創(chuàng)業(yè)失敗原因

　　創(chuàng)業(yè)其實(shí)就是一項(xiàng)修行，只有極少數(shù)人能抵達(dá)夢(mèng)想的彼岸，而大多數(shù)人都不得不接受失敗的現(xiàn)實(shí)。前車(chē)之鑒，后車(chē)之師。讓我們看看到底都有哪些原因?qū)е聞?chuàng)業(yè)失敗。以下是小編為大家整理的創(chuàng)業(yè)失敗原因，歡迎閱讀參考。

　　創(chuàng)業(yè)失敗原因1

　　——沒(méi)有真正的市場(chǎng)需求——

　　不少創(chuàng)業(yè)公司掉入了偽需求的陷阱。其實(shí)判斷這個(gè)需求是否真存在的方法有很多，第一個(gè)方法就是對(duì)比一下你想要做的產(chǎn)品和沒(méi)有這個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候?qū)Υ蠹业挠绊懹卸啻螅�比如減肥午餐，在沒(méi)有減肥午餐的時(shí)候大家每天也是吃的開(kāi)開(kāi)心心的，減肥午餐只是一種選擇，而不是所有人都必須選擇的動(dòng)力。但是對(duì)于ERP企業(yè)管理軟件就不一樣了，他確實(shí)能夠?qū)崒?shí)在在帶來(lái)辦公和管理上的效率大幅度提升，所以他的出現(xiàn)解決了企業(yè)管理的痛點(diǎn)。

　　——沒(méi)錢(qián)繼續(xù)往里投了——

　　其實(shí)這個(gè)問(wèn)題很關(guān)鍵，沒(méi)有錢(qián)就相當(dāng)于這個(gè)公司沒(méi)有彈藥和補(bǔ)給，沒(méi)法打仗。創(chuàng)業(yè)一開(kāi)始的種子資金團(tuán)隊(duì)自己會(huì)出一部分，但是如果想做大，這點(diǎn)錢(qián)肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，就要借助資本的力量。創(chuàng)業(yè)公司一開(kāi)始拿不到錢(qián)會(huì)死，拿了一部分錢(qián)后沒(méi)拿到下一輪也會(huì)死，拿了投資卻不能科學(xué)規(guī)劃、精打細(xì)算地用，也會(huì)讓自己很快缺錢(qián)而死，很多項(xiàng)目都會(huì)至少給自己的項(xiàng)目預(yù)留1年以上的資金，用于尋找下一輪。這里面一定要區(qū)別核心創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和員工，當(dāng)公司財(cái)務(wù)出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，員工不會(huì)和老板一樣去思考問(wèn)題。

　　——核心管理團(tuán)隊(duì)出問(wèn)題——

　　其實(shí)這個(gè)是比較核心的問(wèn)題，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組建上本來(lái)就很不容易，有一個(gè)“415”原則，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的最初的人，不要超過(guò)四個(gè)，最好是三個(gè)。因?yàn)槌�過(guò)四個(gè)以后一定會(huì)形成幫派�！�1”是指必須1股獨(dú)大，這個(gè)大一定是超過(guò)50%，另外三個(gè)人不超過(guò)50%。不然，四個(gè)人平均分布話(huà)語(yǔ)權(quán)，公司就像一個(gè)汽車(chē)的四個(gè)引擎，分別朝4個(gè)方向走，車(chē)還能走動(dòng)嗎?“5”代表的是凝聚力，團(tuán)隊(duì)彼此之間誰(shuí)都離不開(kāi)誰(shuí)，比如五個(gè)人在一起，是一個(gè)成熟效應(yīng)，是5乘5而不是5加5。

　　——被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超干掉——

　　有很多人說(shuō)，要用99%的時(shí)間研究自己，1%的時(shí)間來(lái)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是其實(shí)這個(gè)結(jié)論是不成立的。戰(zhàn)場(chǎng)中有知己知彼，百戰(zhàn)不殆的古語(yǔ)，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，同樣也適用。產(chǎn)品或服務(wù)的用戶(hù)體驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)性能以及相應(yīng)資金支持等一系列細(xì)節(jié)，都可能導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)公司輸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。舉個(gè)例子，滴滴程維通過(guò)阻止百度投資大黃蜂給自己爭(zhēng)取寶貴的時(shí)間，才有了目前的格局，雖然不是決定性的原因，但是也是不容小覷的一點(diǎn)。

　　——成本控制不住，不賺錢(qián)——

　　創(chuàng)業(yè)公司希望把產(chǎn)品和服務(wù)都做的非常好，給用戶(hù)最后的體驗(yàn)和感受，但往往這些服務(wù)都是需要很高的成本來(lái)支撐的，舉個(gè)例子，我們?yōu)橥赓u(mài)的小龍蝦設(shè)計(jì)了圓形的包裝盒子，并且還有4件套(圍嘴兒、牙簽、手套、濕巾)等等，但是成本同時(shí)也上去了，所以前期做的很多推廣活動(dòng)基本上是在賠錢(qián)。當(dāng)一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量都非常好的時(shí)候，盡管他有極強(qiáng)市場(chǎng)需求，但是一定要控制成本，不然回報(bào)率太低，不賺錢(qián)的創(chuàng)業(yè)就是耍流氓。

　　——產(chǎn)品品質(zhì)控制跟不上——

　　有一句話(huà)說(shuō)的特別對(duì)：如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司已開(kāi)始就不把產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)當(dāng)回事，結(jié)果必定是用戶(hù)不把它當(dāng)回事。其實(shí)做產(chǎn)品一定先維護(hù)好自己的種子客戶(hù)，也就是最初使用你產(chǎn)品的那些人，他們會(huì)給你最直接的產(chǎn)品感受。另外，目前產(chǎn)品層出不窮，你的產(chǎn)品質(zhì)量不行，我相信用戶(hù)第一次買(mǎi)了絕對(duì)不會(huì)有第二次，他身邊的人估計(jì)也不會(huì)成為付費(fèi)用戶(hù)，所以一定要跟上產(chǎn)品品控。

　　——一直找不到商業(yè)模式——

　　這是一件特別可怕的事情，在我看來(lái)沒(méi)有商業(yè)模式，也就是沒(méi)有盈利模式，如果一個(gè)項(xiàng)目大家都覺(jué)得不錯(cuò)，但是一直找不到盈利點(diǎn)，這個(gè)確實(shí)不是一般人敢玩的。創(chuàng)業(yè)光有很好的創(chuàng)意還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該從開(kāi)始就設(shè)想和規(guī)劃相應(yīng)的商業(yè)模式。即使現(xiàn)在沒(méi)有很好的商業(yè)模式，也必須盡快找到，不然這個(gè)公司一定會(huì)失敗。

　　——市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)短板——

　　因?yàn)檫@個(gè)原因失敗的項(xiàng)目，其實(shí)就是對(duì)于自己的產(chǎn)品過(guò)于自信了，或者說(shuō)是團(tuán)隊(duì)中就缺少市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的人才，用戶(hù)的需求分析、用戶(hù)人群定位、針對(duì)目標(biāo)用戶(hù)群進(jìn)行精準(zhǔn)、科學(xué)營(yíng)銷(xiāo)，都是創(chuàng)業(yè)者必須學(xué)習(xí)的一項(xiàng)課程。

　　——用戶(hù)需求沒(méi)有聚焦——

　　針對(duì)一款產(chǎn)品，用戶(hù)的需求其實(shí)有很多，并且有顯性的.需求和隱性的需求，有剛性的需求也有非剛性需求，隨著團(tuán)隊(duì)大了，公司病也出來(lái)了，創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的分心和紛爭(zhēng)也多了起來(lái)，基本上很難像一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)那會(huì)在聚焦用戶(hù)的需求。隨著無(wú)法聚焦真正的用戶(hù)需求，使用產(chǎn)品的用戶(hù)就會(huì)一點(diǎn)點(diǎn)流失。當(dāng)產(chǎn)品失去了他存在的意義和價(jià)值的時(shí)候，他背后的團(tuán)隊(duì)也就沒(méi)有存在的必要性了。

　　——產(chǎn)品推出時(shí)機(jī)不對(duì)——

　　曾經(jīng)的手機(jī)巨頭諾基亞，因?yàn)闆](méi)有趕上市場(chǎng)環(huán)境的潮流，最后被遺棄在歷史的長(zhǎng)河中。其實(shí)對(duì)于每一家創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，每一個(gè)新發(fā)布的產(chǎn)品都會(huì)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)環(huán)境不斷變化，過(guò)早或太遲推出一款新的產(chǎn)品/服務(wù)，都會(huì)產(chǎn)生很大的影響。尤其是創(chuàng)業(yè)公司本來(lái)資金和資源都不多的情況下，對(duì)市場(chǎng)誤判的一個(gè)小小的舉動(dòng)，都會(huì)導(dǎo)致公司陷入僵局，最后失敗。比如在5年前推視頻直播肯定是不合適的，為什么，因?yàn)楫?dāng)時(shí)寬帶、流量各個(gè)方面都不允許這個(gè)產(chǎn)品的普及，但是現(xiàn)在在線(xiàn)直播應(yīng)用都已經(jīng)風(fēng)生水起了，這就是時(shí)勢(shì)造英雄。

　　——做企業(yè)不聚焦——

　　產(chǎn)品其實(shí)是一個(gè)企業(yè)最核心的東西，如果最后做出來(lái)的產(chǎn)品都是自己臆想出來(lái)的或著杜撰出來(lái)的，不斷改變創(chuàng)業(yè)愿景的構(gòu)想，今天想做團(tuán)購(gòu)、明天想做外賣(mài)，后天想做互聯(lián)網(wǎng)金融。我相信雖然這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)多處散花了，但是卻是失去了他們最核心的業(yè)務(wù)，對(duì)于大公司還能試一試，對(duì)于小的創(chuàng)業(yè)公司想都不要想，資金和資源有限的情況下，做好一件事就已經(jīng)很了不起了，這山望了那山高，基本上不會(huì)成功。

　　——內(nèi)部出現(xiàn)問(wèn)題——

　　創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)起哄、內(nèi)訌或者是出走，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和投資人鬧成僵局基本上這個(gè)公司沒(méi)有很大的操盤(pán)手助推，基本上算是廢了。核心團(tuán)隊(duì)一定要團(tuán)結(jié)，就如上面提到的“415”原則一樣，一開(kāi)始找核心成員一定是興趣相投、志向一致，并且有統(tǒng)一的愿景。對(duì)于投資人來(lái)說(shuō)，這塊的關(guān)系的維護(hù)、投資的種種問(wèn)題，都是一個(gè)創(chuàng)始人需要解決的必修課。如果這些問(wèn)題都解決不了，我會(huì)認(rèn)為這是創(chuàng)始人的問(wèn)題，同樣也是這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司的致命傷。

　　——業(yè)務(wù)重心不明確——

　　如果創(chuàng)業(yè)公司在某一個(gè)節(jié)點(diǎn)上的重心，沒(méi)有自信審視安排又沒(méi)有足夠的數(shù)據(jù)支撐，創(chuàng)業(yè)公司會(huì)被帶到陰溝里。我想起了自己之前創(chuàng)業(yè)的一個(gè)例子，當(dāng)公司需要盈利的時(shí)候，錯(cuò)誤的將陪練定義為可以快速銷(xiāo)售的套餐，而之前沒(méi)有將陪練當(dāng)成銷(xiāo)售產(chǎn)品來(lái)賣(mài)過(guò)，一開(kāi)始在安排上需要先明白這個(gè)產(chǎn)品的屬性，并且需要用什么方式來(lái)銷(xiāo)售，數(shù)據(jù)支撐很重要，沒(méi)有數(shù)據(jù)其實(shí)就沒(méi)有最真實(shí)的用戶(hù)反饋。

　　——見(jiàn)利忘義，理想激情沒(méi)了——

　　當(dāng)創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的目的就是為了融資賺錢(qián)的時(shí)候，這個(gè)公司基本上存活不了。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者將一開(kāi)始解決用戶(hù)的需求改為只是利潤(rùn)的時(shí)候，而不考慮產(chǎn)品或者服務(wù)的初衷，就會(huì)失去創(chuàng)業(yè)必須的激情和動(dòng)力。其實(shí)身邊的例子很多，一開(kāi)始想做好一件偉大的事，最后變成了一個(gè)銷(xiāo)售公司，除了業(yè)績(jī)壓力外，不會(huì)再思考用戶(hù)的感受，最后基本上公司失去了核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　——天時(shí)、地利、人和缺失——

　　創(chuàng)業(yè)如果成功：天時(shí)、地利、人和一個(gè)都不能少。除了天時(shí)之外，創(chuàng)業(yè)公司還需要的就是地利，一些創(chuàng)業(yè)地點(diǎn)方便于聚集通道人才，有助于迸發(fā)出新的創(chuàng)意，還能捕獲早期精準(zhǔn)細(xì)分的用戶(hù)。其實(shí)很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為了省錢(qián)，將公司放在偏遠(yuǎn)地區(qū)，最后發(fā)現(xiàn)想招一個(gè)合適的人都招不到。不管是美國(guó)的硅谷還是中國(guó)的中關(guān)村，最后能成為創(chuàng)業(yè)的聚集地確實(shí)有存在的原因，聚才才能聚財(cái)!

　　——投資人都不感興趣——

　　談到這個(gè)問(wèn)題，感觸很深，很多創(chuàng)業(yè)者的想法確實(shí)都很天馬行空，覺(jué)得自己的產(chǎn)品一定有多好多好，就是沒(méi)有人投錢(qián)給他們。其實(shí)現(xiàn)在只要是好的項(xiàng)目拿錢(qián)一般不會(huì)太難。創(chuàng)業(yè)公司缺乏融資渠道，沒(méi)有投資人感興趣，表明這個(gè)市場(chǎng)需求嚴(yán)重不足，或者商業(yè)模式在投資人眼里根本行不通，不管是哪一條，這個(gè)項(xiàng)目確實(shí)缺少成功的條件，投資人應(yīng)該會(huì)比創(chuàng)業(yè)者更懂這個(gè)項(xiàng)目未來(lái)的前景，不然不會(huì)現(xiàn)在給你投錢(qián)，來(lái)?yè)Q取未來(lái)的投資價(jià)值回報(bào)。

　　——繞不過(guò)去的法律困擾——

　　其實(shí)每個(gè)公司在成長(zhǎng)到一個(gè)大公司過(guò)程中，一定不會(huì)是一帆風(fēng)順的，各種法律糾紛和官司需要處理，尤其是科技公司，更是如此。我見(jiàn)過(guò)一個(gè)官司把一個(gè)幾百人的公司拖垮的例子，也見(jiàn)過(guò)因?yàn)榉�律�?wèn)題導(dǎo)致公司最后只能轉(zhuǎn)行的例子。突如其來(lái)的法律問(wèn)題，會(huì)讓創(chuàng)業(yè)公司陷入各種困境，導(dǎo)致商業(yè)模式突變甚至終結(jié)。滴滴算是一個(gè)很成功的例子，倒逼國(guó)家政策上進(jìn)行改革，但是有多少死在了政策沒(méi)放開(kāi)的問(wèn)題上。

　　——不善于運(yùn)用人脈——

　　人脈就是錢(qián)脈，不管是誰(shuí)認(rèn)識(shí)的人都會(huì)成為你所需要的人脈。有一個(gè)5級(jí)法則，如果你想認(rèn)識(shí)一個(gè)人，最多5個(gè)人你就能和這個(gè)人建立聯(lián)系。投資人的人脈、創(chuàng)業(yè)者的人脈，都是創(chuàng)業(yè)時(shí)可以利用的資源，如果沒(méi)有學(xué)會(huì)利用人脈的能力，這個(gè)企業(yè)會(huì)出現(xiàn)很大的短板，如果用好了，可以讓創(chuàng)業(yè)事半功倍。

　　——拼命工作后遺癥——

　　加班加點(diǎn)的干活、廢寢忘食的干活，最后創(chuàng)業(yè)者常常無(wú)法平衡工作和生活，如果不能調(diào)節(jié)好，到某一時(shí)刻就會(huì)進(jìn)入倦怠期。這個(gè)我深有體會(huì)，去年9月份開(kāi)始，我基本上吃住都在公司，每天休息時(shí)間也特別少，同時(shí)確實(shí)沒(méi)有平衡好自己的工作和生活，感覺(jué)進(jìn)入到一個(gè)工作就是生活，生活就是工作的狀態(tài)，最后我離開(kāi)的時(shí)候，身體和身心狀態(tài)都不是特別好，花了將近兩個(gè)月的時(shí)間來(lái)重新進(jìn)行調(diào)整。對(duì)于一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，這種問(wèn)題是特別可怕的，對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)、員工都是一種透支，遲早會(huì)出問(wèn)題。

　　——不愿意面對(duì)失誤——

　　一些創(chuàng)業(yè)者個(gè)性倔強(qiáng)，讓他們主動(dòng)承認(rèn)失誤是一件非�？嚯y的事情，導(dǎo)致公司、員工和用戶(hù)都會(huì)失望。這個(gè)問(wèn)題需要分角色來(lái)看待，對(duì)于核心團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這種個(gè)性不適合主導(dǎo)全局的重任，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，這種員工不適合創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)最怕的就是心不齊，人數(shù)本來(lái)就不多，最后還讓其他人不爽，這本身就有問(wèn)題，所以創(chuàng)始人一定要保持初創(chuàng)公司的心態(tài)、企業(yè)文化等等。

　　創(chuàng)業(yè)失敗原因2

　　如果你正準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)，失敗是一條必經(jīng)的道路。但如果你無(wú)法弄明白失敗的原因，成功永遠(yuǎn)不會(huì)眷顧到你。以下是可能導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的七個(gè)主要原因：

　　把收入看得比客戶(hù)還重

　　把收入看得太重是創(chuàng)業(yè)失敗的一個(gè)重要原因。剛開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，千萬(wàn)不要把收入看的太重，更不能忽視客戶(hù)。當(dāng)然，筆者并非是“教唆”創(chuàng)業(yè)者不重視收入，但是相對(duì)于客戶(hù)資源而言，賺錢(qián)更簡(jiǎn)單些，因?yàn)橹灰�有客�?hù)，公司總有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)盈利。

　　創(chuàng)業(yè)時(shí)，你要抓住自己的核心價(jià)值，然后去獲取客戶(hù)。你不僅要去驗(yàn)證自己的想法能否帶來(lái)銷(xiāo)量，還要驗(yàn)證自己的產(chǎn)品能否真正改變?nèi)藗兊纳�活。一旦客�?hù)對(duì)你的產(chǎn)品有需求，他們就會(huì)愿意掏錢(qián)購(gòu)買(mǎi)。如果說(shuō)客戶(hù)根本不愿意花錢(qián)購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品，那商業(yè)計(jì)劃做的再好也沒(méi)用。

　　還有一點(diǎn)需要注意，不要瘋狂打廣告。因?yàn)閷?duì)任何科技產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，客戶(hù)更看重的是產(chǎn)品體驗(yàn)，而不是天花亂墜的廣告效果。如果你擁有優(yōu)秀的.產(chǎn)品體驗(yàn)，客戶(hù)就愿意花錢(qián)買(mǎi)單。

　　考慮的范圍太小

　　如果你的產(chǎn)品只能解決幾百人的問(wèn)題，那么根本無(wú)法發(fā)展壯大。如果你的用戶(hù)無(wú)法達(dá)到數(shù)萬(wàn)級(jí)別，那最好不要嘗試構(gòu)建一家公司。你的產(chǎn)品不應(yīng)該只為自己、鄰居、朋友圈服務(wù)，考慮范圍應(yīng)該擴(kuò)大。如果你足夠有實(shí)力，甚至可以放眼全球。

　　無(wú)論是創(chuàng)意還是產(chǎn)品，都需要更大的格局，因此在一開(kāi)始創(chuàng)業(yè)時(shí)，不妨將思考的范圍擴(kuò)大。

　　招聘人才不謹(jǐn)慎

　　產(chǎn)品或服務(wù)越好，說(shuō)明員工素質(zhì)越高。一家初創(chuàng)公司需要許多關(guān)鍵員工，比如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員、銷(xiāo)售人員等等。如果核心團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)不高，那么提供的產(chǎn)品和服務(wù)自然也好不到哪兒去。

　　招聘的時(shí)候一定要謹(jǐn)慎，只有對(duì)公司未來(lái)充滿(mǎn)激情的人，才能吸引更多優(yōu)秀的人才將自己的職業(yè)生涯投入到你的公司之中。有句話(huà)要牢記，招聘要慢，解雇要快。如果發(fā)現(xiàn)員工不合要求，不要猶豫，趕緊解雇。你沒(méi)有那么多時(shí)間和資金給他人再次證明自己的機(jī)會(huì)，特別是在創(chuàng)業(yè)時(shí)期。有時(shí)你需要表現(xiàn)的無(wú)情一些。

　　產(chǎn)品發(fā)布太慢

　　世界上沒(méi)有完美的產(chǎn)品和服務(wù)，不要追求完美的產(chǎn)品，因?yàn)樗�根本不存在。產(chǎn)品必須盡快上市，然后根據(jù)用戶(hù)反饋不斷改進(jìn)。你可以先開(kāi)發(fā)一款原型產(chǎn)品、beta產(chǎn)品，或是最低可行產(chǎn)品（MVP），并盡快交付到用戶(hù)手上，然后讓客戶(hù)去決定這款產(chǎn)品是否有價(jià)值。

　　無(wú)法及時(shí)做出改變

　　絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者之所以失敗，是因?yàn)檫m應(yīng)能力太差。他們無(wú)法根據(jù)客戶(hù)要求、市場(chǎng)現(xiàn)狀及時(shí)做出改變。有兩點(diǎn)非常重要：一是適應(yīng)變化，二是速度要快。

　　身為一名創(chuàng)業(yè)者，你需要在必要的時(shí)候，靈活改變，及時(shí)作出決策。創(chuàng)業(yè)不能過(guò)于依賴(lài)最初的規(guī)劃，多數(shù)初創(chuàng)公司在發(fā)展中期都會(huì)徹底改變自己剛成立時(shí)的規(guī)劃。實(shí)際上，多數(shù)情況下公司的變化都是由客戶(hù)決定的，你要根據(jù)客戶(hù)的需要，及時(shí)做出改變。

　　改變并不意味著重頭開(kāi)始。因此，你的公司必須要有一個(gè)基本的業(yè)務(wù)框架，這樣可以保證每次改變不會(huì)影響到框架，并且保持住公司的發(fā)展主線(xiàn)。

　　不會(huì)優(yōu)化資源

　　除非你的公司已經(jīng)獲得了大量投資，否則在剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候資源是很有限的。而且，大部分初創(chuàng)公司都會(huì)遭到資金短缺問(wèn)題。所以，你必須了解公司的重點(diǎn)業(yè)務(wù)，并相應(yīng)地分配資源。例如，如果你是一家產(chǎn)品型的公司，那就應(yīng)該去打造一款核心產(chǎn)品，并發(fā)展用戶(hù)�？蛻�(hù)滿(mǎn)意便會(huì)購(gòu)買(mǎi)你的產(chǎn)品，你也會(huì)因此賺到錢(qián)，繼而開(kāi)發(fā)更好的產(chǎn)品。

　　一家初創(chuàng)公司不要寄希望于打一場(chǎng)廣告閃電戰(zhàn)。你需要構(gòu)建一個(gè)用戶(hù)社區(qū)，這對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展非常有利，也符合成本效益。

　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

　　市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的重要性不言而喻，雖然產(chǎn)品本身很重要，但如果產(chǎn)品無(wú)法接觸到終端用戶(hù)，再好的產(chǎn)品也沒(méi)有用。如果你深諳營(yíng)銷(xiāo)之道，那會(huì)給公司帶來(lái)巨大的成功。如今有許多渠道能幫助公司營(yíng)銷(xiāo)，只是不少創(chuàng)業(yè)者并不知道如何利用技術(shù)來(lái)吸引眼球。

　　創(chuàng)業(yè)失敗原因3

　　大學(xué)生創(chuàng)業(yè)本就是一件在平常不過(guò)得事情，隨著大學(xué)畢業(yè)生的增加，就業(yè)壓力的增大，越來(lái)越多的畢業(yè)生選擇了創(chuàng)業(yè)，但是不得不承認(rèn)的是，大學(xué)生創(chuàng)業(yè)多以失敗告終，究其原因無(wú)非為以下幾點(diǎn)：

　　原因一：相信一面之詞，大學(xué)生的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)比較少，社會(huì)閱歷也不高，在面對(duì)一些說(shuō)辭的時(shí)候總是很容易輕易的相信，所以相信別人的一面之詞的現(xiàn)象比較多，這種輕易相信別人的思維很容易導(dǎo)致最終的失敗，所以，給自己多留個(gè)心眼是很關(guān)鍵的。

　　不管是面對(duì)自己是員工還是自己的合作伙伴，都要給自己多考慮一些。

　　原因二：過(guò)多相信理論，高學(xué)歷的創(chuàng)業(yè)者往往有紙上談兵的傾向，他們把各種營(yíng)銷(xiāo)曲線(xiàn)模型和時(shí)髦的商業(yè)模式理論背得滾瓜爛熟，可到了本土商業(yè)實(shí)戰(zhàn)上，卻寸步難行。

任何理論都有其邊界和適用范圍，特別是在中國(guó)這個(gè)轉(zhuǎn)型期的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初級(jí)階段，商業(yè)生態(tài)極端復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)面前，亦步亦趨地套用西方經(jīng)濟(jì)學(xué)模型顯然是不行的。比如，談到營(yíng)銷(xiāo)，那些4P、4R、4S理論很難有多大實(shí)際用處，反而關(guān)系渠道是制勝法寶。再比如，掌握N種商業(yè)計(jì)劃書(shū)融資模式，但對(duì)于剛剛創(chuàng)業(yè)的公司而言，真正在資本市場(chǎng)上拿到風(fēng)險(xiǎn)投資的可能性略等于無(wú)。

　　導(dǎo)致這種局面的最終根源，就在于過(guò)于盲目的相信創(chuàng)業(yè)理論，而忽略了實(shí)踐的作用。

　　原因三：總是一廂情愿，年輕人有一種不服輸?shù)腵精神，面對(duì)一些事情的時(shí)候也會(huì)很積極，創(chuàng)業(yè)者一定要有這種批判性思維，自己做自己的對(duì)立面，才能看到項(xiàng)目的全貌和真相。

　　原因四：過(guò)于崇拜偶像，年輕人都容易將某個(gè)成功者當(dāng)成偶像，并表示盲目的追從，而不會(huì)從自己的創(chuàng)業(yè)實(shí)際環(huán)境出發(fā)，這也是導(dǎo)致失敗的一個(gè)主要因素。創(chuàng)業(yè)者一定要因事因地獨(dú)立自主思考和判斷對(duì)那些成功案例中的方式方法也要有辯證的批評(píng)的眼光，不可簡(jiǎn)單照搬。

　　原因五：以你現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)、能力、資源、資金等，考慮你是要做名商人還是法人，小商人只須自己有能力，法人則要依靠運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。如有可能，最好做到在外是商人，在內(nèi)是法人。

　　原因六：無(wú)論你是做商人還是法人，首先要進(jìn)入相對(duì)朝陽(yáng)的產(chǎn)業(yè)。須記�。�90%的企業(yè)死在了行業(yè)選擇的決策性失誤里，剩余90%的企業(yè)，則死在了她一直建不起來(lái)的企業(yè)系統(tǒng)里。

　　原因七：應(yīng)考慮你所長(zhǎng)，進(jìn)入你熟悉的域，不要全力投入你不熟悉的領(lǐng)域。如果實(shí)在要做，應(yīng)做好充足的資金準(zhǔn)備，充分的勤奮準(zhǔn)備，以及相應(yīng)的得力人手。否則，及早退出。

　　原因八：進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，最重要的是要考慮你想解決什么問(wèn)題，有多大空間，對(duì)手怎樣，你應(yīng)在何時(shí)用何種方式來(lái)解決;如果資金不多，趕緊找盈利的現(xiàn)金點(diǎn)和小模式，不可戀戰(zhàn)。

　　原因九：用較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)尋找適合的股東，不可僥幸;所謂成也蕭何敗也蕭何，一個(gè)人做的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)小于與不適合的股東合伙;且做為創(chuàng)業(yè)的掌盤(pán)者，應(yīng)寬容、積極、善待你的股東。

　　原因十：公司開(kāi)始運(yùn)營(yíng)，你當(dāng)身先士卒;有20人時(shí)，根據(jù)2/8定律，應(yīng)有4名骨干，你居中協(xié)調(diào);有10來(lái)名骨干時(shí)，帥、將、兵應(yīng)培養(yǎng)上，同時(shí)你自己退后，繼續(xù)扶持、嚴(yán)管。

　　原因十一：管理就是獎(jiǎng)和懲，再加企業(yè)文化的潤(rùn)滑。管理沒(méi)有捷徑，你投入得越多，你的根基就越深，同時(shí)系統(tǒng)枝繁葉茂。領(lǐng)導(dǎo)者要建機(jī)制，管理者則首要的是管目標(biāo)，其次是管人。

　　原因十二：領(lǐng)導(dǎo)者是開(kāi)局者，管理者是服從者。領(lǐng)導(dǎo)者要能聽(tīng)懂人言，善于納諫，但要一個(gè)人拿主意，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)都是你的。決策既定，則要說(shuō)服溝通后貫徹執(zhí)行，不可朝令夕止。

　　原因十三：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的四個(gè)素質(zhì)洞察力：否則難以判斷對(duì)人和事;全局能力：否則難以平衡人和事;用人能力：否則你累死也做不完;影響力：經(jīng)常被別人影響就不是領(lǐng)導(dǎo)。

　　原因十四：企業(yè)家的四要素夢(mèng)想：有夢(mèng)想才有方向和目標(biāo);激情激情是行動(dòng)力是影響力;冒險(xiǎn)凡事走在前，成功概率越大競(jìng)爭(zhēng)越激烈;責(zé)任責(zé)任使你自律和堅(jiān)韌。

　　原因十五：對(duì)于小企業(yè)融資，壓上游和下游資金是上上策;降價(jià)成交、用預(yù)期換現(xiàn)、出租房屋是上策;找銀行和機(jī)構(gòu)貸款是中策;私人借款、內(nèi)部集資是下策;信用卡透支、典當(dāng)是下下策。

　　在很多方面，都流行著一種說(shuō)法，是好奇害死貓，而對(duì)創(chuàng)業(yè)者們來(lái)說(shuō)，要多嘗試，只有創(chuàng)新才可以發(fā)展，過(guò)多的迷信偶像，沿著別人的路子去走，復(fù)制別人成功的經(jīng)驗(yàn)是很危險(xiǎn)的，到達(dá)成功的路途有很多種，但復(fù)制照搬是最容易失敗的。

　　創(chuàng)業(yè)失敗原因4

　　孤家寡人(SingleFounder)

　　單一創(chuàng)始人有什么問(wèn)題呢?最起碼，這反映了一種信心的缺乏。隱含的信息是，創(chuàng)始人無(wú)法說(shuō)服他的任何一個(gè)朋友跟他一起打天下。這很值得玩味:別忘了，他的朋友是最了解他的人。

　　固執(zhí)己見(jiàn)(Obstinacy)

　　在某些領(lǐng)域里，成功的途徑需要你認(rèn)準(zhǔn)了想做的事情并堅(jiān)持到底，不管遇到多大的挫折。而創(chuàng)業(yè)則另當(dāng)別論。

　　你應(yīng)該避免過(guò)于堅(jiān)持原來(lái)的計(jì)劃，因?yàn)樗�可能是錯(cuò)誤的。大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司，最后做的都不是他們剛開(kāi)始企圖做的-而且差別往往很大，以至于你很難把他們同最初的公司聯(lián)系起來(lái)。在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，你應(yīng)該準(zhǔn)備好接受任何更好的主意;而最難做到的就是放棄你已有的想法。

　　當(dāng)然，這里也有一個(gè)度的問(wèn)題。每周都換一個(gè)想法顯然也不可能成功。有什么標(biāo)準(zhǔn)能夠幫助你做決定嗎?一個(gè)辦法就是衡量那些新的想法是否代表了某種進(jìn)展。如果你能夠利用大部分你所做過(guò)的東西，那么你可能是在一個(gè)螺旋式上升的過(guò)程中;反之，如果你需要從頭開(kāi)始的話(huà)，那就不是一個(gè)好兆頭。

　　幸運(yùn)的是，你可以向你的用戶(hù)尋求建議。如果你轉(zhuǎn)向一個(gè)新方向，而用戶(hù)又對(duì)此反響熱烈的話(huà)，那么你很可能押對(duì)寶了。

　　受制于投資者(PoorInvestorManagement)

　　作為公司的創(chuàng)始人，你應(yīng)該掌握公司的投資者。你不應(yīng)該忽略他們，因?yàn)樗麄兛赡芴峁┯幸?jiàn)地的建議。但你絕不能把公司運(yùn)作交到他們手上，那應(yīng)該是你的職責(zé)。如果投資者對(duì)于運(yùn)作其所投資的公司有足夠的見(jiàn)地的話(huà)，那他們干嗎不自己創(chuàng)立一個(gè)公司呢?

　　不能夠全時(shí)投入(AHalf-HeartedEffort)

　　從統(tǒng)計(jì)上說(shuō)，如果想要避免失敗的話(huà)，一個(gè)很重要的事情就是辭掉你的日常工作。絕大多數(shù)失敗的初創(chuàng)公司，其創(chuàng)始人都屬于業(yè)余性質(zhì);而那些成功的初創(chuàng)公司，創(chuàng)始人都是全副身家撲在了上面。這是不是說(shuō)，你必須辭掉你的日常工作呢?也不一定。我在這里胡亂猜測(cè)一下。我想那些還沒(méi)有辭掉工作的創(chuàng)始人，大多缺少一種創(chuàng)辦公司所必需的決心;他們的意識(shí)深處是知道這一點(diǎn)的。他們之所以不敢投入更多的時(shí)間是因?yàn)樗麄冎�道，這不是一個(gè)好的投資。

　　領(lǐng)域偏狹(MarginalNiche)

　　如果你看過(guò)孩子們打棒球的話(huà)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在某個(gè)年齡段以下的孩子會(huì)有些怕球。我在8歲的時(shí)候當(dāng)過(guò)外野手，不過(guò)沒(méi)有接到過(guò)多少球，因?yàn)槊看吻虺�我飛來(lái)的時(shí)候，我總是閉上眼睛，舉起手套來(lái)保護(hù)自己，而不是去力爭(zhēng)接到球。

　　一個(gè)初創(chuàng)公司，如果凈是挑選那些偏狹的'項(xiàng)目來(lái)做的話(huà)，就跟我在8歲時(shí)對(duì)付來(lái)球的策略一樣。要知道，如果你能夠有所成就的話(huà)，就必然會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者，早晚都要面對(duì)。所以說(shuō)，如果你不想競(jìng)爭(zhēng)的話(huà)，那么你想出來(lái)的點(diǎn)子好不到哪兒去。

　　沒(méi)有明確的目標(biāo)用戶(hù)(HavingNoSpecificUserinMind)

　　如果你不了解用戶(hù)，就不可能做出他們喜歡的東西。大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司，都是從解決創(chuàng)始人遇到的問(wèn)題開(kāi)始的。這里面有這樣一條規(guī)則:你所創(chuàng)造的財(cái)富是跟你對(duì)問(wèn)題的理解程度成正比的;而你最了解的就是你自己的問(wèn)題。

　　籌集的資金太少(RaisingTooLittleMoney)

　　大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司到某一階段都會(huì)接受投資。這就跟要有多個(gè)創(chuàng)始人一樣，從統(tǒng)計(jì)上來(lái)說(shuō)，是一個(gè)可靠的舉措。那么，你應(yīng)該接受多少投資呢?

　　初創(chuàng)公司的資金是用時(shí)間來(lái)衡量的。每個(gè)還沒(méi)有盈利的初創(chuàng)公司(幾乎所有的初創(chuàng)公司在剛開(kāi)始時(shí)都不可能盈利)在錢(qián)花光之前都會(huì)有一段時(shí)間。這段時(shí)間有時(shí)候被喻為“跑道”(runway)。這是一個(gè)很好的比喻，它在提醒你，當(dāng)你錢(qián)花光的時(shí)候，要么起飛，要么撞毀。

　　太少的錢(qián)意味著你沒(méi)有足夠的跑道起飛。當(dāng)然，起飛的概念也需要視情況而定。通常你需要更上一層樓:從僅僅有個(gè)想法和正在實(shí)現(xiàn)的原型;到有了原型，正在發(fā)布;到已經(jīng)發(fā)布了產(chǎn)品，正處于顯著的增長(zhǎng)期。這也要看投資者的想法，畢竟他們是你在實(shí)現(xiàn)盈利前要說(shuō)服的人。

　　花銷(xiāo)無(wú)度(SpendingTooMuch)

　　有時(shí)候很難把花銷(xiāo)無(wú)度和籌集的資金太少區(qū)分開(kāi)來(lái)。如果錢(qián)不夠用了，你既可以說(shuō)是開(kāi)銷(xiāo)太多，也可以說(shuō)是籌集的資金太少。區(qū)分這兩條的唯一辦法是跟別的初創(chuàng)公司做個(gè)比較。如果你籌集了500萬(wàn)元的資金卻還是不夠用，那么原因就很可能是花銷(xiāo)無(wú)度。

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