公司架構(gòu)應(yīng)隨需而變

創(chuàng)業(yè)初期，過于強調(diào) 公司 架構(gòu)的全面性對 公司 發(fā)燕尾服反而是局限。這時為了保證公司的存續(xù)，不宜設(shè)置太多的部門。


　　"我曾有過失敗的創(chuàng)業(yè) 經(jīng)歷 ，因此深刻理解：中小 企業(yè) 在創(chuàng)業(yè)的時候，最需要的是凝聚力。在創(chuàng)業(yè)之初， 我們 用于周轉(zhuǎn)及進行下一步 規(guī)劃 的資金是有限的。因此資金積累是 我們 初創(chuàng)前期面臨的一個難關(guān)。在跨越這個難關(guān)的時候，很多中小 企業(yè) 可能是把業(yè)務(wù)放在第一位，我們也不例外。

　　由于初期的公司架構(gòu)不全面，我們幾乎沒有所謂的部門觀念。盡管每個人都有分工，但是在爭取到一個項目時，我們每個人，無論領(lǐng)導還是員工，都是身兼數(shù)職，就是為了把項目做好以贏得長期客戶。這個時候，保證公司的生存最重要，太多的部門設(shè)置反而是一個局限。

　　公司成立一年后，除了業(yè)務(wù)、設(shè)計等必不可少的部門以外，我們也逐漸添加了財務(wù)、行政、攝影等部門，在這個過程中，我覺得對于我們公司來講，公司上下團結(jié)一致，把業(yè)務(wù)搞上去是我更注重的，而公司的架構(gòu)或部門設(shè)置只起輔助作用。

　　資金的積累要靠不斷 發(fā)展 的業(yè)務(wù)量和客戶群，而不斷 發(fā)展 的業(yè)務(wù)量和客戶群，需要合理的企業(yè)架構(gòu)來分解。而且，我發(fā)現(xiàn)部門設(shè)計得合理與否在某種程度上也決定了我們的業(yè)務(wù)大小。

　　創(chuàng)業(yè)初始我們只有5個人，現(xiàn)在已經(jīng)有15個員工了。經(jīng)過一段時間的資金、項目、客戶的積累，不斷有新鮮血液補充進來。這時，我發(fā)現(xiàn)仍采用以往的"大家一起上"的江湖做法經(jīng)常搞得我們手忙腳亂。我想，公司如果要想再上一個臺階，就要有比較明確的分工，把我們上升時期的目標進行分解。與此相對應(yīng)，公司的部門設(shè)置也必須與公司的整體運營相配套。公司目前設(shè)有四個部門。我認為這些部門的設(shè)置對于目前業(yè)務(wù)和人員配置來說，是合理的。而且我一直以為，部門要完成一定的部門職能，如果部門職能不涉及公司業(yè)務(wù)，設(shè)置部門就是在浪費人力成本�？墒�，當我們通過激烈的競標獲得了一個新項目──幫助發(fā)改委策劃北京奧運經(jīng)濟 市場 推介會之后，我發(fā)現(xiàn)部門設(shè)計得合理與否在某種程度上也決定了我們的業(yè)務(wù)的大小。

　　接受了這個項目之后，我們迅速配備了多媒體、攝影等相關(guān)部門，來輔助設(shè)計、公關(guān)等主要的職能部門，并成功地擴大這次奧運經(jīng)濟推介會在海外的影響。此后，我意識到我們必須放開眼光看到2005年、2006年甚至更遠的新業(yè)務(wù)。并據(jù)此制定我們明年甚至后年的發(fā)展方向，即我們今年的目標與來年、甚至未來幾年的目標是否連貫。也就是說，目前我們的架構(gòu)，完全是根據(jù)我們的業(yè)務(wù)職能設(shè)計的，我們想開拓什么要什么樣的業(yè)務(wù)來設(shè)計不同的架構(gòu)，但是也要兼顧到它的長期性。

　　如果為了一個項目招人和設(shè)置部門。且不說房租和其它相關(guān)費用，那幺在項目結(jié)束之后這些人怎幺來處理？這時就需要有外來人力資源的幫助。

　　對于 市場 顧問公司，有時候承接一個項目會需要增加很多不同專業(yè)人員需求，如果我們大量招聘員工并設(shè)置不同部門，必然增加公司的成本，而這種成本，創(chuàng)業(yè)初期的公司是承受不了的，況且在項目結(jié)束之后這些人和部門可能在短期之內(nèi)就用不上了，我們該如何處理這種矛盾呢？

　　我們現(xiàn)在采取的是松散的供貨商的 方式 。即充分利用外界資源。我們暫時把他叫做供貨商，其實他們也是專業(yè)人員。譬如攝像、攝影、設(shè)計。針對這些業(yè)務(wù)，我們公司雖然有固定的人員，但是在業(yè)務(wù)量大的時候，我的人員是不能滿足需求的。

　　其實這是很多創(chuàng)業(yè)初期的公司面臨的棘手 問題 。在資金不允許的情況下，我們不可能設(shè)立新的部門，也不招這方面的專職員工。但是平時我們會很注意維護我們外圍的一批人力資源供貨商，也就是我們的兼職員工。在這些兼職員工服務(wù)的過程中，我們的部門主管就會衡量：哪個供貨商提供的服務(wù)最好，哪個供貨商在輔助我們業(yè)務(wù)開拓的過程中，業(yè)務(wù)成功率最高。哪個人最敬業(yè)，哪個人與我們的理念和價值觀最靠近。這樣做是出于吸納人才的長遠考慮。在業(yè)務(wù)合作中，我們發(fā)現(xiàn)有一些人是大家比較認可的，甚至成為公司重點業(yè)務(wù)骨干，那幺這種松散的合作關(guān)系，就可能變得越來越緊密，這時，如果公司能保證有固定的此類業(yè)務(wù)，而且能夠判斷公司業(yè)務(wù)有不斷擴大的趨勢，就可以很快地把這些人吸收為專職員工，并有可能據(jù)此設(shè)立新的部門。