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年輕創(chuàng)業(yè)者如何走出創(chuàng)業(yè)陷阱？
創(chuàng)業(yè)道路中存在許多陷阱，當(dāng)你陷入其中時該如何走出來呢?
一、企業(yè)的商業(yè)運營模式并非一成不變，而是在實踐過程中不斷修正，不斷適應(yīng)社會需求發(fā)展。不將自己和某種創(chuàng)意牢牢綁定，才能以更廣闊的視野去做事。
許多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)之前，往往都會對自己的創(chuàng)意很具信心，而且也通常會給自己設(shè)定一個商業(yè)模型。但其實市場營銷和用戶接納是創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。這些公司業(yè)務(wù)已經(jīng)上軌道的創(chuàng)始人，往往都會在創(chuàng)業(yè)一到三年左右后發(fā)現(xiàn)，自己當(dāng)初所設(shè)想的商業(yè)模型需要根據(jù)實踐經(jīng)驗進(jìn)行修正，甚至進(jìn)行了相關(guān)領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型。
二、以快制勝。只有足夠快，才能根據(jù)市場反應(yīng)快速鍛造核心產(chǎn)品，才能搶占先發(fā)優(yōu)勢，才能對于錯誤有更快的修正能力。
初創(chuàng)企業(yè)在研發(fā)和產(chǎn)品服務(wù)時，尤其是初期切忌求大求全。求大求全通常意味著成本增加，核心功能被削弱，與其這樣，不如抓住用戶最核心的需求，把它解決好。過于關(guān)注自己的產(chǎn)品和技術(shù)的完善度，最后耽誤的是產(chǎn)品上市的時間。
三、首次創(chuàng)業(yè)，銷售先于產(chǎn)品模式，盡快找到大客戶。
在公司的建立初期階段，你不僅是在構(gòu)建銷售故事和經(jīng)歷整個過程，你也同時在評估你是否發(fā)現(xiàn)了適合你的產(chǎn)品的客戶，以及你是否在朝著正確產(chǎn)品的方向而努力。
四、找到企業(yè)的基因。所謂的關(guān)系、人脈、創(chuàng)意都不是企業(yè)的核心競爭力。
如果把企業(yè)看做一個生命體，所謂企業(yè)基因，就是決定它這么做、不那么做，做得好此、做不好彼的內(nèi)在路徑依賴。比如阿里巴巴很厲害，但它做門戶怎么都做不好，因為門戶業(yè)務(wù)不在其習(xí)慣的生意路徑之中。
而企業(yè)基因主要是由創(chuàng)始人及其團隊的氣質(zhì)與背景所決定，也會受企業(yè)所處的地域、社會文化影響。只有形成企業(yè)的優(yōu)質(zhì)基因，才是這個企業(yè)最終核心競爭力。
五、聽取大多數(shù)人的意見，與少數(shù)人討論，最后自己拍板。
中國當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，對創(chuàng)業(yè)公司的要求是“十項全能”，技術(shù)、產(chǎn)品、管理、市場……任何一塊“短板”都會限制木桶的盛水量。創(chuàng)業(yè)者不能一味單打獨斗，而補短板最有效率的方法就是找搭檔。在年輕人創(chuàng)立的公司尤其如此，創(chuàng)業(yè)團隊是往往是一群志同道合，短板互補，崇尚集體決策的人。
但是根據(jù)帕金森瑣碎定理(Parkinson’s Law ofTriviality)的概念是，一個組織會花費大量的時間討論沒什么意義的瑣事，事情的重要性與組織投入的時間精力會成反比。這種情況發(fā)生的先決條件，便是每個人都有權(quán)發(fā)表自己的觀點。
因此，建立良好的決策機制顯得十分重要。我所接觸過的年輕創(chuàng)業(yè)者大都表示，在創(chuàng)業(yè)期，講究的是機會，一件事情有六成的把握成功，你就該去做，不要再等。當(dāng)這件事情有七成把握時，可能很多人都看見了，不一定輪到你做。當(dāng)這件事情有九成把握時，機會就不會留給你了。因此，在自己還想得不是很清楚時，他們會聽取公司中、合作方中各種人的建議，與核心成員討論;但是當(dāng)想得很清楚該不該去做、該如何做時，他們就會自己拍板做決策，然后去說服團隊中的大多數(shù)人。此外，他們會更加推崇明確的分工，比如技術(shù)、產(chǎn)品創(chuàng)新上的負(fù)責(zé)人與市場、戰(zhàn)略方向上的負(fù)責(zé)人，各是這個領(lǐng)域的拍板者，即使犯了錯誤，這個“學(xué)費”與決策權(quán)也是要留給該負(fù)責(zé)人。
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