CEO應(yīng)該成為企業(yè)里造鐘的人

　　國(guó)外一些大 企業(yè) CEO的更替，很少給人帶來(lái) 企業(yè) “震蕩”的感覺。為什么中國(guó)的一些老總離職，會(huì)成為 企業(yè) 的“生死符”？CEO對(duì) 企業(yè) 應(yīng)該具有怎樣的影響力最恰當(dāng)？在 企業(yè) 成長(zhǎng)的不同階段，CEO的角色該如何轉(zhuǎn)變？　　　　倪潤(rùn)峰的“退休”，本來(lái)是很正常的事情，現(xiàn)在卻成了中國(guó)企業(yè)界的一個(gè)“事件”�！　〔豢煞裾J(rèn)，沒有倪潤(rùn)峰，就沒有現(xiàn)在的長(zhǎng)虹；但現(xiàn)在的長(zhǎng)虹，沒有了倪潤(rùn)峰，就不會(huì)正常 發(fā)展 嗎？長(zhǎng)虹的后續(xù) 發(fā)展 自會(huì)作出回答，但由此衍生的CEO與企業(yè)關(guān)系的 問題 ，更令人深思。　　著名管理學(xué)家柯林斯的《基業(yè)長(zhǎng)青》中有這樣一個(gè)比喻，“如果一個(gè)企業(yè)里有一個(gè)報(bào)時(shí)的人，這已經(jīng)非常難得了，但能夠給企業(yè)造鐘的人更重要�！薄　“倌昶髽I(yè)需要“造鐘的人”，這也是CEO應(yīng)該為企業(yè)做的。　　CEO應(yīng)刻意培養(yǎng)自己的接班人　　“對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，倪潤(rùn)峰這樣的英雄人物是很少的，但是，英雄人物總是會(huì)退出歷史舞臺(tái)的�！北本┛萍即髮W(xué)管理學(xué)院副教授張劍說(shuō)，因?yàn)槿耸怯猩�命周期的，企業(yè)如果希望能基業(yè)長(zhǎng)青，就要淡化英雄人物個(gè)人的影響�！　�張劍認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)初期，離不開創(chuàng)業(yè)英雄。一個(gè)英雄式的創(chuàng)業(yè)人物必須具備大膽、敏感、有悟性、人際資源閱歷豐富等素質(zhì)，尋找到商機(jī)，創(chuàng)造出成功的業(yè)績(jī)。但如果企業(yè)要永續(xù) 發(fā)展 、基業(yè)長(zhǎng)青的話，過(guò)分依賴領(lǐng)袖人物的作用，就很危險(xiǎn)。　　企業(yè) 發(fā)展 到一定規(guī)模之后，企業(yè)的制度文化更重要了。張劍認(rèn)為：“優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者在成功之后，應(yīng)刻意培養(yǎng)自己的接班人�！逼髽I(yè)家，特別是領(lǐng)軍大型企業(yè)的企業(yè)家，一個(gè)重要的職責(zé)是要建立一套健全的能指導(dǎo)企業(yè)方向的規(guī)則和制度，這套規(guī)則和制度，能夠使企業(yè)在CEO離開或退休之后，還能按原來(lái)選定的正確方向繼續(xù)前進(jìn)�！　【哂幸欢ㄒ�(guī)模的企業(yè)選擇接班人，應(yīng)該選擇良好的 職業(yè) 經(jīng)理人，“最佳的 職業(yè) 經(jīng)理人必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的篩選，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的 培訓(xùn) 。”張劍認(rèn)為， 職業(yè) 經(jīng)理人最好能從企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生，他對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)處、短處和企業(yè)文化非常清楚，對(duì)企業(yè)有感情，忠誠(chéng)度很高。而從外部引入 職業(yè) 經(jīng)理人，可能會(huì)產(chǎn)生種種 問題 �？铝炙挂仓鲝�?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部培養(yǎng)自己的 職業(yè) 經(jīng)理人，因?yàn)閺耐獠恳�入的可能�?huì)出現(xiàn)“不合群”、“不妥協(xié)”、“不感恩”的三個(gè) 問題 �！　⊥瑫r(shí)，張劍還認(rèn)為，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)型英雄人物的要求不一樣，職業(yè)經(jīng)理人需要有更多的專業(yè)知識(shí)，要受過(guò)良好的管理方面的訓(xùn)練，對(duì)總的經(jīng)濟(jì) 發(fā)展 趨勢(shì)和企業(yè)的戰(zhàn)略要有很好的把握，要懂得按 市場(chǎng) 經(jīng)濟(jì)的游戲規(guī)則來(lái)運(yùn)行企業(yè)等。　　運(yùn)行機(jī)制比領(lǐng)袖人物更重要　　倪潤(rùn)峰的退休 問題 給北京乾坤時(shí)尚電子 公司 總裁孫陶然的感覺，似乎和17年前在大學(xué)里聽老師講課的內(nèi)容一樣�！　　捌髽I(yè)的運(yùn)作機(jī)制 問題 是個(gè)老問題。1987年我上大一時(shí)，經(jīng)濟(jì)課上老師給 我們 講的就是這個(gè)問題�？墒堑浇裉�，大家還在探討，這說(shuō)明我國(guó)的企業(yè)到現(xiàn)在還沒有解決這個(gè)問題�！薄　∷�認(rèn)為，一個(gè)好的CEO對(duì)企業(yè)的最大貢獻(xiàn)應(yīng)該是兩個(gè)方面的：一是為企業(yè)建立起一整套運(yùn)作機(jī)制，保證企業(yè)的決策和經(jīng)營(yíng)不因某個(gè)人的聰明或失誤受到根本性的影響；二是為企業(yè)建立一套人力資源機(jī)制，保證在“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”的情況下，企業(yè)的發(fā)展不受影響。　　“CEO的影響力問題是企業(yè)的運(yùn)作機(jī)制問題。對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，如果沒有CEO的創(chuàng)造力和個(gè)人影響力，企業(yè)無(wú)法成功。過(guò)了創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，核心問題就是要淡化CEO個(gè)人的作用，建立企業(yè)的決策機(jī)制�？上Ш苌儆腥四苓@樣果敢地完成這種轉(zhuǎn)變，畢竟這種轉(zhuǎn)變意味著要拋棄以往的成功經(jīng)驗(yàn)和克制自我的意愿�！睔v經(jīng)多次創(chuàng)業(yè)的孫陶然，對(duì)這個(gè)問題感觸很深，“不同發(fā)展時(shí)期，企業(yè)的運(yùn)作方法完全不一樣，CEO要解決的主要問題也完全不一樣，必須把握好，否則就會(huì)付出慘重的代價(jià)�！�