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一份讓你震驚和詫異的創(chuàng)業(yè)計劃書
多年未見的朋友H，有一天突然告訴我，開始自己的第三份創(chuàng)業(yè)了。如果不計較的話，應(yīng)該是"屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)"了。
我看過他的創(chuàng)業(yè)計劃書。那是一份讓我震驚和詫異的創(chuàng)業(yè)計劃書。他關(guān)于運營成本的核算已經(jīng)精細(xì)化到網(wǎng)線水晶頭的個數(shù)。
九月的北京的第三日，一個下午。我和另一個創(chuàng)業(yè)者在北京中央財經(jīng)大學(xué)西面的周記食堂二樓。他對我的詫異表現(xiàn)出來的不屑讓我銷毀了我的疑慮。"這樣的創(chuàng)業(yè)計劃書是非常失敗的。"
我們后來聊到了布林和佩奇——這有點像某個節(jié)目諷刺北京人：喜歡吹牛的北京人一邊喝著二鍋頭，叼著老醋花生米，一面在炫耀著幾百萬的投資計劃。不過我親眼在北京北海一個據(jù)說很知名的爆肚店里聽到北京人縱論古今和天下大勢的場面。我們抱著陳涉的心態(tài)。布林和佩奇也許一開始根本沒有什么計劃書。
當(dāng)然，在大柳樹北站的這個不大不小的餐館里。他始終在問一個問題："商業(yè)模式的關(guān)鍵在回答誰來買單，誰來接棒。"
那個業(yè)已失敗的家伙是這么告訴我的。每一次，出去拉錢的活都是他弄的。而伙伴只需要好好干活就能得到50%的股份。問題出在開始盈利后。合作者，或者說身股者就一直在抽錢出去。這也正是這個朋友的失敗之處。他對自己的解釋是沒有積累的經(jīng)驗。
我表示質(zhì)疑。1：1的股權(quán)結(jié)構(gòu)的最終結(jié)局是，所有的事情都必須一致通過才可能被認(rèn)可。而H顯然最終放棄了自己的權(quán)利。這并不是做企業(yè)的姿態(tài)。因為缺乏基本的原則。創(chuàng)業(yè)計劃書為什么沒有提到這些可能。這不能簡單地用經(jīng)驗的缺失來解釋。創(chuàng)業(yè)計劃不能簡單的是一個賬本。
然后引發(fā)的是H對于人性的質(zhì)疑。這并不是一個正確的方向。然后回到了柯林斯的路上——先尋找合適的人上車。原則看起來簡單無疑。因為無非就是人品、與主導(dǎo)者在知識、性格等的互補，追求、愿望上的一致。如果更為詳細(xì)，還可能包含生活的壓力指數(shù)、風(fēng)險偏好、搭便車的傾向等等。不過，在實施起來是非常困難的。一是因為真正合適的人早就不在你的身邊，而在你前面；委曲求全就再所難免。更困難之處在于我們可能放棄我們所有的初始原則。
其次，就是創(chuàng)業(yè)者千萬不要樹立管理就是管人這種貌是正確的片面之詞。管人可能是管理領(lǐng)域最困難的組成部分之一，一般的人很難擅長。伙伴們是很忌諱這種姿態(tài)的。這絕對是一種帝王心態(tài)。很可笑，也很可悲。這就像在21世紀(jì)高談闊論什么是指南針一樣可笑。
因此，我擔(dān)憂H對他伙伴的判斷是錯誤的——不合適的伙伴是確定無疑的，但是也許與人品無關(guān)，也許他的生活壓力指數(shù)很高，風(fēng)險偏好度很低，渴望即時的哪怕很少的回報。我提醒H，也許是他對H和事業(yè)失去了信心——應(yīng)該反思的是H本身，而不是別人。
但是，我必須承認(rèn)，有的人不知為什么天生就能成為領(lǐng)導(dǎo)，而且做得很棒，比如帕卡德——伯恩斯稱之為革命性領(lǐng)袖，但是更多的人只能做交易型領(lǐng)導(dǎo)——他們與追隨者交易各自的資源，他們是合作者，是各自的工具和交易的好處的獲得人。不過，我仍然懷疑，交易型領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系是最為本質(zhì)的關(guān)系。
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