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創(chuàng)業(yè)路上的經典經驗
借鑒別人的經驗可以讓自己少很多不必要的麻煩，下面小編與大家分享一些創(chuàng)業(yè)路上的經典經驗，一起看看吧!
兩個創(chuàng)業(yè)合伙人是最棒的組合
不是一個創(chuàng)始人、也不是三個、更不是四個甚至更多。
首先，請記住不要單干。如果你只身一人上路，有很多時候你聽不到基于同等地位所發(fā)來的反饋聲音，沒有人會告訴你哪里會做錯。如果初創(chuàng)公司有三個甚至更多的合伙人，這其中很有可能發(fā)生兩個合伙人結盟，針對另外一個合伙人的情況出現(xiàn)。派系陣營是真實存在的，不是小說中才有的。
曾經有一位天使投資人說過：他所投資的、擁有三個創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)團隊中，百分之九十都是兩個合伙人將第三個合伙人逼走。創(chuàng)業(yè)團隊如果真的有三個合伙人，更多的心機算計會出現(xiàn)，更多性格上的抵牾也會出現(xiàn)，但是如果你僅僅是和另外一個人合伙，你們可以共同攜手并肩將一切事情打理清楚，你們更可以各自負責一個專長的領域，做決策的時候也會更加快速果斷。
公司因兩種原因而死：要么主動放棄，要么資金枯竭
其實，如果站在失敗的結局回望過去，當你開始不斷的催促合伙人行動的時候，事情已經不妙了。很多時候員工自己也會審時度勢，每個月自己評估著公司的發(fā)展狀況，到底創(chuàng)始人自己是否信心滿滿，躊躇滿志?到底公司是不是快到了彈盡糧絕，山窮水盡的地步?
如果這兩個都得出了負面的答案，員工也會選擇自動離開公司的，你不可能指望員工能夠無條件的跟隨你打拼。所以請將更多的注意力關注在以上這兩點內容。
不要過于盲目快速的去打造團隊
很多團隊開始的時候，往往在開設一家公司是按照這樣的流程進行的：首先定義產品，其次跟目標客戶溝通，然后試著找人來填補空缺。這大錯特錯，如果僅僅是因為職位上的空缺而草草找到一個人填補的話，那么你無疑是在給公司后續(xù)的發(fā)展埋下隱患。
你首先應該制定的必須是用人標準，找到合適正確的人才。在打造人才隊伍方面你一定要慎之又慎，只有在你絕對需要某種類型人才的前提下，你才開始啟動招聘計劃。人力成本對于創(chuàng)業(yè)公司是很高的，很多情況下，他們并不能如你所期望的那樣執(zhí)行某種任務，達到某種成果的，但是你還得花費精力以及財力去管理他們。
相信顧客所做的選擇，而非他們的言語
當我們剛開始推出產品概念的時候，市場上給予的一片贊譽!無論是博客寫手，還是科技界的 CEO 大佬，又或者是專職評論家，人們都以溢美之詞來評論我們的產品和公司。我們當然很興奮，似乎每個人都在意向書上簽上了自己的名字，都在說著“我想要它，快點給我吧!”
但是當我們真正將產品推出來的時候，希望那些曾經簽署意向書的人真正的去使用一下產品，并且進一步給予個人信息的時候，他們都退卻了。獲取客戶成本急速攀升。這里面教會我們的道理是：“人們認為這是一個好想法”，以及“我是否會去使用它”是兩碼事兒!
跟你的投資人打造深厚的關系
“正是基于我們之前跟投資人有過非常密切的交往，有著非常深厚良好的關系，并且在此之上構筑起來足夠強大的信心，投資人才相信我們選擇關閉公司是正確的決定。”
在做重大決策的時候，包括但不限于讓公司關閉，你是否與投資人之間形成了足夠穩(wěn)固強大的關系是一切能夠順利進行下去的前提。他們能夠動用自己的社會資源或者說人脈來幫你分析當下的局面，甚至會用自己口袋中的錢來表達信任!也許，在創(chuàng)業(yè)路上你最不想看到的一個畫面就是當你選擇關閉公司的時候，你的投資人對你大吼大叫，暴跳如雷。
縮小產品范圍
“我們之所以失敗，是因為但凡我們覺得顧客想要的功能，我們全一股腦的添加到產品上面，而恰恰應該做的事，我們唯一擅長并且能夠做好的事，被我們忽略掉了。”
很多時候，當顧客不斷的跟你發(fā)表他的看法，他的訴求時，其實也是會非常讓人困擾的。你通過產品的迭代更新，不停的滿足顧客的需要，但是忽然在某一天發(fā)現(xiàn)其實人們并不怎么感興趣。除非有這樣一種情況，你能夠做好功能中的一到兩項，然后其他功能都是從這些重點衍生開來的，這樣或許能行得通。
所以，讓我們總結一下就是：盡可能的專注于更細小具體的領域來發(fā)力，確認自己擅長的領域是什么，然后將其做到最好。
在爭取投資的產品推介中，那為數不多的兩到三句話必須高度凝練，足夠準確
如果你花了 15 分鐘時間滔滔不絕的講述你的產品和公司，也許投資人早已經在心底給你投了否定票。甚至于，你在招聘的時候，如果在 2 到 3 句話的范圍內沒有把你的思路闡述清楚的話，你也不可能找到合適的人才。
朋友并不一定就能給予“誠實”的反饋
一個創(chuàng)業(yè)者這么說道：“當我們剛開始創(chuàng)業(yè)談想法的時候，周邊的朋友都說‘這太棒了’，‘一定會成功的’，‘到時候一定要試試’，可是他們并不是非常誠實的來回答我們的問題，更有可能是因為本身他們是我們的朋友，正是因為這種身份讓他們覺得無法說出否定的話來，從他們那里只能獲得鼓勵和贊美。”
“從某種技術起手開始創(chuàng)業(yè)”是糟糕的，你應該是以“解決問題”作為起點
如果你并不是因為能夠提供某種問題的解決方案而滿懷斗志，也許整個創(chuàng)業(yè)路上對你來說會更加的辛苦一些。我們不應該以技術研發(fā)為前提，然后創(chuàng)業(yè)，而是因為我們頭腦中所冒出來的創(chuàng)新想法，以及問題的解決方案，然后回過頭來再研究開發(fā)出來解決問題的技術。
全職人才的重要性永遠大于外包顧問
永遠不要將你最重要的拳頭產品的核心功能開發(fā)給外包出去。你的核心產品和服務不應該交給別人來完成，即便是讓別人來做會做的更好。如果外包了，那你只不過成為了一個倒手的中間商而已，并不能實現(xiàn)足夠可觀的盈利空間。這道理實在太簡單不過了，如果你不是核心產品的開發(fā)者，誰還會需要你呢?
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