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淺析提高中層管理者執(zhí)行力對(duì)于中小企業(yè)管理論文的重要性論文
引言
中小企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì)的重要增長(zhǎng)點(diǎn)，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。但也有資料表明，我國(guó)的中小企業(yè)生存年限超過(guò)3年以上的不足10%，而且平均壽命從上世紀(jì)九十年代的5.6年下降到了2.6年。本篇中小企業(yè)管理論文研究我國(guó)中小企業(yè)的生命力如此脆弱，重要原因之一便是由于我國(guó)中小企業(yè)的執(zhí)行力尤其是中層管理者的執(zhí)行力不強(qiáng)。
1 中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行力不足的表現(xiàn)
1.1 執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的合規(guī)性差
主要表現(xiàn)為：中層管理者個(gè)人素質(zhì)不高，不能準(zhǔn)確地理解高層管理者的戰(zhàn)略意圖和經(jīng)營(yíng)決策，認(rèn)知出現(xiàn)偏差，不能科學(xué)制定切實(shí)有效的執(zhí)行方案，導(dǎo)致事倍功半，甚至南轅北轍的后果；在執(zhí)行中缺乏有效的信息溝通和信息反饋，導(dǎo)致管理者對(duì)目標(biāo)的實(shí)際執(zhí)行情況缺乏真實(shí)的了解，同時(shí)員工對(duì)目標(biāo)也缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，再加上企業(yè)各部門之間溝通不到位，就導(dǎo)致了目標(biāo)執(zhí)行上的偏差；只講求執(zhí)行任務(wù)的數(shù)量和速度，忽視了執(zhí)行的質(zhì)量，使任務(wù)的完成效果打了折扣，降低了執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，使最后結(jié)果離標(biāo)準(zhǔn)越來(lái)越遠(yuǎn)。
1.2 目標(biāo)執(zhí)行的時(shí)效性差
具體表現(xiàn)為：中層管理者沒(méi)有以身作則、親身參與，制定計(jì)劃或布置任務(wù)時(shí)不切實(shí)際，不能及時(shí)調(diào)整下屬在任務(wù)執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的偏差，造成資源浪費(fèi)，影響了任務(wù)的執(zhí)行進(jìn)度；團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)不足，本位思想嚴(yán)重，只注重本部門的成效，制約了整個(gè)任務(wù)計(jì)劃的順暢完成；執(zhí)行職責(zé)不明確、獎(jiǎng)懲措施不到位，無(wú)法調(diào)動(dòng)職工的積極性，完不成既定目標(biāo)，執(zhí)行效率低下。
1.3 執(zhí)行結(jié)果的成效小
具體表現(xiàn)為：執(zhí)行中缺乏良好的溝通協(xié)調(diào)藝術(shù)，缺乏解決突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)能力，不能夠結(jié)合實(shí)際情況靈活地執(zhí)行計(jì)劃，執(zhí)行的水平不高；缺少好的工作方法，往往在執(zhí)行中對(duì)困難估計(jì)不足，沒(méi)有做好規(guī)劃和準(zhǔn)備，等遇到問(wèn)題后沒(méi)有及時(shí)有效的補(bǔ)救，影響了執(zhí)行效果；責(zé)任推諉現(xiàn)象嚴(yán)重，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，責(zé)任不清，互相扯皮或敷衍塞責(zé)，公司管理傾向“人治化”管理；沒(méi)有堅(jiān)持常抓不懈，執(zhí)行的中途便偃旗息鼓。企業(yè)的有些規(guī)劃是長(zhǎng)遠(yuǎn)性的，短期內(nèi)效果不明顯，有的中層管理者急于求成，在短期內(nèi)見(jiàn)成效不顯著就容易放棄。
2 中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行力不足的原因分析
2.1 中層管理者自身對(duì)執(zhí)行力的認(rèn)知和理解不到位
目前中小企業(yè)中有些中層管理人員還停留在被動(dòng)服從的工作階段，缺乏主動(dòng)思考能力，事事請(qǐng)示上級(jí)，甘做“傳話筒”，沒(méi)有充分發(fā)揮中層管理者的職能。[2]另外，有些從基層行政崗位或?qū)I(yè)技術(shù)崗位晉升上來(lái)的中層管理者，其思想觀念和管理能力仍然處在基層具體工作層面，尚不具備目前崗位必須的組織協(xié)調(diào)和管理溝通能力，不能及時(shí)找準(zhǔn)定位、轉(zhuǎn)換角色，“自掃門前雪”，缺乏大局觀念，不能有效發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。
2.2 高層管理者授權(quán)不足
由于中小企業(yè)發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)還不完善，因此高層管理者缺乏授權(quán)觀念、不習(xí)慣放權(quán)，事無(wú)巨細(xì)親自過(guò)問(wèn)、親自決策，影響了中層管理者的工作積極性和主動(dòng)性，導(dǎo)致其無(wú)所適從，產(chǎn)生惰性和不信任感。同時(shí)，這樣勢(shì)必分散高層管理者的精力，不能更好地著眼全局，進(jìn)行高層次的戰(zhàn)略決策。此外，高層管理者過(guò)多地參與企業(yè)的具體事務(wù)會(huì)造成“一人多崗”的現(xiàn)象，導(dǎo)致員工無(wú)暇應(yīng)對(duì)，容易引起員工的抵觸情緒，也會(huì)造成職責(zé)不明確、工作混亂和效率低下的后果。
2.3 企業(yè)層面的問(wèn)題
一是企業(yè)的目標(biāo)不明確。每個(gè)企業(yè)都有自己的中遠(yuǎn)期規(guī)劃和短期工作目標(biāo)，但到了實(shí)際操作層面，缺乏實(shí)質(zhì)性可執(zhí)行的任務(wù)分解和工作分配，沒(méi)有路線圖，使工作規(guī)劃成為“口號(hào)”，從而導(dǎo)致了企業(yè)執(zhí)行的低效。二是企業(yè)制度不健全或管理不規(guī)范。企業(yè)管理層停留在“以人管人”的人治模式而非“制度管人”的法治管理模式上，缺乏有效的績(jī)效考核和激勵(lì)機(jī)制，容易打擊中層管理者的工作熱情和積極性；管理制度的可執(zhí)行性不強(qiáng)，或者各部門管理制度重疊、交叉，甚至沖突的情況，導(dǎo)致制度不能得到有效落實(shí)；或者管理制度流程設(shè)計(jì)不合理，程序過(guò)于煩瑣，不利于工作效率的提高。[3]三是企業(yè)文化缺失。企業(yè)文化的形成是一個(gè)長(zhǎng)期漸進(jìn)的過(guò)程，雖然很多中小企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到企業(yè)文化的重要性，但由于企業(yè)規(guī)模、人員結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和專業(yè)的企業(yè)形象設(shè)計(jì)人員等諸多局限，都還沒(méi)有培育起有效的企業(yè)文化。
3 提升中小企業(yè)中層管理者執(zhí)行力的對(duì)策
3.1 提升中層管理者的個(gè)人素質(zhì)
中層管理者在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中起著承上啟下的關(guān)鍵作用，既要準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)企業(yè)高層的戰(zhàn)略意圖，又要有效帶領(lǐng)一線團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，所以中層管理者要不斷更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)組織協(xié)調(diào)和管理溝通能力的學(xué)習(xí)，提高綜合素質(zhì)，滿足復(fù)雜環(huán)境和激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)復(fù)合型人才的需要；對(duì)從業(yè)務(wù)骨干和專業(yè)技術(shù)人才中提拔上來(lái)的中層管理者，要采取多樣化的方式進(jìn)行不間斷的管理理論和實(shí)際操作培訓(xùn)，使他們既懂業(yè)務(wù)又懂管理，既有理論又有實(shí)踐，能迅速融入新崗位，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)預(yù)定的工作目標(biāo)。
3.2 高層管理者進(jìn)行適度的授權(quán)
高層管理者要根據(jù)中層管理者的成熟程度進(jìn)行適度的授權(quán)。對(duì)于剛從基層崗位提拔上來(lái)、不太成熟的中層管理者，應(yīng)該對(duì)他們進(jìn)行必要的輔導(dǎo)，少量授權(quán)，同時(shí)多加監(jiān)督、指導(dǎo)、修正，循序漸進(jìn)，逐步培養(yǎng)提高；而對(duì)于具有一定管理能力、較為成熟的中層管理者，高層可以給他們更多的授權(quán)，實(shí)行目標(biāo)管理，使他們充分利用個(gè)人豐富的專業(yè)知識(shí)與工作經(jīng)驗(yàn)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展工作，崗位職責(zé)內(nèi)的工作自主決策，充分發(fā)揮他們的工作積極性和主動(dòng)性。但同時(shí)，授權(quán)人也必須對(duì)授權(quán)的工作進(jìn)行必要的跟蹤和監(jiān)督，比如聽(tīng)取他們事前的工作方案匯報(bào)、事中的工作進(jìn)度討論和事后的工作總結(jié)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)修正；結(jié)合工作目標(biāo)，運(yùn)用具體的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行績(jī)效考核，激勵(lì)他不斷改善工作，有效地發(fā)揮個(gè)人執(zhí)行力。
3.3 設(shè)定明確的工作目標(biāo)
執(zhí)行力的發(fā)揮需要一個(gè)明確目標(biāo)，目標(biāo)明確后，執(zhí)行力才有載體。各個(gè)部門、崗位目標(biāo)一致，各司其職，分工協(xié)作，才能形成合力，才能充分發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量，達(dá)到1+1>2的預(yù)期效果，從而更好地促進(jìn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成。所以，企業(yè)在擬定發(fā)展規(guī)劃后，要據(jù)此設(shè)計(jì)科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和人員編制，把規(guī)劃分解為若干個(gè)企業(yè)目標(biāo)，然后再逐級(jí)分解為部門目標(biāo)、項(xiàng)目目標(biāo)和崗位目標(biāo)，讓企業(yè)規(guī)劃更具有可執(zhí)行性和可操作性，這樣既有利于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也有利于制定具體可行的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。[4]
3.4 建立中層管理者的激勵(lì)和約束機(jī)制
高層管理者必須高度重視中層管理者在企業(yè)中的特殊地位和作用。要給中層管理者設(shè)定具有較高期望值的激勵(lì)目標(biāo)，找到個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)、薪酬目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)三者最佳的結(jié)合點(diǎn)，同時(shí)采取有效的激勵(lì)方式，制定合理的獎(jiǎng)懲制度，來(lái)充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，使他們有明確的工作目標(biāo)和努力方向，從而產(chǎn)生持續(xù)的執(zhí)行動(dòng)力。此外，高層管理者還要不定期的檢查、監(jiān)督，防止他們?yōu)閼?yīng)付工作和考核而采取的投機(jī)行為。
3.5 培育企業(yè)執(zhí)行力文化
培育企業(yè)執(zhí)行力文化，營(yíng)造提升中層管理者執(zhí)行力的良好氛圍，企業(yè)應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：
一是領(lǐng)導(dǎo)以身作則。高層管理者不僅要明確提出企業(yè)的行為準(zhǔn)則和價(jià)值觀念，更要身體力行，做好表率，才能對(duì)中層管理者及基層員工每個(gè)人的行為產(chǎn)生潛移默化的影響從而接受。
二是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一。增強(qiáng)中層管理者的歸屬感、使命感和責(zé)任感，讓他們感受到自己工作的意義、價(jià)值以及個(gè)人成長(zhǎng)的美好前景，使他們?cè)敢鉃榇烁冻觯浞终{(diào)動(dòng)他們的積極性和執(zhí)行力。
三是提高中層管理者的職業(yè)能力。關(guān)鍵在于增強(qiáng)他們的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)意識(shí)，通過(guò)理論培訓(xùn)、崗位輪換、外派學(xué)習(xí)等多種方式，創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型組織”，引導(dǎo)他們不斷學(xué)習(xí)，幫助他們進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，使他們不斷地提升工作業(yè)績(jī)，從而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，最終共同實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)最大化和企業(yè)價(jià)值最大化！
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