīng)人性進(jìn)行管理的呢?如何進(jìn)行績效管理的呢?
4.對績效管理的職能進(jìn)行重新定位
即：不僅是管理價值存量，還要管理“創(chuàng)新”、“貢獻(xiàn)”等價值增量。以華為為例。
華為的管控是通過系統(tǒng)架構(gòu)和IT流程實現(xiàn)的，比如IPD研發(fā)流程管理體系，實現(xiàn)客戶導(dǎo)向、端到端的打通。做個性化定制的紅領(lǐng)，也從業(yè)務(wù)流程的層面打通了客戶與生產(chǎn)者端到端的連接，實現(xiàn)客戶量體數(shù)據(jù)直接到終端工作平臺，實際上，對主業(yè)務(wù)流程管控到位了，客戶需求才能得到控制，客戶滿意度才能保證，這不像其他傳統(tǒng)的企業(yè)一樣通過職能來管控。
華為從最開始就對人力資源有清晰的定位，就是價值創(chuàng)造、價值評估和價值分配這條主線。對于績效管理，任總提出來了“絕對考核”的概念，即：在進(jìn)行員工考核時，采用的是第三方能獨(dú)立驗證的客觀指標(biāo)，而不用任何主觀指標(biāo)。
任正非認(rèn)為：絕對考核要以“團(tuán)結(jié)多數(shù)人”為目的，考核中要擴(kuò)大員工得A的比例。其邏輯就是“如果優(yōu)秀員工占少數(shù)，優(yōu)秀員工就可能會成為譏諷的對象，他們很孤立，不敢大膽伸張正義”。
他還認(rèn)為：績效考核要以“是否為企業(yè)增加價值創(chuàng)造”為依據(jù)，以創(chuàng)造價值為管理目標(biāo)，華為就是要通過經(jīng)濟(jì)利益以及其他激勵，鼓勵你好好干，要敢于放開，不能老說考核增加了什么成本，為什么不說考核增加了什么收益。我們強(qiáng)調(diào)分享收益、分擔(dān)風(fēng)險，保持一個自由彈性的機(jī)制。
從以上任正非對績效考核的理解來看，華為的績效管理就是一個管理價值增量的部門，而不是管理價值存量的部門，是一個把績效考核作為增加收益的部門，而不是把績效考核作為一個降低成本的部門。
我們看這些企業(yè)無論是對績效管理的理解、還是對人才管理、領(lǐng)導(dǎo)干部管理的理解，始終是以價值貢獻(xiàn)、價值評估、價值分配作為主線，真正體現(xiàn)了共享價值的管理理念。
5.OKR是管理價值增量的工具
Google公司使用的OKR，不是管理價值存量的工具而是管理價值增量的工具。
我們都知道，OKR(即：目標(biāo)與關(guān)鍵工作成果)其實是不與薪酬掛鉤的，既然不考核，它就僅僅是每個人做出貢獻(xiàn)的一種衡量工具，就像超預(yù)測技術(shù)中所使用的Brier計分法一樣用來衡量你所做出的目標(biāo)/預(yù)測的完成/準(zhǔn)確程度。
因此，OKR其實是目標(biāo)管理工具。
6.目標(biāo)不是KPI指標(biāo)
目標(biāo)應(yīng)該是掛在空中讓大家搶著爭的東西，而不是壓在員工肩上讓大家扛的東西。
所以，在使用KPI這樣的績效管理工具時，大多數(shù)是以已經(jīng)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)為考核基準(zhǔn)，也就是讓大家扛的東西。
你已經(jīng)為員工設(shè)定了工作內(nèi)容和工作標(biāo)準(zhǔn)，你的導(dǎo)向是讓員工完成你想要的結(jié)果，而不是引導(dǎo)員工發(fā)揮自己的主動性做出他能做出的結(jié)果，不是讓大家爭著搶的東西。
這個區(qū)別就是“管理控制”與“個體活力”的區(qū)別。一個是趨向于控制績效標(biāo)準(zhǔn);一個是趨向于激發(fā)個體活力。
所以，我常常遇到一些初創(chuàng)公司或者沒有管理基礎(chǔ)的傳統(tǒng)公司整天找KPI，建指標(biāo)庫，整天把“以結(jié)果為導(dǎo)向”掛在嘴邊，把“量化考核”奉若神明，但就是得不到好的管理效果。
那么，價值評估有沒有好的方法、工具呢?
工具有很多，我介紹一個大家都可以拿來就用的工具。
7.分類分級評估法
分類分級評估法，其實就是統(tǒng)計學(xué)中的定性統(tǒng)計方法。
大家可以將正反饋分為創(chuàng)新、課題和改進(jìn)三個級別，負(fù)反饋分為事故、嚴(yán)重失誤和失誤三個等級。前者相當(dāng)于記功，后者相當(dāng)于記過。
你可以根據(jù)價值的貢獻(xiàn)程度，將創(chuàng)新定位為員工自主創(chuàng)新、對公司的管理模式有系統(tǒng)性、建設(shè)性貢獻(xiàn)的工作。
將課題定義為公司下發(fā)、對公司的對瓶頸性、或長期未解決的問題有改善的工作。
將改進(jìn)定義為員工自主提出，對日常管理中遇到的一般性問題有改進(jìn)、改善的工作。
同理，對關(guān)鍵事件按影響及損失的大小劃分為事故、嚴(yán)重失誤和失誤三個等級。
然后對員工的貢獻(xiàn)和失誤按以上標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類統(tǒng)計。
這種分類統(tǒng)計方法其實就解決了定性貢獻(xiàn)難以定量評價的問題，也解決了“不能描述，就不能衡量，不能衡量，就不能評價，不能評價，就不能管理”的問題。
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