創(chuàng)業(yè)該如何從初心到落地
你的初心是什么?你的團(tuán)隊(duì)在這個(gè)初心里的角色是什么?記住，你是創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的“教練”，你決定了游戲的方向，也決定了每個(gè)人的角色。最近看到一些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)因?yàn)楦鞣N問題散伙。創(chuàng)始人指責(zé)合伙人沒能盡到職責(zé)，合伙人則覺得沒能從創(chuàng)始人那里看到凝聚力或者發(fā)展前景……諸如此類。
無論什么原因，創(chuàng)始人都要在這個(gè)過程中負(fù)主要責(zé)任。因?yàn)閺淖罨镜某霭l(fā)點(diǎn)來說，組建創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)并達(dá)成共識，讓每個(gè)合伙人都能清晰地知道自己的方向向前沖刺，本身就是創(chuàng)始人要做的事。
還有一個(gè)創(chuàng)始人容易犯的錯(cuò)誤，就是把問題部門化，或者叫甩包袱化。有的創(chuàng)始人習(xí)慣把某個(gè)部分直接丟給某個(gè)合伙人，“全權(quán)負(fù)責(zé)”。但實(shí)際上，整體解決方案未能梳理清楚之前，直接把問題交給合伙人，如果沒有完全對等的權(quán)力，等于把燙手山芋交到一個(gè)赤手空拳的人手里，根本無法解決問題。這就好比，你想做一個(gè)電商網(wǎng)站，但你只負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和找錢。于是你的戰(zhàn)略是：提出你的構(gòu)想后，找了一個(gè)合伙人，讓他獨(dú)立解決貨源問題;找了第二個(gè)合伙人，讓他獨(dú)立解決物流問題;找了第三個(gè)合伙人，讓他獨(dú)立解決營銷和流量問題。
但只要決策權(quán)還在你這里，上述方案就根本無法實(shí)現(xiàn)。因?yàn)楹匣锶诵枰揽縿?chuàng)始人的戰(zhàn)略和充分授權(quán)才能去落地各個(gè)問題。并且，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要整個(gè)團(tuán)隊(duì)的密切合作，而且必須是圍繞一件事去做。這樣大家做好自己的事就是做好大家的事，才會發(fā)揮協(xié)作的最大作用。
一個(gè)三：目標(biāo)想清楚
1. 初心是什么?
我認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)就是一個(gè)自我修煉的過程。而創(chuàng)業(yè)者最開始的“初心”其實(shí)是一個(gè)愿望，通過創(chuàng)業(yè)才能不斷變成現(xiàn)實(shí)，到達(dá)真正的“初心”。比如，馬云剛創(chuàng)業(yè)時(shí)提出：讓天下沒有難做的生意。但這個(gè)初心其實(shí)是一個(gè)愿望，生意的定義、怎樣實(shí)現(xiàn)、怎樣不斷地萃取提純，都是在之后不斷打磨中完善的。
你的初心是什么?你的團(tuán)隊(duì)在這個(gè)初心里的角色是什么?記住，你是創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的“教練”，你決定了游戲的方向，也決定了每個(gè)人的角色。把初心的問題想清楚，答案也就呼之欲出了。
2. 愿景是什么?
很多企業(yè)的愿景是：成為最大的xxx。那是口號，不是愿景。愿景的原意是Vision，是我們能夠看到的`未來的景象。
愿景應(yīng)該是“讓微軟的電腦出現(xiàn)在每一個(gè)人的桌子上”，或者“成為創(chuàng)業(yè)者的成長合伙人”。你的愿景到底是什么?在這個(gè)愿景里，每個(gè)人負(fù)責(zé)的角色又是什么?
3. 路徑怎么定?
從你的初心、到你的愿景，中間有無數(shù)可能的路徑。就拿電商來說，從媒體到電商、從社交到電商、垂直電商、尾貨電商、優(yōu)惠券電商……貨源有自營、加盟、平臺化運(yùn)營……物流有自建、外包、眾包等等諸如此類。而每個(gè)細(xì)節(jié)又有無數(shù)種做法。
創(chuàng)始人需要和大家一起坐下來，不斷地梳理初心和愿景，最后敲定實(shí)現(xiàn)的細(xì)致路徑。如果這時(shí)，創(chuàng)始人把問題丟給合伙人，然后再反過來質(zhì)疑合伙人的不專業(yè)性，問題就無解了。
無論對錯(cuò)，大家一起探討，敲定一個(gè)一個(gè)細(xì)節(jié)，然后一起承擔(dān)錯(cuò)誤和風(fēng)險(xiǎn)，這是關(guān)鍵問題。
二個(gè)三：細(xì)節(jié)弄明白
我們只需要相信三件事：事實(shí)、數(shù)據(jù)和邏輯。
1. 事實(shí)
如果你不能對自己絕對誠實(shí)，你就不會發(fā)現(xiàn)最真實(shí)的事實(shí)。如果你對自己不夠誠實(shí)，那么團(tuán)隊(duì)也就無法和你坦誠相見，因?yàn)槟悴幌肟吹阶约翰幌肟吹降臇|西。
如果你做到這一點(diǎn)，那么事實(shí)告訴你過去、現(xiàn)在的真實(shí)位置。拋棄幻想，腳踏實(shí)地，從這個(gè)起點(diǎn)出發(fā)，你就不會一開始就想一下子有10萬用戶，快速起步A輪諸如此類。
2. 數(shù)據(jù)
數(shù)據(jù)幫你分析問題、發(fā)現(xiàn)趨勢。
我一直強(qiáng)調(diào)，外面有價(jià)值的東西是有事實(shí)和數(shù)據(jù)，其余都是扯淡。要盡可能發(fā)現(xiàn)更多的事實(shí)、尤其是彼此對立的事實(shí)，要盡可能發(fā)現(xiàn)全面的數(shù)據(jù)，每個(gè)環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)。不看數(shù)據(jù)只問結(jié)果為啥沒做好，創(chuàng)始人不參與其中的創(chuàng)業(yè)，從一開始就已經(jīng)失敗了。
3. 邏輯
邏輯幫你更好的布局。
用邏輯把事實(shí)和數(shù)據(jù)串聯(lián)在一起，首先可以找出過往的答案，但更重要的，是找到未來的問題和可能習(xí)慣。
我見過很多人不習(xí)慣思考。他們會把問題交給別人，然后他們基于過往的“常識”，或是實(shí)際運(yùn)行得出的“效果”進(jìn)行判斷。但脫離了邏輯分析，很多結(jié)論其實(shí)毫無意義。蘋果地圖一塌糊涂，為何還要堅(jiān)持?微軟的Windows前10年都沒有進(jìn)展，直到Windows95橫空出世。知道邏輯所在，才會有信心和耐心。
三個(gè)三：擰成一股繩
1. 戰(zhàn)略
創(chuàng)業(yè)公司，不是業(yè)務(wù)分工明確的公司，更不是“自己是老板，找?guī)讉�(gè)干活的人”的公司。
把自己當(dāng)成老板，落不了地的創(chuàng)始人，一開始就已經(jīng)失敗了。
戰(zhàn)略不僅是指產(chǎn)品要有產(chǎn)品線，戰(zhàn)略要明晰，而且還包括如何把公司所有的員工凝聚在一起，大家協(xié)同作戰(zhàn)。
并不是說大家一定要親如兄弟，而是說公司要設(shè)計(jì)這樣的體系，使公司整體的目標(biāo)是一件事，而這一件事必須依靠每個(gè)人的協(xié)作才能事半功倍，而且得到整體的贊賞。如果本來就各忙各的，再要求協(xié)作基本是不可能的。因?yàn)槊總�(gè)人都有自己做事的優(yōu)先級，這個(gè)優(yōu)先級是公司最早賦予他們也考核他們的，所以戰(zhàn)略不僅僅指高大上的宏偉目標(biāo)，還包括可以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的制度修訂。
2. 分工
基督教文化和中國文化的區(qū)別是什么?
假如有一條地溝油產(chǎn)業(yè)鏈，最后被查處，基督教文化中，他們參與其中的每個(gè)人都要按照100%的罪責(zé)來懲處，而且知情不報(bào)基本上也等同于作惡。
中國文化里，大抵應(yīng)該是把一個(gè)100%的罪責(zé)分配成不同的比例，最后每個(gè)人分了2%或者5%的罪責(zé)，可能還倒打一耙說自己也是地溝油的受害者。
但真正的創(chuàng)業(yè)公司中，創(chuàng)始人就是100%的責(zé)任承擔(dān)者。即便某個(gè)部門歸合伙人來管理，也不能以“你的事你自己負(fù)責(zé)”來搪塞或掩蓋自己的責(zé)任。至于該合伙人承擔(dān)該部門的多少責(zé)任，要看公司對該合伙人的授權(quán)是多少。
分工是為了協(xié)作，而非為了卸責(zé)，更不是為了把工作安排出去。
3. 落地執(zhí)行
有些創(chuàng)始人把目標(biāo)定得高高的，把中間過程略過不提，然后指望合伙人完成奇跡。
就像很多人說的那樣，如果夠一夠就夠得著，大家都會拼命;如果根本不可能夠得著，大家就心安理得安于現(xiàn)狀。因此，一定要和整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起，坐下來分辨清楚形勢，一起努力工作，一起制定合理的目標(biāo)，一起參與完成細(xì)節(jié)工作。那種大手一揮你們?nèi)_，往往不會給員工帶來信心。
落地執(zhí)行的每個(gè)環(huán)節(jié)，就像組建一條流水線——即便你把所有的機(jī)器都買回來了，如果沒能精準(zhǔn)的組裝，一樣無法生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品——因?yàn)槿魏我粋�(gè)細(xì)節(jié)的紕漏，都可能導(dǎo)致一切無法按照預(yù)期實(shí)行。
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