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創(chuàng)業(yè)初期的5個錯誤將拖垮創(chuàng)始人
導(dǎo)語：想創(chuàng)業(yè)少走點(diǎn)彎路的話就認(rèn)真看看創(chuàng)業(yè)初期哪5個錯誤會拖垮創(chuàng)始人。
錯誤一：雇傭所謂“聰明”人才
怎么雇傭“人才”，對早期初創(chuàng)公司非常有挑戰(zhàn)。企業(yè)家經(jīng)常對那些其實(shí)不適應(yīng)早期創(chuàng)業(yè)環(huán)境的人“過分投資”，非技術(shù)性創(chuàng)始人尤其如此。要小心那些看起來簡歷非常漂亮的候選人，如有必要，可聘請外部專家或顧問面試。
我本身是個非技術(shù)型創(chuàng)始人，在洛杉磯開始創(chuàng)立 Ranker，而我在洛杉磯幾乎沒技術(shù)人才的來源渠道。我僅憑有限的外部建議或自己直覺招聘。我會想：我喜歡這個人嗎?我愿跟他一起工作嗎?他們真的技術(shù)過硬嗎?而我根本沒什么好方法測試他們技術(shù)水平。
我后知后覺的另一點(diǎn)是：資深技術(shù)人才，不意味高效和迭代的執(zhí)行能力，我是在無盡壓力下做了草率決定。在那個當(dāng)下，你不該僅滿足找個人填補(bǔ)技術(shù)這個位置。
也就是說：為短期獲利而雇傭一個錯誤的人，將為長期帶來雙倍隱患。
但我用了最曲折方式知道這一點(diǎn)：當(dāng)我開始考慮產(chǎn)品和運(yùn)營，我雇了一個很貴的 CTO。我覺得需要一位“資深”技術(shù)，管理整個離岸開發(fā)團(tuán)隊，但這成為大錯，不僅因?yàn)檫@位CTO 最終被發(fā)現(xiàn)不適合，還因?yàn)樗陨硖厥獾?ldquo;優(yōu)勢”和“劣勢”導(dǎo)致他沒法從零開始。當(dāng)他最終離開，我意識到：不要太早雇用所謂高級人員，這點(diǎn)非常重要。
所謂高級人員通常自我定位很高，而且很多時候如果他是錯的，將會是個巨大錯誤。如果你是個早期創(chuàng)業(yè)者，選個跟你一起成長的技術(shù)。
創(chuàng)業(yè)早期，招聘所謂“非常聰明的工程師”還有其他缺陷。你會認(rèn)為，有經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)不需監(jiān)督，他本身該有獨(dú)立運(yùn)營一個技術(shù)部門的能力，但不制定具體指標(biāo)，結(jié)果非�？植�。
當(dāng)我問他最新反饋，我的 CTO 會跟我說“已經(jīng)搞得差不多”或“這是一個模型”之類。我對他們非常有信心，所以在他們告訴我需要多花一個月時間完成某件事，我都會點(diǎn)頭同意。
但這種做法太燒錢。我沒給技術(shù)人員制定 Deadline，因?yàn)槲矣幸粋�看起來自信滿滿、不會把事情搞砸的 CTO，但 Ranker 用了一整年才上線。而實(shí)際上，Ranker 上線后仍冒出一系列技術(shù)問題。
你該有清晰的產(chǎn)品時間節(jié)點(diǎn)，并且每個人都該參與遵循。如果 4 個月沒進(jìn)展，你就該敲響警鐘，實(shí)際上，銀行賬戶里也沒什么錢了。Ranker 目前一共拿了超過 500 萬美金投資，但對我們做的事情的復(fù)雜性，這些錢根本杯水車薪。我們從不算計錢，但因?yàn)檫@種無所謂心態(tài)，差點(diǎn)讓 Ranker 無法上線。
如果你在早期雇用技術(shù)型人才，我的建議：
1，如果你技術(shù)背景不過硬，找個“綜合性”人才幫你面試。他們可以是顧問或?qū)煟蚴悄阃顿Y人介紹給你的人。
2，如果你對所在地技術(shù)圈不了解，你實(shí)際上已處劣勢。技術(shù)有很多細(xì)微分支，而簡歷只能讓你了解 30%，你無法靠自己人脈去調(diào)查這些應(yīng)聘者背景。所以這時等人推薦，比自己冒然憑直覺招聘要明智�；ㄐ⿻r間認(rèn)識人，在當(dāng)?shù)亟⑷穗H圈，讓你已經(jīng)認(rèn)識的人幫你推薦，你需要能信得過的“本地通”。
3，你的 CTO 懂得說“不”。如果你是個非技術(shù)型創(chuàng)始人，你需要找一個這樣的 CTO：他知道每件事耗時多少，輕重緩急，知道什么時候絕不能一拖再拖。這位 CTO 知道怎樣安排事情前后次序并懂得說“不”，技術(shù)的最初目標(biāo)應(yīng)該是建立一個最簡化可行的網(wǎng)站。
4，你需要一個親自動手的 CTO。如果你 CTO 花大量時間測評別人工作，然后自己制作大數(shù)據(jù)拼湊，無論是否有效，都叫停，如果他自己很少動手，并且不愿花時間在日常技術(shù)工作，他根本無法勝任這份工作，你該盡早解聘。
錯誤二：租間大辦公室
很多想法總是類似：你公司會迅速擴(kuò)大，需要雇用越來越多人。你覺得搬遷很麻煩，那為什么不一開始就計算清楚公司大概需要多少人?2008 年我開始找辦公地點(diǎn)時，就這么想，所以很樂觀租了個大辦公室。
但我給創(chuàng)始人建議是：利用周圍資源，合租那些為初創(chuàng)公司設(shè)立的辦公地。這些地方可以容納小型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊 3 到 6 個月，而且可以分隔成任何你需要的尺寸。
當(dāng)你創(chuàng)立一個新公司，你應(yīng)該保持積極樂觀，但不能缺乏腳踏實(shí)地面對現(xiàn)實(shí)的精神。你真需要一個大辦公地點(diǎn)嗎?你真能(或真的需要)快速擴(kuò)充團(tuán)隊嗎?實(shí)際上有許多不可控因素，請將重點(diǎn)放在你能控制的地方。
比如我就過于樂觀估計了 Ranker 的發(fā)展速度，而緊接著經(jīng)濟(jì)危機(jī)到來。一切糟糕透頂，我要用一些實(shí)際成功而非一個概念去融資，而經(jīng)濟(jì)蕭條時，融資也變得困難，我一個人坐在新辦公室，為所有事情計算。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這種外部大環(huán)境你根本無能為力，而它會直接影響你初創(chuàng)項(xiàng)目時，你就會考慮所有需要花錢的地方，并把他們按先后排序。
初期成功很可能帶來未來成功，但有時候，可能導(dǎo)致目光短淺和狂妄自大。
錯誤三：花太多時間想產(chǎn)品細(xì)節(jié)
我浪費(fèi)了很多時間在產(chǎn)品細(xì)節(jié)上。但實(shí)際上早期，你的產(chǎn)品只需基于判斷用戶行為即可，你的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)該是：用戶流量從哪里來，又去了哪里，他們此刻正在用什么。
Ranker核心概念是：基于通過用戶投票而對各種不同榜單進(jìn)行排名。但我們在網(wǎng)站各細(xì)節(jié)方面花了很多功夫，沒人這么做但我們做了，這好像很牛逼，但實(shí)際上，這些細(xì)節(jié)恰恰違背了投票系統(tǒng)的簡單性，而這簡單特性已經(jīng)得到用戶認(rèn)可。
所以我的一個想法是：擁有幾十萬用戶前，每個新增功能都必須是必要功能。
如果你是個創(chuàng)始人，關(guān)注未來前景很重要，因?yàn)槟銜菀滓庾R到：未來中期你想要個什么東西，而不是將未來與目前產(chǎn)品混為一談。但擁有產(chǎn)品視角是一把雙刃劍，為避免錯誤，你需要時刻提醒自己保持清醒，牢牢抓住你眼下產(chǎn)品。
對增加任何新功能時，我的建議：
1，核心產(chǎn)品擺第一位。首選挑出應(yīng)該優(yōu)先考慮的地方，然后把它們解決掉。為什么客戶瀏覽你的網(wǎng)站?對 Ranker 來說，客戶是來看排名列表的，這才是他們關(guān)注點(diǎn)。這點(diǎn)已經(jīng)足夠，在用戶受益前，根本不需擴(kuò)充新功能。
2，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)花了太多時間思考產(chǎn)品長期功能，請及時叫停。擁有反復(fù)思索、面面俱到的大局觀確實(shí)不錯，但你時間精力有限，更應(yīng)該著眼眼下問題，如果一件事可以 45 天后再處理，請把它們歸類到“非立即解決”名單。
3，擱置那些關(guān)于產(chǎn)品特點(diǎn)的細(xì)節(jié)討論。所有創(chuàng)造出一個開創(chuàng)性產(chǎn)品的人都非常熱衷討論產(chǎn)品的可能性。你不該打消這種熱情，但不該過早沉迷。談?wù)撨@些未來藍(lán)圖真的很耗時間，你手舞足蹈講了 90 分鐘，然后發(fā)現(xiàn)眼下該做的事一樣也沒做。省略掉這樣的談話，如果有別人要找你談，你也讓他們閉嘴，你只需要說一句：我們先來做重點(diǎn)，做眼下該做的事，而那些未來的可能性等時機(jī)成熟再來討論。
4，就算你想在業(yè)余時間修改一些產(chǎn)品細(xì)節(jié)，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你還沒有做好核心產(chǎn)品時，你都該止步。
錯誤四：忘掉預(yù)算可能翻倍
產(chǎn)品沒能準(zhǔn)時上線，原因很多，也不是某個人的錯，同時希望產(chǎn)品上線后沒任何 Bug 的想法，本身就是錯。但 Ranker 起步一兩年中，我只是預(yù)估產(chǎn)品推出時間，自我感覺良好，而當(dāng)我們忽略 Deadline 時，你會發(fā)現(xiàn)到處都有需要改進(jìn)的地方。
我的最大錯誤是：我忘了，不設(shè)置 Deadline 并且如果我過分追求完美，我的網(wǎng)站永遠(yuǎn)不可能按時上線。同時我從我第一次創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目 eCrush 中學(xué)到一個“翻倍定論”：如果你 Deadline 延后一倍，你的花費(fèi)也將翻倍。
這點(diǎn)是很簡單的內(nèi)在關(guān)系，并非精準(zhǔn)倍數(shù)關(guān)系，但超出 40% 到 150% 時間，翻倍定論一定都存在。“翻倍定論”可以提醒自己避免拖延，但學(xué)起來容易做起來難�，F(xiàn)在，為避免再次忘掉翻倍定論，我開始獨(dú)立計算：一邊是實(shí)際設(shè)立的 Deadline，另一邊是我估計實(shí)際完成的時間。
這樣 Deadline 到來前，我已心中有數(shù)。實(shí)際上連運(yùn)營費(fèi)用和工資都需要這樣處理，你所有時間表都該這樣現(xiàn)實(shí)。
錯誤五：“忙”到不注意市場變化
Ranker上線時，F(xiàn)acebook 還未發(fā)展到如今地步。與此同時，Ipad 出現(xiàn)，手機(jī)端漸漸流行。但我只顧埋頭工作，沒看見這些發(fā)展趨勢，我那時全部精力投在 Ranker 上，所有時間撲在電腦上，完全沒時間留意其他事情。
我沒時間玩 Facebook，也沒時間體驗(yàn)當(dāng)下最時髦的平板電腦，沒時間玩手機(jī) App，沒留意到我產(chǎn)品其實(shí)跟這些息息相關(guān)。而當(dāng)我們落后市場，我們其實(shí)有很多機(jī)會趕上，但我沒時間去想我們客戶需要什么。
所以我的想法是：無論你準(zhǔn)備什么，都應(yīng)該時刻留意你所在領(lǐng)域正發(fā)生什么變革，比如雖然我們現(xiàn)在已有一個很厲害的手機(jī)端，但如果我早點(diǎn)開始用手機(jī)上網(wǎng)，這個產(chǎn)品可能會早三、四個月推出。
常常是這樣：初創(chuàng)公司散發(fā)出創(chuàng)始人特點(diǎn)。我是個“隱士”，所以 Ranker 也變成這樣�，F(xiàn)在回看，我錯失許多機(jī)會改變它。
你該做行業(yè)流行前沿的代表。即使你公司很小，每個人都忙得不可開交，你圈子里仍有一些懂得行業(yè)流行趨勢的人在影響你。
你應(yīng)該有些懂得最流行最前沿技術(shù)的朋友�？赡苁悄泐檰枴⒛阃顿Y人，你孩子或是你信任的人，不管是誰，他一定是新聞愛好者，請留意那些剛剛發(fā)布引起萬眾矚目的新產(chǎn)品，特別是屬于你的行內(nèi)新聞，然后以一個用戶身份體驗(yàn)這些新產(chǎn)品。作為科技領(lǐng)域創(chuàng)始人，我們處在一個瞬息萬變的環(huán)境，而一天時間有限，我們應(yīng)該了解自己領(lǐng)域正發(fā)生什么。
堅持是企業(yè)家的寶貴品質(zhì)。但堅持也常常帶你漸行漸遠(yuǎn)，甚至走向死胡同，如果你對你正在做的事充滿激情，你通�？床坏窖巯卢F(xiàn)實(shí)。而解決它的唯一辦法是：知道自己的局限性，和記住你的遠(yuǎn)期目標(biāo)。對在你沒時間顧及的地方或那些你沒注意到的地方，找些你可以信得過的朋友或顧問幫忙。