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關(guān)于創(chuàng)業(yè)，這9個問題你能回答嗎？
導(dǎo)語：很多人創(chuàng)業(yè)頭腦發(fā)熱，什么狀況都沒搞清就下水了。不如先看看下面這9個問題你能回答吧？
戰(zhàn)略不是“辟邪劍譜”
讓人摸不著頭腦的是，那些批評戰(zhàn)略過時的人到底在批評什么?
如果把戰(zhàn)略等同于老林家的“辟邪劍譜”(核心能力，但誰都可以練的功)，或者視為凝結(jié)在一些具體做法中的“成功定律”(比如，在CCTV黃金時段打廣告就一定會大賣)，或者看做是按圖索驥的尋寶圖(一種由戰(zhàn)略部門制定、不可或難以更改的“戰(zhàn)略規(guī)劃”)，那這樣的“戰(zhàn)略”的的確確是比較落伍的。
遺憾的是，這些都不是戰(zhàn)略。把不是戰(zhàn)略或制定戰(zhàn)略的具體方法視為戰(zhàn)略，并大加鞭撻，就像看到一個不讓座的中學(xué)生就說現(xiàn)在的年輕人真沒素質(zhì)，結(jié)果那個中學(xué)生模樣的人還是大學(xué)少年班的。這種似是而非的批評很可能誤導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者，讓人以為創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略是完全背道而馳的。
小艾爾弗雷德•錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書中寫道：“不同的組織形式源于不同類型的增長，為了使這一命題的陳述更為清晰，不妨把計劃和執(zhí)行這樣的增長稱之為‘戰(zhàn)略’，為管理這些擴展的活動和資源所設(shè)計的組織原則則稱為‘結(jié)構(gòu)’。因此，戰(zhàn)略可以被定義為企業(yè)長期目標的決定，以及為實現(xiàn)這些目標所采納的一系列行動和資源分配。新的基本目標的制定涉及企業(yè)活動數(shù)量的擴張、建立遠距離的工廠和辦事處，進入新的經(jīng)濟職能，或在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)多角化等方面的決策。”
亨利•明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》里列舉了至少五個方面：針對未來的計劃(預(yù)先構(gòu)想的戰(zhàn)略)、過去形成的模式(已經(jīng)實現(xiàn)的戰(zhàn)略)、定位(特定產(chǎn)品在特定市場的定位，如雞蛋灌餅在早餐市場中的定位)、理念(一個組織做事的基本方式)、謀略(這一點，可參考《孫子兵法》等)。邁克爾•波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中認為戰(zhàn)略是定位、取舍和配稱(經(jīng)營活動與定位、取舍一致，并高度協(xié)同)。
對于實務(wù)人員而言，與其討論戰(zhàn)略的概念是什么，不如想想我們要應(yīng)對的問題是什么。對創(chuàng)業(yè)(包括大企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或整體二次創(chuàng)業(yè))者來說，生存、增長、分配有限的資源到刀刃上都具有不二的重要性。很多創(chuàng)業(yè)公司并不是缺乏想法，而是想法太多。平庸的創(chuàng)業(yè)者分配極少的資源、人員去“應(yīng)付”這些想法。從這個意義來講，戰(zhàn)略之無為能力(取舍決斷)與有為(投入、執(zhí)行)能力的缺乏，是創(chuàng)業(yè)之大忌。
無論我們?nèi)绾窝芯繍矍榈睦碚摚斦嬲膼廴顺霈F(xiàn)時，你一定會有“就是ta”這種感覺。同樣地，真正適合你的戰(zhàn)略也一樣，它需要在行動中苦索，因為它不是顯而易見的;沒有眾里尋他千百度，驀然回首也看不見那人就在闌珊處。
尋找合意的戰(zhàn)略需要對后邊這些問題進行不斷的思考和驗證，并對問題答案的變化保持足夠的警醒。當然，這些問題都不容易得到答案;其次，即便都能得到答案，最終會“生成”什么樣的戰(zhàn)略或進行什么樣的戰(zhàn)略調(diào)整，沒有(也不必有)一個所謂的通用“公式”。
1、目的、目標是什么
目的和目標并不一樣。舉個簡單的例子，跑步的目的往往是為了健身，但目標可能是速度，也可能是距離。盡管目標不一定與目的一致，卻要努力讓目標服從于目的，并直接體現(xiàn)目的。
德魯克在《管理：使命、責任與實務(wù)》一書中寫道，“企業(yè)(生意)的目的只有一個有效的定義：創(chuàng)造顧客”(Thereisonlyonevaliddefinitionofbusinesspurpose:tocreateacustomer)。
這個洞察無疑是非常深刻的，但略略有些抽象。更重要的是，人們經(jīng)常會背離這個目的，否則，企業(yè)界就不會有那么多所謂“破壞性創(chuàng)新”之類的故事了。
使得企業(yè)背離“創(chuàng)造顧客”這個“偉光正”目的的原因在于：組織中，人們的目的不同，目標各異。對創(chuàng)業(yè)者來說，在問“企業(yè)的目的是什么”之前，要先問問創(chuàng)業(yè)者及合伙人的目的和目標各是什么。
例如，假如合伙人以財務(wù)自由為主要目的，那么快速變現(xiàn)就會成為一個目標，其慣常的做法就是迅速沖量、快速推廣、燒錢、忽悠投資、上市或出售、套現(xiàn)、再見。假如創(chuàng)始人希望做一份事業(yè)，而不是十分在乎一些數(shù)字上的光鮮亮麗，那他的目標就會完全不一樣。如果合伙人之間各自的目的不一致或沒有優(yōu)先秩序，就會導(dǎo)致目標上的不和諧甚至起沖突。
2、機會是什么、在哪里
我們不是要進行所謂的SWOT分析。不是它無用，而是它要的信息太多。
分析、識別機會卻是必要的，因為“成功的創(chuàng)新者都非常保守，可他們必須如此。因為他們并不‘注重冒險’，他們非常‘強調(diào)機遇’”。德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中列舉了機會的七大來源：
來源一：出乎意料的情況。例如，1930年代，IBM孤注一擲地為銀行設(shè)計、研制銀行專用的電機式記賬器，但大蕭條使銀行沒有購買。托馬斯•沃森這時候遇到了紐約公共圖書館館長。當時擁有相當金額政府撥款的圖書館拯救了IBM。再比如，福特在1950年代精心設(shè)計了“愛澤爾”汽車，試圖打入“中上層”，與通用的別克、奧斯莫比爾競爭，但“愛澤爾”遭到了慘敗，原因是市場已經(jīng)從按社會經(jīng)濟地位分割變成了“按生活方式”進行分割。之后，福特推出了“雷鳥”，大獲成功。
來源二：不一致。例如，一戰(zhàn)后的五十多年里，大型綜合鋼鐵廠只在戰(zhàn)時效益顯著;在和平歲月，盡管需求不斷攀升，但大型鋼鐵廠的經(jīng)營結(jié)果一直令人失望。原因在于，鋼鐵廠的固定投資巨大，導(dǎo)致設(shè)備的利用率在數(shù)年內(nèi)相當?shù)停驗閼?zhàn)時以外，需求量的增速很慢。同時，綜合煉鋼技術(shù)——舉起相當重的滾燙材料，然后移動很長一段距離(以冷卻)，是非常不經(jīng)濟的。而且，這樣的不經(jīng)濟需要反復(fù)四次，創(chuàng)造出非常高的溫度成本非常高。這就給小型鋼廠提供了機會。
來源三：程序需要。它以有待完成的一項具體工作為開始。例如，攝影曾經(jīng)非常困難——笨重的照相機，大量的準備工作，精心的布景，直到伊斯曼•柯達發(fā)明膠片取代玻璃感光板。
來源四：產(chǎn)業(yè)與市場結(jié)構(gòu)的變化。
來源五：人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)的變化。
來源六：觀念的變化。
來源七：新知識的出現(xiàn)。
對于機遇的來源，必須以最高的頻率永遠追問下去。當然，已經(jīng)開始創(chuàng)業(yè)的人或許會認為自己已經(jīng)找到了“風口”，萬事俱備就等著飛了。其實，這才是最危險的。
還有一種跟風式確認機會的辦法，團購來了，就團購;O2O來了，就O2O;大數(shù)據(jù)來了，就大數(shù)據(jù);“互聯(lián)網(wǎng)+”……總之，什么熱就上什么。以這種方式認定機會的創(chuàng)業(yè)者比比皆是，也相對“安全”。但其危險就在于，創(chuàng)業(yè)伊始就把自己扔進了“紅海”，跟投資股市的風險差不多。
3、能做什么
有一種理論指出，“資源決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。它仍然是正確的，但適用環(huán)境發(fā)生了一些變化：首先，互聯(lián)網(wǎng)提供了大量的認知盈余和免費資源(比如開源軟件);其次，獲取資源的范圍發(fā)生了很大的變化，搜索、聯(lián)系、溝通的成本都大幅降低了，你可以在全球范圍內(nèi)搜尋，而不必局限于某地;第三，開放社區(qū)和創(chuàng)業(yè)平臺的出現(xiàn)，使得創(chuàng)業(yè)者可以很輕卻很專業(yè)地開始。只要充分發(fā)揮核心能力或曰“殺手锏”，形成價值洼地，資源涌入是有可能的。
因此，當考慮具體的戰(zhàn)略是什么時，應(yīng)當考慮到前述這些因素。當然，稀缺資源仍然是稀缺的，比如核心人才。
不過，在審視能做什么時，也要假設(shè)競爭者或潛在的競爭者同樣可以充分利用這些資源和能力。其次，能做什么，尤其是現(xiàn)階段能做什么，在一定程度上制約了創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的落地。例如，各種手機配件的獲取并不困難(否則就沒有那么多山寨機)，但能否透過獨特的設(shè)計能力、營銷能力讓其變成一個品牌，卻考驗著這個行業(yè)的大多數(shù)玩家。
4、不做什么
這個問題分為：(1)可為而主動不為;(2)想為卻因客觀限制，而不可為;(3)因為高估客觀限制，主動不為。
比如，類似uber這樣的“分享經(jīng)濟”為什么之前沒有人做?為什么中國人沒有率先做?是理念上缺乏創(chuàng)新意識，還是還沒有找到大佬來應(yīng)付各種阻礙力量?
企業(yè)界已經(jīng)有很多不為的案例。比如，不上市、不作惡、不分家、不虛報融資額等等，既有基于理念的，也有基于利益考量的。此外，還有一種不為是基于角色認同和規(guī)則的。比如，創(chuàng)業(yè)者寧肯失敗也不撒謊;有節(jié)操的創(chuàng)業(yè)者選擇不炒作個人隱私或曝光競爭對手隱私，有品位的創(chuàng)業(yè)者可能很難浮夸地營銷或者通過貶損他人來凸顯自己，等等。當然，知識分子創(chuàng)業(yè)時也容易受到既有身份認知的制約，非知識分子創(chuàng)業(yè)者可能會更草莽和江湖，或曰“更接地氣”。
確定不做什么的辦法是，回到創(chuàng)業(yè)的目的和個人的角色認知，確保認知一致。套用一句很雞湯的話，follow your heart。按孔子的話說，你吃香喝辣穿錦，“于女安乎?”，“女安則為之!”
5、誰是你的用戶
首先，是服務(wù)企業(yè)，還是服務(wù)消費者?其次，服務(wù)什么樣的企業(yè)或消費者?問題越簡單，往往意味著答案越復(fù)雜甚至完全不可得。
一些典型創(chuàng)新都受益于選擇不同于既有產(chǎn)品服務(wù)對象的群體，選擇差異化的西南航空如是，“藍海戰(zhàn)略”的太陽馬戲團(傳統(tǒng)馬戲團受眾主要是兒童，太陽馬戲團則是成人)如此，小尺寸磁盤驅(qū)動器“破壞”大尺寸磁盤驅(qū)動器、英特爾推出賽揚處理器向低端市場滲透亦是如此。
此外，還有一種所謂的“大爆炸式”創(chuàng)新，如移動版電子地圖對紙質(zhì)地圖的替代，其實質(zhì)是快速傳播的突破性創(chuàng)新，與汽車對馬車的替代一樣。“大爆炸式顛覆”認為，顧客只有兩種，嘗鮮者和其他所有人。
今天，我們已經(jīng)被高頻、剛需這些夢想弄得神魂顛倒。它們的確是存在的，也有一些創(chuàng)業(yè)者白手起家、一舉奪魁，谷歌如是，臉書亦復(fù)如是，推特、whatsapp等等都是如此。但是，它們是否在創(chuàng)業(yè)初始就志存高遠，要“君臨天下”，恐怕難以知悉。所以，如果把這些案例作為創(chuàng)業(yè)學(xué)習的榜樣，能醒腦提神，但未必有用，甚至大補未遂反受其害。套用一句電影臺詞，就像讓邁克爾•杰克遜向阿里看齊學(xué)拳擊，拳王阿里學(xué)唱歌向杰克遜對標。
創(chuàng)業(yè)者當然應(yīng)該樹立宏大的愿景，但應(yīng)該先做好某個小群體用戶。這個群體既可能是一群創(chuàng)新者，會擴散開去，也可能就是一個很小的利基市場——除非跳入一個新的市場，否則就基本維系相當?shù)囊?guī)模。
值得一提的是，用戶既可能是買單者，也可能不買單。不買單的用戶是企業(yè)與買單者之間的連接和基石。
6、為買單者提供的價值是什么
為了區(qū)分雙邊市場中的被補貼方(用戶)與補貼方，我們把買單者稱為顧客。在明確了目標群體之后，就要回答，我們?yōu)橘I單者(顧客)提供的價值究竟是什么。
這個問題的答案取決于：第一，能否與顧客共情，真正了解顧客“要完成的任務(wù)是什么”，如“買鉆頭其實是為了買孔”;第二，能否以顧客可以接受的價格提供產(chǎn)品并且有利可圖。
對第一個問題其實沒有太大的爭議，問題只在于如何辦到。現(xiàn)在有很多創(chuàng)新的方法，比如，聘請人類學(xué)家觀察消費者、運用大數(shù)據(jù)挖掘(我們對大數(shù)據(jù)能辦到的事情持嚴重懷疑的態(tài)度，它也許能幫助驗證或證偽什么，至于能否具有洞察力，仍待商榷)。
真正莫衷一是的是第二點，是否一定要有利可圖。當然，從長期看，沒有任何人會質(zhì)疑這一點，否則企業(yè)不可能維系下去。首先，從短期尤其是快速成長的“機會窗口”期來看，燒錢、賠本買賣并不罕見，甚至很主流。當然，對此不遺余力地進行批評的投資人也不乏其人。第二，由于雙邊市場的存在，所謂的“羊毛出在豬身上”商業(yè)模式也具有極大的想象空間和成功案例。第三，吉利的剃須刀模式也備受推崇，在硬件上以“低價”購買，然后在配件、軟件應(yīng)用的增值服務(wù)上大做文章。
應(yīng)該說，任何一種商業(yè)模式都有其適用性，也有其邊界。直接從單一的產(chǎn)品獲利，“羊毛出在豬身上”是否一定就沒有價值，恐怕也不盡然。講故事、與風投合謀是一回事，真正贏利又是另一回事。而且，一旦我們問“我們?yōu)橘I單的人提供的價值是什么”，這個問題就豁然開朗了。
贏利的關(guān)鍵在于制造出稀缺性，大路貨怎么也不會有前途。真正重要的恰恰不是過分仰賴或推崇某種商業(yè)模式，而是不斷地回到稀缺性之問。
7、別人能做什么
別人不一定是競爭者，也可能是合作者。
能否及時、準確獲得別人能做什么的“情報”，當具體而論，因為“憋大招”和“迭代”是并存的;有的創(chuàng)業(yè)者是低調(diào)的，有的是高調(diào)的;在一個產(chǎn)品的統(tǒng)治性設(shè)計出現(xiàn)之前，很可能創(chuàng)業(yè)者都認為自己的想法才是通向成功的康莊大道，即便知悉也可能相輕。
首先，明確別人能做什么，可以厘清自己在價值網(wǎng)中的位置。注意，應(yīng)該從用戶(未必是顧客)的角度來定義組件、產(chǎn)品和價值網(wǎng)。假設(shè)某品類有三個核心“組件”：芯片運算速度(計算能力強)、降熱有效性、體積(是否可以便攜)。每個組件的性能并不一樣，用戶對性能的要求也不盡相同。創(chuàng)業(yè)者的能力不一樣，有的擅長芯片計算，有的則擅長設(shè)計。當他們能達到用戶的保留需求時，就能在市場上立足，而有的則只有一技之長，要么成為組件供應(yīng)商，要么退出。
所以，當大家都可以入局時，我們要么成本最低，要么“差異化”(如更高的性能，更小的體積，或更佳的服務(wù));當有些玩家不可能入局時，要考慮購買它的擅長，通過合資、優(yōu)先購買、排他性合作等方式獲取競爭優(yōu)勢。
其次，如果處處不如人，那就不要入局了。
再次，即便自己在某些方面優(yōu)于他人，也不一定可以直接入場競技。
8、如何競爭
不管人們?nèi)绾未祰u創(chuàng)新，競爭都是不可避免的。電子地圖雖然可以殺得紙質(zhì)地圖片甲不留，但電子地圖商之間的競爭同樣激烈。
明確競爭者的重要性往往體現(xiàn)在瞄準了錯誤的對手之后：編了一個金籃子，打水還是一場空，正所謂“螳螂捕蟬，黃雀在后”。這種錯誤是人人都會犯的錯誤，就算喬布斯這樣的商業(yè)天才也不例外。當喬布斯被逐出蘋果之后，他致力于將NeXT打造成第二個麥金塔(也就是第二個蘋果)，等他醒來的時候(錢花光了)，才發(fā)現(xiàn)原來搶他飯碗的是微軟的視窗。
中國的傳統(tǒng)企業(yè)在討論競爭時，往往拒絕公開評議競爭者。不過，這種現(xiàn)象在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)一代的參與下，已經(jīng)“大為改觀”，在公開場合討論競爭對手產(chǎn)品的缺陷也成為了競爭的手法之一。
怎么強調(diào)也不為過的是，在哪里競爭?顧客心智。盡管有人批評企業(yè)過去的宣傳是在用勒龐的“斷言、重復(fù)、傳染”，是在洗腦，但這絲毫不影響“定位理論”關(guān)于心智的一些判斷：容量有限、厭惡混亂、缺乏安全感、難以改變、會因(品牌延伸)而失焦。
我們有用戶群，有大眾點評，有朋友圈，但社交網(wǎng)絡(luò)就是這樣，讓喜歡的更喜歡，讓不喜歡的更不喜歡，讓“認知偏見”更有力，讓風吹草動變成山雨欲來風滿樓。所以，我們會看到，大家喜歡“拉仇恨”、貼標簽，“語不驚人死不休”的人“出人頭地”，毫無節(jié)操、造假的創(chuàng)業(yè)者也會被扒拉個精光。
不管采取什么樣的標新立異——性價比最高、最好用、跑分最快、性能王等等，我們都要想盡各種辦法去證明它。定位不會自動成為認知現(xiàn)實。所以，競爭遠不是組件性能上的突飛猛進，還需要從用戶心智的角度來解釋它。
9、遇到新的機會怎么辦
機會絕不是“過了這村，就沒這店”的，創(chuàng)業(yè)者如果希望靠一次機會而基業(yè)長青，那基本上是癡人說夢。即便是懷揣著迅速變現(xiàn)夢想的人，也不敢抱著一次成功的奢望。所以，考慮新機遇是必然，也是常態(tài)。
當然，大多數(shù)所謂的機遇都不過是一廂情愿。所以，一旦驗證某個機遇并非價值洼地，就應(yīng)該果斷撤出。
對于已經(jīng)在既有機遇上有所斬獲的企業(yè)來說，遇到新的機遇就必須保持足夠的開放。如果新的機遇是戰(zhàn)略拐點，那換跑道或拓展業(yè)務(wù)就是必須的。當你所處的價值網(wǎng)——用戶(顧客、買單者)、供應(yīng)商、分銷商、競爭者、互補合作者、潛在和新進入的競爭者至少一方發(fā)生了巨變，那就必須引起足夠的警覺。
但是，正視新機遇并不容易。例如，當日本低價出售高質(zhì)量的存儲器時，英特爾盡管已經(jīng)折耗重金，但由于整個市場效益不錯，所以還在坐視等待，希望奇跡出現(xiàn)，把產(chǎn)品賣個好價錢。然而，生意一滑坡，其他產(chǎn)品再也無法填補競爭的消耗了，“止血”成為迫在眉睫的事情。他們不斷地開會、爭論，仍沒有達成任何協(xié)議，有人希望更大投資以打敗日本人，或者在技術(shù)上攻關(guān)以甩掉日本人，或者聚焦特殊用途的存儲器。
這樣的猶豫不決持續(xù)了一年，才“開竅”放棄存儲器。然而，由于“英特爾=存儲器”，使得放棄的過程十分困難，反對的聲音很多。當英特爾把決定告知客戶時，有些人說：“你們下這個決心，可花了不少時間啊。”
這就是人性之繭——放棄已經(jīng)貼上我們自己標簽的東西，真的很難。