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教你如何賺取人生第一個一千萬
賺100萬，抓住一兩個機遇就差不多了。但真想賺1000萬，只靠一二個“點子”就不大靠譜。我們談到的企業(yè)戰(zhàn)略、財務知識，以及便利店的發(fā)展思路，正是為了賺1000萬而鋪墊的武功。深刻領會了這背后的商業(yè)邏輯，1000萬離你還遠嗎?
成功的人都很自信，而自信往往來自你奮力一跳所摘到的那只桃子，桃子摘了一籮筐，你就會越來越自信。但是，如果你“自信”到要打倒比爾蓋茨，那叫狂妄無知;如果你為能拿到今年的年終獎而得意洋洋，那叫鼠目寸光。所以，想創(chuàng)業(yè)的人，人生目標首先要“靠譜”，目標不能太高，也不能太低。把目標定為100億元，其實和1萬元一樣，都是糟糕的計劃，定為1000萬元比較合適。
首先，挑選行業(yè)要考慮未來的成長性未來你可能持續(xù)達到的增長率!增長率比啥都重要，如果選對了項目，頭兩年的增長率很可能是百分之幾百，甚至是百分之一千。從年凈利5萬元到80萬元，很可能在兩年內完成，到了年凈利300多萬元時，哪怕還有一點點增長空間，再過兩年，你就是個千萬富翁了。
所以，關鍵是增長率。N多人一說到創(chuàng)業(yè)，就說想開個小飯館。養(yǎng)家糊口，開個飯館足夠了，可靠小飯館賺1000萬元，幾乎不可能。為啥?到了第二年就沒有增長啦!做連鎖、加盟固然是個辦法，但很需要管理能力，干好了也許能賺1個億，干不好就可能回到起點，所以不是明智的選擇。
換了是我，我寧可去組織個公司，專門給飯館打掃衛(wèi)生!活計再沒面子，毛利潤再低，也比沒有增長率好。如果我的想法被飯館接受，想想看，我會有多大的增長空間?
創(chuàng)業(yè)這件事，很多時候是和韓喬生老師一樣。韓老師解說足球，有時候是“眼睛看到了A，腦子里想起了B，嘴里說出了C，觀眾以為他說的是D”。而創(chuàng)業(yè)呢，往往是“你本來想干A，干著干著成了B，結果在C處賺到了錢，在D點上發(fā)了家”。
所以，空間的騰挪也很重要。
如果不明白這個道理，你就可能把所有資源都拴在賺10萬元就到了頂?shù)膭?chuàng)業(yè)項目A上，例如開飯館。脫不開身和心，你就沒機會往B跳了。人生不怕暫時遭遇低谷，只要有奔頭，機會到了就能一飛沖天，就怕遇到“玻璃天花板”，好像有未來，卻怎么也飛不出去。雞肋啊!
你選擇創(chuàng)業(yè)的行業(yè)，是不是一定要有很高的利潤?
“凈資產(chǎn)收益率=利潤率×資產(chǎn)周轉率”。要創(chuàng)業(yè)，這個公式必須弄懂，否則，死都不知道是怎么死的。
“凈資產(chǎn)”就是你的全部資產(chǎn)減去負債。一年賺1億美元對你來說是天文數(shù)字，能讓你高興得背過氣去，換成通用電氣的CEO，肯定會被董事會罵得吐血。賺多賺少先不談，先看你是靠多少本錢賺來這些利潤。創(chuàng)業(yè)者的凈資產(chǎn)都不多，需要大幅提高每年的回報率。怎么提高呢?
途徑一：利潤率。我們都喜歡賣高利潤的東西，你的競爭對手也是，他們還總是賣得比你便宜，讓你不得不更便宜，所以，利潤率不是想提高就能提高的。
這時，我們就要考慮途徑二“資產(chǎn)周轉率”了。這個東東是“營業(yè)額除以資產(chǎn)”得來的。營業(yè)額大家都明白，那什么是“資產(chǎn)”?請看案例：
話說本人在北京燕莎友誼商城買了一雙鞋，英國牌子，3000多塊一雙。創(chuàng)業(yè)人士A拿到了這個品牌在中國大陸的代理權，創(chuàng)業(yè)人士B選擇了賣鞋油。兩個人都是50萬元起步，不同的是，B先拿40萬元買下一個小鞋油廠，生產(chǎn)中高檔鞋油，再租高檔商場的專柜開賣。
A賣英國鞋，成本很高，到英國訂購一批貨，就用去了40萬元資金。平均每雙鞋的進價是1500元，零售價3000元，一天能賣3雙，每天的柜臺租金是1000元，一天的利潤是9000-4500-1000=3500元。利潤率就是3500/9000，約等于39%(忽略人工費用等).
B一天能賣100支鞋油，每支成本5元，零售價20元，柜臺租金600元一天。一天的利潤大約為900元。B買下的鞋油廠，每天的水電費、廠房等開銷在800元左右，所以B每天的凈利潤只有100元，利潤率約為5%。
這5%和A的39%怎么比呀!不過，B真的那么可憐嗎?
A當初拿40萬元去進貨，得到約267雙鞋。這可實在不多，因為即使是男鞋專柜，也要至少有十幾個款式，而且每個款式都要準備若干尺寸!267雙鞋基本上只夠在一家商場里賣的。那么，在第二家商場里銷售所需的40萬元，A要賺多久?40萬/(3500元×30天)≈4個月。
回頭看B.B的40萬元投在鞋油廠上了，而且每天都要背負鞋油廠的開銷。一個商場的專柜需要多少庫存鞋油?假設需要500支，(500支×5元成本)/100元日凈利=25天，就是說，B一個專柜不足一個月的利潤就足以開一個新專柜了。
這個案例說明，我們可以用高周轉率去對抗低利潤率。
現(xiàn)在讓我們進入“創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)”。
我住的小區(qū)有一個小型便利店，我偶爾炒個雞蛋，發(fā)現(xiàn)家里沒蔥，打個電話，5分鐘后，一根5毛錢的蔥就送上門了。沒鹽沒雞蛋，也是快速送貨�；旧衔椰F(xiàn)在已經(jīng)懶到，晚上想吃點水果，就撥個電話，有時候都不是我想吃什么，而是問“你今天進了什么水果啊?給我隨便送點好了。”
你會說：“恐怕一根蔥那五毛錢，每天賣幾捆，也賺不到多少錢吧?單價和利潤都太低啦!就算周轉率高一些，但離賺1000萬目標似乎有些遙不可及?”
事實上，這個店的戰(zhàn)略核心就是“把客戶養(yǎng)懶”。蔥啊手紙啊，利潤薄?可有利潤高的啊!例如紅酒，小便利店里，整整兩面墻都擺著，幾乎沒國產(chǎn)的，都是從二三百到五六百的日常餐酒級別。這個小區(qū)老外極多，對歐美老外的中產(chǎn)(及往上)而言，紅酒就是日常必需品。而一瓶紅酒的利潤，是不是超過了一卡車的大蔥?
除了紅酒， 奶酪、熟食也各式各樣。
這就是創(chuàng)業(yè)的“壓強原理”---別看我個頭兒不大、實力不強，客戶有限，但我服務的人群極準確，“壓強”非常大。
事實上，這個小店的老板，已經(jīng)開了好幾家分店了，都設在北京最高檔的樓盤社區(qū)內。利潤和周轉率都很高!
老板十分敬業(yè)和精明。就算這幾家店，貨品也很大不同，因為不同樓盤明顯住戶扎堆嘛有的樓盤，歐美人多，有的樓盤，日本人多，還有的，都快成韓國人小區(qū)了。針對不同消費特征，她不斷調整貨品品類，總能狠狠抓住該小區(qū)的消費習慣，靠“送上門，一根蔥”的“把客戶培養(yǎng)懶”策略(理論上講，只送一根蔥，從成本上講，是賠錢的)，慢慢遞進式地鎖定這個樓盤住戶的大量日常消費。
目標客戶狹窄而準確，為鎖定客戶而不惜做幾筆賠錢的交易，服務佳，定價稍高誰讓目標客戶對價格不敏感呢!這樣的生意誰都想做。這不，另外一家和她采取相同策略的便利店也人住我家樓下了!這家新開的便利店展開了低價競爭!你一根蔥賣5毛，他就賣三毛九。雖說這個小區(qū)內的消費者對價格不敏感，但相同東西便宜點，誰都樂于接受。尤其是同質化的東西，例如農夫山泉、可口可樂、舒潔衛(wèi)生紙等，確實應了那句老話“沒有5分錢買不走的忠誠度”。
門檻低，當然競爭者跟進抄襲就很迅速。說白了就是，三歲小孩子賺到金元寶，誰不想搶啊?泰森拿著金元寶，你搶一搶試試?劉翔捧一金元寶，你追一追試試?所以小便利店面對著該死的低價競爭，要么學泰森之路，也拼價格，把丫拼死!所謂傷敵一千自損八百;要么學劉翔，一跳一跳的跳沒影了，對手找都找不著。
小便利店老板決定學習劉翔策略---就是能力增長策略。小便利店老板發(fā)現(xiàn)，自己原有的顧客群，尤其是核心顧客群，都是些高收入、高知識、三十歲到五十歲間的家伙。這些家伙有一巨大特征，就是怕死!比普通人怕得更強烈些。于是，小便利店開始大打“綠色”牌，比如綠色蔬菜。此外，這家店還有另一家便利店暫時比不了的就是紅酒銷售!賣這個東西，你的銷售人員必須懂紅酒才行。而培訓一個紅酒促銷員，通常需要幾個月的強化培訓：產(chǎn)地?年份?風格?是黑莓子還是偏巧克力風味?葡萄的種類有哪些特征?……這些東西，另一家便利店一時半會兒搞不定。
看，這就是能力的體現(xiàn)，在延伸中，發(fā)現(xiàn)新的機會，帶來新的能力。
此外，這家店老板經(jīng)常和顧客聊天，發(fā)現(xiàn)有的顧客燈泡壞了半個月了，還沒時間換新;有的呢，沒時間交電話費、沒時間給燃氣卡充值……目標客戶都是一群“有錢沒時間”的人!這很正常。這時，小便利店決定推出新的服務：代客戶換燈泡、交電話費、充燃氣卡……通過賣紅酒培養(yǎng)起的溝通能力和信任感，又不額外收費(當然換燈泡的燈泡錢，顧客自己付)，小便利店把“便利”二字，從商品拓展到服務。這個階段，雖然服務本身賺不到錢，但大幅增加了“交易機會”，起碼給原來的衛(wèi)生紙、洗潔精銷售，帶來了新增加從你家拿電卡時發(fā)現(xiàn)你家洗潔精用光了，晚上把充完電的電卡送回時，“順便”帶來一瓶洗潔精。。。
明白這其中的玄機了嗎?小便利店變成攜程網(wǎng)了通過攜程訂酒店，比自己單獨去酒店拿的價格便宜，攜程還能再從酒店方，收取一筆傭金。當小便利店擁有“大單”時，確實就可以壓榨小區(qū)內的洗衣店了……還順便把利潤，讓給消費者一點點。
通過這個思路，小便利店一下子財源大開：小時工的清潔服務，皮鞋養(yǎng)護……擁有客戶資源，就能轉化為利潤。
呵呵，我們也可以把小便利店的思路，叫做“占領電話號碼思路”。因為它的絕大部分生意都是通過一個電話號碼開始的。誰占領了那個號碼，誰就盡占風流。我給出的這個案例，最大懸疑在于：能不能控制電話機?
小便利店通過那許多成本付出，只要最終控制了“電話機”，就壟斷了客戶資源，有了強大的議價能力：把洗衣店、家政服務的利潤，生生搶走一半!洗衣店老板還得忍氣吞聲!看看國美電器和電器廠家的關系，就明白了。
但這些招數(shù)一開始時，它的競爭對手為什么不學?注意，看不清局勢時，競爭對手不是什么都抄襲的!跟隨戰(zhàn)略要是個完美的戰(zhàn)略的話，誰還干別的啊?
當競爭對手完全看清時，“先發(fā)優(yōu)勢”在很多時候已經(jīng)形成壁壘了。競爭對手想抄襲也晚了。單獨拿出某一個環(huán)節(jié)來模仿，都是不現(xiàn)實的，因為毫無作用而整個價值鏈模仿，更不現(xiàn)實，因為首先模仿者要和被模仿者，起點和資源相似才行吧?
你相信那些大公司都完美發(fā)展、一步?jīng)]錯地快步走到今天嗎?!請給自己一個大嘴巴，讓自己清醒清醒!創(chuàng)業(yè)之初，最怕完全沉浸在“戰(zhàn)略規(guī)劃”的邏輯美感當中戰(zhàn)略只是“想”和“看”出來的嗎?戰(zhàn)略是事前適當考慮，事中邊干邊學，事后總結提高的結果!如果從便利店變身為服務小管家這個戰(zhàn)略假設能夠成立，每一步該怎樣走，跨大跨小，就是戰(zhàn)略“具體化”的過程。
1000萬元并不是一個天文數(shù)字，只要你肯努力，腦子轉得快些，并且有點兒小運氣，用不了幾年，你就可能賺到。
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