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補強型收購引發(fā)的麻煩
導(dǎo)語：本文選自《哈佛商業(yè)周刊》。在自己的公司MyEdu被收購后，作者Jon Kolko擔任Blackboard的設(shè)計部副總裁。但顯然他發(fā)現(xiàn)合并后的公司發(fā)展模式有很多“槽點”。
我恰好在一家被收購的創(chuàng)業(yè)公司工作。這家公司(MyEdu，一家教育科技公司)開發(fā)了一款面向大學(xué)生的文件配置類產(chǎn)品。而收購方是全球最大的教育軟件公司之一Blackboard，他們的目的很明顯——補充現(xiàn)有的產(chǎn)品組合，豐富產(chǎn)品功能。有了我們的配置產(chǎn)品，學(xué)生們可以運用Blackboard的軟件向同學(xué)、老師以及未來的老板充分展示自己。
一家公司決定收購另一家的理由有很多。比如說可能是增加收入的一種方式，在這種情況下，被收購的公司依然會保持獨立運營，同時也會提高母公司的市值;也有可能是對付競爭對手的一種方式——買下它然后關(guān)了它;當然，有些公司也會因為對人才的渴望而收購，也有可能只是想解決一些稅務(wù)問題，或者說與Blackboard的目的一樣，從整個市場的價值鏈進行思考，通過購買適用于產(chǎn)品的附加功能來加速產(chǎn)品開發(fā)，完善產(chǎn)品組合。
公司通常將這些新功能視為“添加劑”以補強現(xiàn)有產(chǎn)品，從而進一步提高客戶價值主張(Customer Value Proposition)。但是在收購調(diào)查期間，新功能與產(chǎn)品的整合與操作方式幾乎總是被低估甚至完全被忽略。而對于由無縫客戶體驗組成的互聯(lián)網(wǎng)世界，這個流程已變得尤為重要。
舉個例子，你來運營一家教育軟件公司，并將內(nèi)部的教育價值鏈分為“發(fā)掘與注冊”“財政資助與支付方式”“授課與學(xué)習(xí)”“學(xué)術(shù)與職業(yè)咨詢”以及“校友服務(wù)項目”等幾大模塊。當認真查看產(chǎn)品與服務(wù)方案時，你可以快速識別哪些方面自己擅長而哪些方面你又有所欠缺。如果“學(xué)術(shù)與職業(yè)咨詢”是你公司的薄弱環(huán)節(jié)，你可以去“購買”在這一領(lǐng)域表現(xiàn)突出的公司。當你找到了比較中意的公司，接下來要做的似乎看起來容易多了：做好詳盡的調(diào)查，然后收購它。OK，現(xiàn)在你的產(chǎn)品有了這項優(yōu)勢，你可以在官網(wǎng)上向全世界宣布——你的公司補足了這方面的產(chǎn)品缺陷，服務(wù)已更加全面。
但是，擁有了新的優(yōu)勢不等于它們能兌現(xiàn)自己的價值。因為它們不能自動識別各種功能體驗之間的相互聯(lián)系。
我之前就碰到過類似的麻煩。有一個學(xué)生并不是第一次注冊Blackboard的產(chǎn)品，他登錄后進入 “助學(xué)金”這一部分，之后又依次體驗了“授課與學(xué)習(xí)”“學(xué)術(shù)與職業(yè)輔導(dǎo)”以及“校友服務(wù)”等功能。但之前已經(jīng)提到，由于“學(xué)術(shù)與職業(yè)輔導(dǎo)”這一模塊是后來添置的，并沒有與前后一致呈“線性”遞進趨勢，因此他表示自己“學(xué)術(shù)之旅”完全是一團糟。我得到的教訓(xùn)是，如果這一模塊需要附加功能及服務(wù)來進一步完善，那么這些支持性服務(wù)需要與整個流程進行密切融合，并與用戶期望及“鏡像式人機交互”進行匹配。
價值來自于體驗，但用戶體驗在價值鏈上并不是由孤立的模塊生成的，而是存在于整個鏈條中。你不能把那些買來的新功能直接“捆綁”在現(xiàn)有的產(chǎn)品上并期待你的用戶買賬。好一點兒的結(jié)果是，“補強”后的優(yōu)勢會顯露出來，但產(chǎn)品的過渡期會十分明顯、粗糙且極具破壞性(可能引起一些迭代混亂);而最快壞的情況是，你的用戶將在失望中放棄使用你的產(chǎn)品并選擇了你的競爭對手。
一次糟糕的綜合產(chǎn)品收購所創(chuàng)造的用戶體驗大概類似于你(作為一個消費者)在一家大公司不得不同時應(yīng)對各種業(yè)務(wù)板塊而焦頭爛額。在一家航空公司，有小組主要處理客戶的訂單，另一個小組負責(zé)網(wǎng)站事務(wù)，還有人在幫用戶計算里程數(shù)，也有團隊在應(yīng)對客戶投訴。但對于用戶來說，他們根本就不會區(qū)分這些事情，只知道一個事實：他們需要或正在坐飛機。當完善的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)被視為人性化體驗設(shè)計的第一要務(wù)時，這些細分模塊各自的優(yōu)勢才會全部展現(xiàn)出來。
這種目的在于增強產(chǎn)品性能的補強性手段也被很多公司用于組建新團隊。舉個例子，對“收購式聘用”(aquihire)最簡單的理解是，如果你的企業(yè)收購了一家創(chuàng)業(yè)公司且它的開發(fā)人員對云技術(shù)十分精通，這就意味著你的企業(yè)也獲得了在云技術(shù)方面的知識與技能。MyEdu這家公司由開發(fā)者、設(shè)計師及產(chǎn)品經(jīng)理組成。在被收購后，我們都是在為Blackboard工作，那么我們掌握的技能也會從舊公司“遷移”至新公司，這是一個相對合理的期望。
然而，就像產(chǎn)品功能會在“補強”的過程中出現(xiàn)了紕漏一樣，“補強”人才可能也發(fā)揮不了員工們的價值。就像上面提到的云技術(shù)開發(fā)者一樣，單純“擁有”這個開發(fā)者并不能為公司輸入關(guān)于云技術(shù)的任何結(jié)構(gòu)及制度性知識。他們的技能需要被整合到更大的開發(fā)者生態(tài)系統(tǒng)中;同時，他們的項目開發(fā)進度也需要修改。
語言或系統(tǒng)通常會改變?nèi)藗兛创a(chǎn)品開發(fā)的方式。因此，整個團隊結(jié)構(gòu)與組織情況也需要配合調(diào)整來實現(xiàn)這一點。當然，這也同樣適用于設(shè)計。“接管”了原公司的設(shè)計師也不意味著公司的設(shè)計工作就會提升很高一個層次。員工能力的實現(xiàn)并不僅僅取決于人，還需要恰當?shù)募煞绞健?/p>
或許最糟糕的應(yīng)該是“補強公司文化”——購買一家公司純粹是為了買一種“工作方法”。在MyEdu，無論是好是壞，我們有很多愚蠢的創(chuàng)業(yè)公司“符號”：桌球、豆袋沙發(fā)以及游戲機。(也許不太明顯)但更為重要的是，我們有靈活性、速度以及支配權(quán)。大部分創(chuàng)業(yè)公司都選擇了這樣的運作方式，原因除了必要性(在資源缺乏的情況下不得不這樣做)之外，這也是一種能夠促使創(chuàng)業(yè)者們不斷成長的獨特文化。你可以想象這種文化一頭扎進了它的對立面會最終發(fā)生什么——創(chuàng)業(yè)公司文化當然不會傳染給規(guī)模更大的收購方，但后者顯然會吞沒前者。
這么多問題出現(xiàn)的原因很簡單：收購戰(zhàn)略的構(gòu)想與收購后的管理策略、實施流程是完全脫節(jié)的。我們很容易在制定收購后的操作計劃時“逃離現(xiàn)場”——“這個問題我們回頭再說”。但計劃本身實際上可能會改變我們的收購策略。通過研究公司的運作模式，你可能會意識到“也許收購這家公司并不是個好主意”，因為當你去深入挖掘它時，你會發(fā)現(xiàn)根本沒有什么極好的方式去將其與自己的技術(shù)堆棧、產(chǎn)品經(jīng)驗或者是公司文化融合到一起。
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