如何搭建起一個優(yōu)秀的團隊
團隊對創(chuàng)業(yè)至關重要，下面看看這位朋友分享的關于團隊搭建的心得，一定能給你啟發(fā)。
最近，“別想不開去創(chuàng)業(yè)公司”的話題成為人們茶余飯后的談資，越來越多的人開始關注創(chuàng)業(yè)公司和一群創(chuàng)業(yè)狗的真實現(xiàn)狀。作為創(chuàng)業(yè)公司LinkedME的HR，就以我在LinkedME經歷過的風風雨雨為依據(jù)，來講述我們在創(chuàng)業(yè)過程中遇到的一些問題，以及我們的解決思路。
這篇文章里，你可能看不到“引經據(jù)典”“大牛理論”，但這里有實實在在的案例分享。
對于早期團隊(0-20人)，我作為HR會考慮三點：
1.選擇
為什么要選擇LinkedME?
我會考慮兩個方面，即CEO和團隊底子。
CEO的態(tài)度、意識、魅力決定了早期團隊的發(fā)展?jié)摿�、工作開展的順暢度、團隊穩(wěn)定性。4月份決定加入LinkedME的時候，我和CEO齊波商談薪資，才知道我倆拿著全公司最低的薪資。相比于那些拿著頂薪又整天端著的CEO，這個人靠譜太多了。
團隊底子決定了未來工作開展的難易程度。目前LinkedME團隊以技術人員為主，大都是“碩士畢業(yè)+2年大廠經驗”，在一些工作的理念和思路上大家基本都在一個頻率，溝通效率較高，也為未來推行OKR奠定基礎。
2.定位
知道自己現(xiàn)在在做什么。
公司需要HR是來解決問題的，而不是帶著經驗來鼓吹XX理論的。
加入LinkedME之前，我就很清楚我要的東西，我要搭建我自己的體系。作為一個HR一定要有大局觀。我目前在公司做“人事+行政+財務”的工作(創(chuàng)業(yè)公司早期的HR很重要，盡可能選取全能戰(zhàn)士)。角色轉換要快，需要前臺時我可以成為前臺，需要做招聘時我可以作為一名招聘專家，需要做賬審計時我又可以變作財務經理。個人比較推崇三支柱體系，早期的工作更傾向于SSC，而真正推進工作的時候以BP的理念去執(zhí)行。
3.填坑
我是沒趕上只有CEO的好時候，我來LinkedME的時候，齊波帶著兩三位同事，留了個殘局給我。關于如何填坑的問題，我無可奉告，如果一個HR不能填完這個坑，那你最好不要加入創(chuàng)業(yè)公司，誤人誤己。
對于團隊搭建，我的思路是這樣的：我們是一群什么樣的人?我們需要什么樣的人?
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前一個問題解決內部矛盾，后一個問題解決外部矛盾。我?guī)缀趺刻焱砩纤X前都會問自己這兩個問題：四個月前的我們和現(xiàn)在還一樣嗎，我們到底有沒有提升進步。
我會把團隊搭建拆分為“搭”和“建”兩個部分
關于“搭”的部分，兩點如下：
1.內部
內部主要是“維穩(wěn)”，不然一邊進人一邊又留不住人，只會浪費時間毫無效果。
內部工作中，我的理念是“員工滿意度是我的核心考量標準”。我時常會跟我的小伙伴兒們說起，如果我在公司工作的時候，公司運轉正常，每個人工作都很開心，那我的工作是OK的。每個月初，我會進行一次員工滿意度調查，關心每個人目前的問題和困難，統(tǒng)計本月出現(xiàn)次數(shù)最多的問題，定義為“本月核心問題”。例如8月份我們的.“本月核心問題”是作息時間，6天工作制讓我們失去了很多生活時光，那么整個8月我來推動改革，逐漸由6天工作制改為大小周，再改為現(xiàn)在的雙休。
2.外部
外部主要是“招聘”，這部分肯定是初創(chuàng)公司最困難的問題，沒有之一。
我不認為招聘只是HR的工作，我要把招聘的核心回歸給用人部門。HR來完成招聘的整個流程，而招聘流程的核心環(huán)節(jié)“面試”則應該問責于用人部門。這一理念與三支柱體系的HRBP的理念是一致的，當前我沒有時間完全深入進業(yè)務部門，那我可以拉動業(yè)務部門反向深入人力資源部。這個動作可以實現(xiàn)的前提是LinkedME的團隊底子很Nice，他們樂于跟我學習一些人力資源的基礎知識和操作。比如，我跟技術部門一起完成“web前端開發(fā)工程師”崗位招聘，我會教他們使用面試評分表，會教他們結構化面試入門基礎，如何快速有效進行面試等等。同時，我也會總結他們關注的問題，加深對于崗位的理解，比如，我知道技術部門比較關注的點，我會在一面時問這些問題“平時經常瀏覽哪些技術網站”“使用哪些工具管理自己的代碼”“對于xx崗位有什么自己的想法”。
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CEO在這個環(huán)節(jié)的作用異常突出。在LinkedME，齊波會親自做一些mapping的工作，盡管并非獵頭出身，或者不知道自己正在做這些工作，他的思路和執(zhí)行很到位，幫我緩解了很大的招聘壓力。當我告訴他直直效果很棒，我們的核心iOS開發(fā)從直直招聘過來的時候，他改變了以往對于直直效率低下的看法，會嘗試去發(fā)現(xiàn)一些候選人，并且在自己很忙的情況下，才讓我替他完成后續(xù)的邀約工作。CEO對于招聘的思路，也決定了公司發(fā)展的速度。
招聘的進口把控上，我的標準還是很高的，這直接增加了招聘難度，但是為后面搭建LinkedME人力資源生態(tài)圈做了鋪墊。寧愿多花1周時間招聘一個契合度高的小伙伴兒，也絕對不要因為工期緊張而動搖了自己堅持的招聘原則。內推的方式，可以很有效解決這一困境，HR只需要做好內推獎勵就好了。
關于“建”的部分，我也在奮力探索中，一些經驗可以分享。
1.要有意識地形成一套適合自己的管理模式
HR在這一環(huán)節(jié)上的作用極大，我個人秉持“無為而治”的原則，減少HR對于業(yè)務部門的干擾。在LinkedME早期，齊波對于一線工作抓得很緊(他精力太旺盛了)，我?guī)椭饾u從這些事務性的工作中解脫出來，一起探索一套真正適用于LinkedME的管理模式，OKR是我們近期在研究的管理思路。
2.強化交流溝通
在LinkedME早期出現(xiàn)了一次信任危機。高度集權使得小伙伴兒們壓力倍增又不樂意溝通，我通過員工滿意度調查，以事實數(shù)據(jù)為依據(jù)，將問題直接指向CEO，配合CEO做了權力下放的動作。自那之后，大家的溝通變得活躍起來，因為溝通是有效果的。通過自身的努力去逐漸構建LinkedME人力資源生態(tài)圈，為未來的團隊升級做好準備。
以上就是幾個月來我在 LinkedME做HR的一些心得。創(chuàng)業(yè)公司的HR往往要肩負起搭建整個團隊的重任，同時也要及時的協(xié)調各方面的問題，以確保團隊能夠密切配合、高效運轉，從而發(fā)揮出1+1>2的效果。
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