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創(chuàng)業(yè)公司更適合什么管理風格？
創(chuàng)業(yè)公司更適合什么管理風格呢?下面的答案大家有木有贊同的呢?
答1：創(chuàng)業(yè)公司最容易犯的錯誤是認為激情和沖動是成就一切的必要和充分條件
白云杰
我的經(jīng)驗是：打卡。當然前提是：一視同仁。
創(chuàng)業(yè)公司最容易犯的錯誤是認為激情和沖動是成就一切的必要和充分條件，其實，有規(guī)律的緊密耦合才是能將事業(yè)做成的基礎。
舉個例子，你公司有2個部門，每部門4人，一切人性化管理，時間自由自定，馬上就會有一個問題：早上9點-10點，有3個人的不愿意來，因為他們習慣晚睡晚起，這樣，那些習慣早睡早起的人也無法工作，因為企業(yè)是一個整體，一個部門的工作需要另外一個部門支持。
好了，現(xiàn)在把你的公司擴大到10個部門，每個部門10人，你會發(fā)現(xiàn)什么事情都推不動了�？傆幸徊糠秩藳]有到，另外一部分人在等。
也許你會說，靠我的激情洗腦，可以讓大家從9點工作到晚上10點，而且其樂融融，激情澎湃。要長期做到這一點，是費勁的，你可能要每天拿出時間來準備素材。
你要不停的畫餅，做激動人心的承諾，描繪己都臉紅的未來，掌握各種洗腦技巧，隨時要調(diào)動團隊荷爾蒙，而能達到同樣效果的，只需要買一個打卡機。
去買一個打卡機吧，要把時間花在最值當?shù)牡胤健?/p>
答2：如果沉迷于建立各種制度，小公司很難生存
吳京川
首先要弄清打卡的目的，如果沒有打卡目的也能實現(xiàn)，就沒必要打卡，所以是否打卡要根據(jù)你團隊本身的情況來決定。
公司制度的建立，小型創(chuàng)業(yè)公司的第一需求是生存，如果沉迷于建立各種制度，那么公司恐怕更難生存了，制度也應該為生存而服務，按照這個標準來建立制度，而不是生硬的去搬其他家的制度。我記得曾經(jīng)參加過一個培訓的老師說過，正常情況下，公司的每個制度的背后都是一個事故，都是先出事故，再出避免事故的制度。
答3：過于懶散的管理方式在企業(yè)遇到困難時往往更難度過難關(guān)
楊業(yè)擘
我覺得初期企業(yè)就要建立規(guī)范化運作，給員工一種使命感。過于懶散的管理方式在企業(yè)遇到困難時往往更難度過難關(guān)。關(guān)于創(chuàng)業(yè)公司一定要建立制度執(zhí)行，馬云曾經(jīng)說過一個例子。馬云在創(chuàng)立阿里巴巴前曾經(jīng)開過一個禮品店，98年的時候曾經(jīng)日進千元，很賺錢。一次一個節(jié)日，馬云覺得當日營業(yè)額應該有2千多元。但是后來結(jié)算，發(fā)現(xiàn)營業(yè)額沒有過千。后來馬云審查了賬本，發(fā)現(xiàn)前臺收銀員每天都要私自拿走幾百元，再偽造銷售額。所以馬云總結(jié)任何一個小公司都要建立完善制度。
但很多企業(yè)文化更多地被困于文本規(guī)章之中，長期束之高閣，如何使其成為行之有效的管理工具?企業(yè)在超常規(guī)的高速膨脹過程中，如何保證企業(yè)文化的向心力?文化管理需要企業(yè)哪些制度和體制上的匹配?下面是摘錄《i黑馬》文章，阿里內(nèi)部人的觀點。
文化為王：主張開放與分享
阿里巴巴的文化很簡單，與互聯(lián)網(wǎng)的基因一致，就是開放、分享，這種企業(yè)文化不僅能夠應對由于業(yè)務持續(xù)龐雜所可能引發(fā)的“大組織病”，而且能夠保證一些有利于公司發(fā)展的先進制度得以真正實施。
為了激發(fā)員工工作的自主性，優(yōu)化體系內(nèi)的人力資源流轉(zhuǎn)，阿里巴巴對轉(zhuǎn)崗制度做了調(diào)整：以前都是部門主管點頭之后員工才可以轉(zhuǎn)換工作，如今只要接收方同意，原部門主管就要無條件放行。
在阿里的另外一個安排中，項目推進以“共創(chuàng)會”的形式進行，“可能老板本身就有想法了，但還是要先把問題拋出來，讓大家共同參與，經(jīng)過幾輪之后形成的結(jié)論，有可能跟老板最初設想相同，也有可能優(yōu)于最初的想法。”上述員工介紹說，“這樣帶來的好處就是，由于是大家共同參與得出的結(jié)果，因此員工的理解對項目的理解，包括項目未來的執(zhí)行上都會更順利。
也正是這些做法使得阿里開放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力。“這些設置在其他公司也可能存在，是不是能夠做實才是關(guān)鍵。”盧洋說。
收放自如：管理不是一種控制
在當前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，人力管理應該徹底地轉(zhuǎn)換思路，這樣才能形成全體員工的集思廣益，避免單純“頂層智慧”所帶來的創(chuàng)新瓶頸。
阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動，“賽馬”就是很好的一個例子，員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項目委員會，經(jīng)過審批之后，員工就可以放手去做，集團會為其配備人手、資金，甚至還有期權(quán)，阿里很多好的項目都是通過“賽馬”成立的;在阿里的歷史上，就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊。
不僅鼓勵員工的自由創(chuàng)作，而且阿里對此給予極大的耐心和包容，這樣的政策并沒有職位大小高低，在整個晉升體制上，阿里也同樣奉行“自由”原則，比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個層次和水平就提交晉升申請，由各個部門的資深同事來進行考核，員工做述職報告，評委來投票決定。
HR坐鎮(zhèn)：2/3出自業(yè)務部門
而在阿里，HR屬于一個戰(zhàn)略性的部門，其角色定位簡單地概括為四點，就是HR跟業(yè)務在一起，能夠成為業(yè)務的伙伴，伴成長，能夠推文化，能夠促溝通。
除了大部分公司HR的常規(guī)動作，阿里的HR責任更重，首先要在面試中對員工的價值取向進行嚴格審核，避免發(fā)生“用人部門急于開展工作而忽略價值觀考察”的情況;而在日常業(yè)務開展過程中，阿里的HR也有一個特殊的設計，會給各個業(yè)務部門配置專人，進行現(xiàn)場督導巡視：跟員工談心交流，看是不是存在文化上的問題，使組織符合阿里的方向發(fā)展。正如前述員工所比喻的，阿里的HR就像一個毛細血管一樣，深入到每一個業(yè)務。“即便部門業(yè)務發(fā)展良好，但是可能違背了阿里的價值觀，那么HR也會跳出來提出質(zhì)疑。”
答4：你招聘來的員工，沒幾個會把自己當創(chuàng)業(yè)者
舒杰
我自己也正在經(jīng)營一個創(chuàng)業(yè)公司，對樓主此問題，有些共同感觸吧，說出來，以供分享。
我公司上下班不用打卡，員工上班時間，基本上全自由，不干涉，中途甚至可以出去會見朋友，為了表示信任員工，無論事假病假，請假都不扣工資，并且。目的，跟樓主一樣，也想創(chuàng)造一個自由的環(huán)境，讓同事一心做事。但說實在的，效果真的不好，絕大部分同事都很矛盾，一方面，事實上愿意享受這樣的待遇與環(huán)境，但另一方面，他們在私下里聊天，都表示“公司管理太松了”。有一次，讓他們提匿名意見，10個人，有6個人提出“加強公司管理”，后來，應他們所要求，加強管理了，但沒多少時間，都表示，非常不適應現(xiàn)在的管理方式，沒辦法，開了幾個，重新組建團隊。當然，我這邊個情況，或許還有其它原因，但對于創(chuàng)業(yè)公司，適當?shù)墓芾磉�是需要的，太松，適得其反。因為，你是創(chuàng)業(yè)者，你招聘來的員工，沒幾個把自己當創(chuàng)業(yè)者，對他們來說，就是工作，打工，僅此而已。
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