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馬云認(rèn)可的員工管理制度

時(shí)間:2022-10-25 20:23:11 企業(yè)管理 我要投稿
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馬云認(rèn)可的員工管理制度

  員工管理,馬云最佩服誰?

馬云認(rèn)可的員工管理制度

  順豐老板王衛(wèi)可謂是當(dāng)今中國(guó)物流領(lǐng)域的龍頭老大,但他為人十分謙和低調(diào)。他說他沒忘記自己17歲就離開學(xué)校做了清潔搬運(yùn)工,他也沒忘記23歲時(shí)白手起家創(chuàng)辦順豐,其間的付出與辛酸可想而知。今年20歲的順豐已有21萬員工,年收入僅快遞部分就有200多億,順豐航空件的數(shù)量占國(guó)內(nèi)貨物空運(yùn)量的17%。在這么漂亮的數(shù)字面前,王衛(wèi)只是淡淡一句“運(yùn)氣還好啊”。

  連馬云都承認(rèn),管理好快遞員工是很難的一件事情。馬云說:“在員工管理方面,最佩服的人就是順豐老板王衛(wèi);他不僅把順豐21萬基層員工管理到了極致,而且還管理出了很大效益,真是不簡(jiǎn)單! ”。

  快遞這個(gè)平臺(tái)的難度和復(fù)雜性,三天三夜也講不完。王衛(wèi)為自己的手下可以下雨天寧愿自己渾身濕透,也要保證貨物干爽完整;遇到客戶誤解甚至破口大罵,配送員一樣微笑以對(duì);配送員自發(fā)給客戶發(fā)短信確認(rèn)收貨信息等深感自豪。

  這些值得他驕傲的成績(jī),同時(shí)傾注了大量的成本與精力管理。王衛(wèi)說,在順豐,我們要堅(jiān)持以人為本的管理理念。這幾年,在我們的行動(dòng)方案里,一直在強(qiáng)調(diào)如何提升內(nèi)部服務(wù)意識(shí),因人而變地調(diào)整管理辦法和改善工作環(huán)境。因?yàn)槲覀円?ldquo;成為最值得信賴和尊敬的速運(yùn)公司”,首先要獲得的是員工的信賴和尊敬。

  順豐已經(jīng)是擁有21萬員工的龐大物流企業(yè),如何管理?如何管理出效益?創(chuàng)始人王衛(wèi)的簡(jiǎn)要解答或許就是順豐成功的秘密所在。

  練好內(nèi)功,先要平衡“五行”

  王衛(wèi)說:我高中就離開學(xué)校,沒什么學(xué)歷,但我知道沒有太多的條條框框,一切問題就能解決。有時(shí)我們學(xué)了某個(gè)框架就想套用,因?yàn)椴焕斫庠O(shè)計(jì)初衷總會(huì)有不匹配。20年我一直在練內(nèi)功,尋找適合的框架,最終是佛學(xué)的因果循環(huán)讓我很開竅。

  王衛(wèi)介紹順豐管理理論體系。五年戰(zhàn)略計(jì)劃下的經(jīng)營(yíng)五元素“質(zhì)量、品牌、市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)與抗風(fēng)險(xiǎn)”,王衛(wèi)說,“猶如金木水火土是雙生雙克的關(guān)系,必須保持平衡,在某一環(huán)節(jié)上投入過多就會(huì)打破平衡”。而在五元素下還有極為細(xì)致層層分解的五元素行動(dòng)方案,由每個(gè)部門制定與執(zhí)行。

  管理要因人而變

  20年來,許多60、70后的同事伴隨公司一路走到現(xiàn)在,為公司做了很多的貢獻(xiàn),接下來,我們將看到越來越多的80后甚至90后走上工作崗位,成為我們的接班人。我們會(huì)明顯地感受到,不同年齡就業(yè)群體對(duì)工作本身的認(rèn)識(shí)和個(gè)人追求是有很大差異的,這對(duì)公司的管理提出了一個(gè)挑戰(zhàn),我們所努力要做的,不僅僅是不斷調(diào)整管理思路,最大限度地滿足員工需求,還要真正將這些行動(dòng)方案落實(shí)到位。

  就業(yè)群體不斷在發(fā)生改變,管理模式和思路也隨之要進(jìn)行調(diào)整。一個(gè)好的企業(yè),首先要做到的是獎(jiǎng)罰分明,要讓員工明白獎(jiǎng)罰是有依據(jù)的,并不由某個(gè)人的偏好來決定;其次要做到獎(jiǎng)罰對(duì)稱,有獎(jiǎng)有罰,多增加一些鼓勵(lì)的成分。同時(shí),面對(duì)新一代的就業(yè)群體,我們除了積極地調(diào)整用人理念、管理制度和獎(jiǎng)懲辦法外,也一直在努力提高公司的信息化程度和改善員工的工作環(huán)境。

  讓溝通無障礙

  為了讓溝通更順暢,公司設(shè)有公開的溝通渠道,在總部層面,審監(jiān)委和工會(huì)均設(shè)有員工投訴熱線,有專人對(duì)相關(guān)投訴進(jìn)行跟進(jìn)。因?yàn)槲覀兯鶑氖碌倪@個(gè)行業(yè)是對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)起著一定支撐作用的,所以無論如何都不能因?yàn)閮?nèi)部溝通不暢,而影響到客戶的利益。我們從來都不回避問題,有什么話大家都可以攤開來講,但千萬不要采用一些觸犯原則的極端方式,導(dǎo)致問題升級(jí),最后讓雙方都沒有回旋余地。如果因?yàn)闃O端的方式影響了客戶的利益,這就是一個(gè)高壓線,是公司決不能容忍的。

  為了不斷完善溝通機(jī)制,規(guī)范問題解決方式,公司這些年一直在研發(fā)一些管理工具,如提高信息化程度,讓個(gè)人需求動(dòng)態(tài)都通過系統(tǒng)跟蹤反饋出來等。今后會(huì)繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)管理人員的溝通技巧培訓(xùn),以更好地解決管理層與員工之間的溝通問題。我一直相信,只要能夠認(rèn)真看待員工提出的每一個(gè)問題,并真誠(chéng)地為員工而改變,同時(shí)愿意投放資源去解決這些問題,我們就一定能做好。

  讓員工最好、最快地成長(zhǎng)

  我們不能苛求每一個(gè)基層管理者的管理才能都是天生的,而且,公司在發(fā)展,我們也不能等待他們慢慢成長(zhǎng),所以我們必須從公司層面來幫助他們以最快的速度成長(zhǎng)。比如將基層管理崗位的需求更加清晰化,并配套設(shè)置相對(duì)應(yīng)的技能培訓(xùn),然后建包傳授給基層管理者,包括教會(huì)他們?nèi)绾务{輕就熟地工作,如何服務(wù)好一、二線員工和客戶,同時(shí)還要學(xué)會(huì)如何使用我們配套的管理工具,并將這些知識(shí)發(fā)揮到價(jià)值最大化。

  隨著我們對(duì)每個(gè)管理崗位需求了解的清晰化,一些相對(duì)應(yīng)的認(rèn)證和課程會(huì)出臺(tái)。只要你具備了晉升的基本條件,就可以根據(jù)自己的發(fā)展方向去選擇學(xué)習(xí)相對(duì)應(yīng)的課程,并獲得相關(guān)的管理資格認(rèn)證。當(dāng)你達(dá)到了崗位發(fā)展所需要的業(yè)績(jī)之后,公司將通過績(jī)效面談,考核你是否符合我們的價(jià)值觀。結(jié)合這三方面,并根據(jù)內(nèi)部不記名投票考評(píng)來衡量你是否符合你所申請(qǐng)的管理崗位要求。在順豐,個(gè)人的成長(zhǎng)是不靠關(guān)系的,自己的命運(yùn)只掌握在自己手里。員工是因,企業(yè)是果,又有員工們成長(zhǎng)了企業(yè)才能夠成長(zhǎng),而在員工的成長(zhǎng)過程中,我們還要做到讓最好的員工最快地成長(zhǎng)。

  靠心法四訣避免“走火入魔”

  王衛(wèi)說順豐管理理論體系只是企業(yè)管理的外功,練外功的同時(shí)還得有心法,要不然就會(huì)走火入魔。

  王衛(wèi)心法四訣:

  有愛心,與員工有同理心;

  有舍心,與員工慷慨分享;

  有狠心,出于愛與舍對(duì)員工嚴(yán)格要求;

  有恒心,長(zhǎng)期堅(jiān)持這樣做下去。

  王衛(wèi)四心法內(nèi)含對(duì)生意的參透與對(duì)人性的領(lǐng)悟。

  讓有能力的人到愿意去的地方

  問:21萬人怎么管?

  王衛(wèi)答:?jiǎn)T工要尊重,給他尊重;要收入,給他收入。

  當(dāng)他月收入上萬,他會(huì)要你兩千的手機(jī)嗎?如果有人真拿兩千的手機(jī),我會(huì)不計(jì)代價(jià)地去查,五百也往下查。人性都是趨利避害的,弄清這點(diǎn),即便是40萬人,也沒什么難管的。

  作為一個(gè)合格的基層管理者,要非常理解公司的價(jià)值觀和我們所面對(duì)的就業(yè)群體以及我們所從事的這個(gè)行業(yè)。那我們用什么來要求他們的行為符合公司價(jià)值觀呢?價(jià)值觀決定去留,能力決定上下,如果我們一系列的培訓(xùn)和評(píng)估做到位,那些達(dá)不到價(jià)值觀要求的管理者,理所應(yīng)當(dāng)?shù)鼐蛻?yīng)該離開現(xiàn)在的管理崗位。

  問:您對(duì)中層怎么管理?

  王衛(wèi)答:我們的中層都是公開競(jìng)聘,包括副總裁與區(qū)總級(jí)別的職位都拋出來競(jìng)聘。

  先通過一些業(yè)績(jī)、過去管理層評(píng)價(jià)等指標(biāo)篩選,然后他告訴我為什么要做,他能做成什么樣。我們要做的是將有能力有意愿的人放到他愿意去的位置。

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