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互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)具體指南
文章“互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)指南”講到了有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的N種“活路”與“死法”，有興趣的朋友們快看看吧!
雷軍近來(lái)講未來(lái)五年要投資100家公司來(lái)復(fù)制小米模式，這體現(xiàn)了一種初創(chuàng)公司有成績(jī)后的發(fā)展的模式。當(dāng)一個(gè)公司通過(guò)某個(gè)切入點(diǎn)比如產(chǎn)品或社群成長(zhǎng)起來(lái)并能確保生存后必然會(huì)面對(duì)發(fā)展問(wèn)題，而為了探求發(fā)展問(wèn)題事實(shí)上有必要總結(jié)一下已知的各種發(fā)展模式。這些模式里面有的是生路有的則是明顯的死路。
活法一：壟斷型方陣 VS 單兵
縱觀(guān)有大成績(jī)者基本上是單品帶體系的模式，這模式一成就會(huì)讓后來(lái)人面對(duì)一種小兵對(duì)斯巴達(dá)方陣的形勢(shì)，一點(diǎn)取勝機(jī)會(huì)沒(méi)有。國(guó)內(nèi)BAT乃至近期的小米，國(guó)外微軟、Google、Facebook都是這樣一種模式，這種模式的終極目標(biāo)是自然壟斷。
為了從單品擴(kuò)充到體系，最關(guān)鍵的是把握其中的關(guān)聯(lián)，這種關(guān)聯(lián)植根于產(chǎn)品的格局與天生秉性。后期的快速迭代無(wú)疑的有益于迅速找出該走的道路，但其實(shí)并不能打破這種格局和秉性。這似乎是一種天賦，后天的努力可以決定這種天賦是否能夠充分發(fā)揮的問(wèn)題，但并不能打破這種天賦既有的限制，除非你動(dòng)用資本的力量。
具體來(lái)講，從搜索到社交網(wǎng)絡(luò)就不是一種有效關(guān)聯(lián)，但從電商到金融就是。這似乎是馬后炮，但可以看下應(yīng)用分發(fā)這種很垂直的領(lǐng)域。
分發(fā)更像是一個(gè)單純的工具，更容易被大量占有用戶(hù)時(shí)間的APP吞并掉，但同時(shí)分發(fā)又不能隨意擴(kuò)張到SNS這類(lèi)頂級(jí)入口。這里面有個(gè)可怕的場(chǎng)景，當(dāng)意識(shí)空間逐步獨(dú)立并且人們花更多的時(shí)間在它上面時(shí)，各種新想法就會(huì)在意識(shí)空間里傳播(比如新出的XX APP真好玩啊)，而傳播的主戰(zhàn)場(chǎng)正是SNS，所以把SNS里的關(guān)聯(lián)信息直接導(dǎo)到分發(fā)里面是順風(fēng)順?biāo)�。我們看到那個(gè)東西好玩，直接去下載一個(gè)回來(lái)要比啟動(dòng)某個(gè)分發(fā)的APP再查找方便許多，只要SNS里的內(nèi)容與這種用戶(hù)需求關(guān)聯(lián)的足夠好。但是反過(guò)來(lái)，從分發(fā)到SNS就不成立，幾乎是十死無(wú)生，沒(méi)有一點(diǎn)成功的可能性。
從分發(fā)無(wú)法逆襲到SNS這事上可以比較好的理解我上面說(shuō)的一種產(chǎn)品天生內(nèi)置了一種天賦和秉性，這種天賦和秉性決定了它對(duì)外進(jìn)行關(guān)聯(lián)的方向，也就決定了它是否能夠體系化，甚至決定了規(guī)模的上限，比如說(shuō)招聘、旅游這種雖然可以成為一極，但天生就不可能是BAT的量級(jí)。
創(chuàng)業(yè)者大多是比較推崇精益的，但這種顯然會(huì)死人的坑還是不要去試了，不管用什么樣的名義。
總結(jié)來(lái)看創(chuàng)業(yè)者初步成功后發(fā)展上有三種選擇：一種是單點(diǎn)帶體系，自己成為獨(dú)立存在的一極;一種是單點(diǎn)利基，自己不成為龐大的體系，但把一點(diǎn)做深做透，可以很好的生存;一種是把自己賣(mài)掉，成為別人體系里的一員�？紤]第一種模式的則要注意上面說(shuō)的限制。下面說(shuō)第二種模式。
活法二：?jiǎn)吸c(diǎn)利基
第二種模式也很簡(jiǎn)單，就是把某個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條中的一個(gè)環(huán)節(jié)做的很深，很有特色。這種模式的先天約束條件有兩個(gè)，一個(gè)是你不能是太賺錢(qián)的地方;一個(gè)是要有深度可挖。
如果太賺錢(qián)，土豪們比如BAT一定會(huì)盯上，并來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，那就會(huì)成為肉搏消耗戰(zhàn)，一旦那樣小兵絕對(duì)干不過(guò)方陣。
如果沒(méi)深度，那就誰(shuí)都能做，立成紅海，也會(huì)死的很難看。有深度可挖并成功的挖掘出這種深度，可以過(guò)濾掉相當(dāng)數(shù)目的競(jìng)爭(zhēng)者，這就可以保證這領(lǐng)域有點(diǎn)紅有點(diǎn)藍(lán)，既不讓大眾眼紅，也不讓土豪垂涎。國(guó)內(nèi)的又拍和七牛其實(shí)是這路數(shù)。
對(duì)于不涉及線(xiàn)下的企業(yè)而言這模式總是會(huì)有種走鋼絲的感覺(jué)，關(guān)鍵原因是互聯(lián)網(wǎng)上很多壁壘的打破其實(shí)并沒(méi)有那么難。我記得德魯克講單點(diǎn)利基的時(shí)候用的案例是做眼睛手術(shù)時(shí)所用的一種獨(dú)特的酶，純從技術(shù)壁壘上講，那種酶的壁壘總是要比線(xiàn)上應(yīng)用高一些。似乎是O2O上更容易達(dá)成這個(gè)模式，比如你做一個(gè)真有特色的連鎖餐飲。
上面兩種模式都是生路，與之相對(duì)應(yīng)則還有一些明顯的死路，雖然也會(huì)很多人前仆后繼的奔上去。
死法一：裸奔式自殺襲擊
總能看到別人賺錢(qián)的創(chuàng)新者特別容易走到這個(gè)誤區(qū)上，思維模式特別簡(jiǎn)單：他做這個(gè)賺錢(qián)了，我也做啊。比如：在百度起來(lái)后做一樣的搜索，在手機(jī)大熱后做沒(méi)特色的手機(jī)都是這思路。
這相當(dāng)于有個(gè)地方有錢(qián)，但已經(jīng)放了一群藏獒在那里看著，你還非要去搶?zhuān)菓?zhàn)況必然非常慘烈，而結(jié)果則是預(yù)先注定的，成功幾率極低。
用這模式的大多都失敗了，所以這模式顯得有些無(wú)聲無(wú)息，但實(shí)際上死在這路上的人一點(diǎn)也不少，單以我曾經(jīng)仔細(xì)關(guān)注過(guò)的垂直問(wèn)答社區(qū)來(lái)論我就看到了無(wú)數(shù)陣亡的將士。
死法二：局部肥大癥
這種模式簡(jiǎn)單來(lái)講就是不適合做體系的非要做體系，不適合做主角的非要做主角。前面說(shuō)的分發(fā)要做SNS是一個(gè)例子，天氣應(yīng)用做電商則是另一個(gè)例子。
這現(xiàn)象表面上看似乎是創(chuàng)業(yè)者腦洞開(kāi)的不行，但其實(shí)折射出了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)上的根本難題：熱鬧歸熱鬧，但活著沒(méi)那么容易。你可以聚集很多用戶(hù)，但當(dāng)這用戶(hù)的量級(jí)突破不了某個(gè)很大的臨界值時(shí)其實(shí)你賺不到養(yǎng)活自己的錢(qián)。天氣應(yīng)用可以有很大的用戶(hù)群體，但其實(shí)很難貨幣化，最好的結(jié)局是成為某個(gè)自然壟斷體系的總的一員，再?gòu)闹蟹皱X(qián)，而不是自負(fù)盈虧，獨(dú)立生存。
就和KK說(shuō)的一樣，傳真機(jī)這東西用的人越多，其價(jià)值越大，但結(jié)果卻不是KK想的去中心化，因?yàn)榇砟硞�(gè)體系收錢(qián)的一定是個(gè)自然壟斷的巨頭，它的部分要靠巨頭劃撥的統(tǒng)一收益來(lái)生存，這個(gè)模式下其實(shí)是中心化和去中心化在同步被加強(qiáng)。
天氣應(yīng)用、地圖應(yīng)用、分發(fā)應(yīng)用等單獨(dú)盈利都是非常困難的，如果要堅(jiān)持獨(dú)立發(fā)展就必然是局部肥大癥，做很多不與自己緊密關(guān)聯(lián)的功能和應(yīng)用，最終導(dǎo)致用戶(hù)體驗(yàn)下降。這就堵死了獨(dú)立生存的道路，只能融入某個(gè)體系。
類(lèi)似的整合洛克菲勒和通用汽車(chē)的斯隆當(dāng)年都干過(guò)，簡(jiǎn)單來(lái)講就是把分散的各個(gè)環(huán)節(jié)整合成一個(gè)體系，最終達(dá)到近似壟斷的地步再獲取巨額利潤(rùn)。
結(jié)束語(yǔ)
未來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)江湖會(huì)是怎樣一番景象?
我覺(jué)得應(yīng)該會(huì)保持現(xiàn)在的格局，能夠做成單品帶體系的就會(huì)成為大大小小的諸侯，能夠做成單點(diǎn)利基的就有點(diǎn)像有獨(dú)門(mén)武功的門(mén)派，其余的人要么投靠某個(gè)諸侯，要么掛掉。而隨著技術(shù)更迭、人們偏好的變化加快，所謂諸侯和門(mén)派的掌門(mén)人會(huì)有變化，但這種勢(shì)態(tài)應(yīng)該不會(huì)改變。對(duì)創(chuàng)業(yè)者而言，很關(guān)鍵的是識(shí)別自身能力的邊界，而考慮這種邊界時(shí)除了不停的迭代試錯(cuò)以外，還要注意先天的格局和秉性，要順勢(shì)而為，不要單純的想人有多大膽，網(wǎng)有多大產(chǎn)。
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