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企業(yè)薪酬管理的7大通病
薪酬管理一直是困擾著企業(yè)管理與員工激勵的一個焦點，也是較為敏感的、共性的、永恒的話題。一個好的薪酬體系可以達到鼓舞人心、振奮士氣，激勵優(yōu)秀人才之目的，相反，則影響到企業(yè)運營、生產、銷售等，在激勵員工、保留人才方面也將隨之受損。在眾多的企業(yè)薪酬管理機制里綜合起來分析，大致有如下“七大通病”癥狀，分別表現(xiàn)在：
一、薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略未能有機結合：
公司為什么招人很難?招聘到合適的人更難?為何留不住優(yōu)秀的人才?我們先排除一些管理風格、公司品牌、文化等因素，對于人才吸引與保留無非是二個層面的激勵與亮點：一是精神激勵，二是物質激勵。從管理的常態(tài)中總結與市場相關數(shù)據(jù)調查發(fā)現(xiàn)，目前處于物質激勵的人才還是占絕大多數(shù)，因為人都是經濟人，利益的驅動體，當我們知道員工的真實需求時，那我們在制定薪酬策略時一定要結合二個方面的考慮：一是企業(yè)戰(zhàn)略，二是市場薪酬水平。缺一不可，企業(yè)戰(zhàn)略告訴我們公司往哪個方向發(fā)展與前途，在發(fā)展的過程與各個階段中，人才的定位與標準也將隨之修正與調整。而市場薪酬水平則直接告訴我們，公司的支付水平處在什么樣的階段，與行業(yè)相比、與市場相比，公司差距在哪里，特別是一些重要、核心的崗位，公司將采取哪一種策略薪酬，a低于市場工資、b與市場工資持平、c超越市場工資并領先于市場工資水平，所以公司戰(zhàn)略將會直接影響到薪酬策略的制定與預算的整合。
策略與戰(zhàn)略相同，我想每次的薪酬調整，不可能讓所有員工都滿意，至少有一小部分員工是不滿意的，甚至抱怨，這些現(xiàn)象的發(fā)生，無須大驚小怪。既然是戰(zhàn)略、策略，就一定有所重點、有所突出，所以于其讓所有人不滿意，不如讓關鍵的、核心的崗位與人才先滿意，留住企業(yè)的核心人才，發(fā)展可晉升的人才，這樣才能讓年度的薪酬調整中盡可能的不要造成嚴重震蕩，以免讓優(yōu)秀的人才流失。
每逢年未，HR管理者甚至企業(yè)CEO一談到年度調薪的事，既高興又擔憂。高興的是又能加薪了，擔憂的是薪酬不調還好，一調則普遍聽到怨聲載道，HR被罵不是人，老板被罵的更不是人，原因何在?就是事前我們沒有考慮企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展不同的階段性、經營的產品、業(yè)務特點等因素制定相吻合、相匹配的薪酬策略，所以最終也就失去薪酬激勵的意義與作用，反而造成好心做壞事的局面。
二、次次調薪總是“神神秘秘”，公開透明度不夠：
相信絕大多數(shù)企業(yè)在對于薪酬管理時，一定將其列入保密管理行列，嚴禁員工傳播、打聽、議論有關公司薪酬結構、職級工資標準，年度調薪幅度等等，那我想請問各位企業(yè)家與HR管理專家們，你們公司薪酬真的保密了嗎?員工之間真的不議論、不打聽嗎?誰能給出一個肯定的答案?我想能夠有十足底氣的回答者應該寥寥無幾，這就充分說明一個問題，大家都知道這是一個形式問題、表面問題，為何我們還要死死的保密到底，永不公開呢?
在年度調薪的時候，總能看到各個業(yè)務部門與分管領導“神神秘秘”在計算每一個員工應該加多少工資，而員工卻不知道什么時候該調薪，調薪的標準、依據(jù)是什么?哪些人應該調薪?調薪原則與條件又是什么?直接受益的人不清楚，反而造成員工之間私下里不正常的打聽、議論，長此以往，企業(yè)卻形成了一個怪現(xiàn)象，這就是惡性的循環(huán)，不公開的公開討論。這樣的氛圍對優(yōu)秀的員工而言卻是嚴重的傷害。
我們不妨從另一個角度去看待員工調薪的事，公開、透明未必就是一件壞事，公開透明就意味著相對的公平、合理、平衡。就是要告訴員工企業(yè)在什么時候為統(tǒng)一調薪時間，讓員工有一個期盼。企業(yè)除了公開調薪的黃金時間，還要明確告知員工，公司調薪的范圍是什么?依據(jù)標準由何而來?不同的級別所調整的比例?這樣的公開透明有利于形成一個良性的競爭、多一份理解，少一些抱怨與不公開的公開議論。集中精力去努力工作，放棄一些惡性的行為與舉止。正所謂，公開透明度就是等于企業(yè)管理的美譽度。任何事情不要總是看到消極的一面，作為企業(yè)領導與相關管理者更應該看到積極的、正向的一面。
三、薪酬預算定位不清，職級區(qū)分不明顯，害怕超出企業(yè)承受力，缺乏計算工具支撐：
領導常說的一句話，不怕給員工加工資，就怕加的幅度與預算很難控制，最后超出企業(yè)的預期。這樣的擔心不無道理，因為企業(yè)在做薪酬調整方案的時候，預算不知以什么標準來預測。在這里我的建議有幾種，供大家參考，1、以公司的年度銷售增長額或凈利潤中提取相應的點數(shù)作為調薪預算;2、以市場薪酬水平作為參考，計算公司預增加的薪酬總額、特別差距部分;3、根據(jù)當年的GDP增長比例作為參考，計算調薪總額;4、以當年最低工資上調幅度與各類保險基數(shù)上漲比例預測增加薪酬總額;5、以公司人員晉升、離職比例、預增加招聘崗位與相對應的人數(shù)作為增加薪酬總額預測標準等等。
調薪一定與職級、崗位、能力相掛鉤，按不同的崗位與級別設置不同的調薪比例也是合理的，畢竟所管理與承擔的風險程度不同，貢獻價值大小有差異等等，千萬不可所有員工一刀切，一個比例，調薪就應該顯示出差異化，全部激勵就等于沒有激勵。
企業(yè)領導與HR管理者最擔心就是薪酬調整過程中，預算難以控制，可能會超出初期底線，這個時候不能光靠人工去核算、應該建立一個計算模型，利用涵數(shù)公式或數(shù)學軟件來進行調整，最后HR進行核對，在建立模型過程中，首先要確定幾個系數(shù)，比如：績效系數(shù)、入司時間系數(shù)、調薪比例系數(shù)、本次調薪總額等，有了這些計算條件，結合工具模型進行有效調整，最終的益處就是：一、可以控制薪酬總額;二、可以提高效率;三、可以減少人為因素。所以薪酬調整工作不僅是一個管理工作，更是一個技術工作，同樣也是品質與責任工作。
四、老總的標準就是絕對的標準，缺乏績效管理杠桿的平衡：
這種情況在外資公司中相對比較要比民企公司更完善一點，在民企中這種現(xiàn)象尤其突出，親戚裙帶關系、酒肉關系、同學關系、日常麻友等，企業(yè)初期的時候，可能還是偏重看業(yè)績、看發(fā)展，等企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定了，情況也就有所變化了，與老總走的近、關系好，次次調薪的時候總是比別人有優(yōu)勢，這個時候老總考慮的不是業(yè)績如何增長，而是更看重穩(wěn)定性，所以沒有絕對的好與壞之分，而是這種現(xiàn)象是否可以支撐企業(yè)長遠發(fā)展。
曾有相關市場數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，中國的民企壽命一般在5—8年左右，這個數(shù)據(jù)充分說明一個現(xiàn)象，除了產品沒有競爭力、質量不過硬外，我們不難發(fā)現(xiàn)，最終是用人出了問題，管理機制出了問題，缺少對績效管理的認識，也正是因為這些原因，才導致外企很多職業(yè)經理人不愿意到民企工作的現(xiàn)象。
在民企中，很多時候都是存在一言堂管理的現(xiàn)象，這也是很多HR管理者甚至相關業(yè)務部門管理者所遇到頭痛的問題，什么是人才?什么是工作表現(xiàn)好、績效優(yōu)異?老總說你是人才，你就是人才，說你績效好，你就是績效好。所以在每一次的薪酬調整中，缺乏了公平性，員工理所當然不能接受。公司反而認為企業(yè)花了錢，員工卻不認帳。原因在于調整薪酬的需求點與評估重點沒有做到位，沒有以績效產出、崗位勝任能力為基準。多了一份主觀，少了一些科學與實際。
五、調薪的宣傳力度、面談機制不夠，員工滿意度不高：
身邊常常發(fā)生一個這樣的現(xiàn)象，某某員工說，今年我們公司又加工資了，是這個月加的，還是上個月加的，不是很清楚，沒有領導與我說呀!這工資好像多了幾百元。為什么只加幾百元呀?其他公司加的工資幅度可大了，唉!我想諸如此類的現(xiàn)象一定不少見，企業(yè)叫怨吧，沒人買帳，原因何在?從管理學的角度去分析，既然是公司花錢，為什么不先造勢，后而做事呢?企業(yè)要通過相關聯(lián)的會議宣傳，組織直線部門的領導進行共同討論與培訓，讓更多的管理者參與進來，聽取他們的意見，積極的修改調薪原則與條件，除此之外還要告訴所有管理者，企業(yè)處在什么樣發(fā)展狀況，以什么標準來調整薪酬，寫到這里一定有很多的管理者不能理解與接受，調薪為什么要讓直線部門領導參與，這不是泄露秘密了嗎?恰恰相反，從另一個角度去分析，企業(yè)讓直線部門的領導參與、修改、培訓，假設你就是其中的一份子，你有如何感想，一定認為企業(yè)重視你，認為你很重要，難道不是嗎?也就是恰恰利用了管理學中的同理心，得到中層干部的認同與支持，企業(yè)還怕員工不滿意嗎?可能之前只有企業(yè)老總與HR管理者對眾多員工進行解釋，但通過有效的溝通、培訓、認同，有一大批管理者將與企業(yè)老總及HR管理者站在同一個戰(zhàn)壕里，有了一個團隊支持，而且這些可全是企業(yè)關鍵崗位的管理者，這時你還怕嗎?要學會善于運用團隊的力量，正所謂;四兩拔千斤。
無論員工是否能夠得到企業(yè)加薪的機會，作為管理者都應該有必要與員工進行一次面談與交流。面談與交流的基石將以企業(yè)的實際運營情況、此次加薪的一些條件與原則，員工本人的績效表現(xiàn)是否符合為依據(jù)等等。溝通就是要真實有效，無須讓員工東猜西測。盡管有些員工有意見、有想法、有抱怨，但不至于影響到大面積員工的情緒。所以說必要的事前準備與事中面談，一定能夠取得較好的結果。
六、薪酬結構標準化而非合理化，缺乏科學化支撐：
一談到標準化，相信有很多管理者一定會說，管理就是要有標準化，沒有標準怎么去管理，此話剛聽，似乎就是真道理，但細細想想，標準化也只是在某些特定的情況之下是可以的，不是所有的情況都適用的。標準化與合理化差異很大，比如：薪酬管理書本里告訴大家，薪酬結構包括：基本工資、績效工資、崗位津貼、全勤獎、提成、分紅等等。這些全是標準的，但大家有沒有去想過，這些標準的結構里如何去細分，如何去劃分權重、比例?舉例說明：銷售部經理小張月工資為15000元，其工資構成為：基本工資2000元，崗位津貼500元，提成為12500元。這樣的結構標準吧，但分析這樣的權重、比例是否合理呢?如果拿這樣的工資與人選面談，你認為公司會招聘合適的人嗎?即使招到人，你與員工簽訂合同只會約定基本工資+崗位津貼，提成一定不會寫?你認為員工會安心扎營的工作嗎?
所以標準的東西未必就一定合理，但合理的規(guī)定就是標準的。在薪酬結構設計中，要充分考慮到管理的崗位、責任的大小、業(yè)務的特點進行區(qū)別對待，不管是五五開、四六開、三七、二八開，首先要把崗位分析放在首位，要想謀發(fā)展，務必讓員工先活下來，有了安全保障，企業(yè)方可實現(xiàn)發(fā)展的可能性。
要想設計一個好的薪酬結構，必須要深刻理解薪酬的保障因素與激勵因素，二者缺一不可，所以作為企業(yè)老總及HR管理者，一定要根據(jù)自己所處的公司特點進行量身訂做，其他公司方案再好，適合自己公司管理才是最好的。盲目的設計與閉門造車，只會帶來管理上更大的成本與代價。
七、離職加薪遠大于在職調薪的趨勢：
許多企業(yè)在日常管理中時常會遇見一些技術人員或管理人員離職，主管領導會立即想到加工資留人，找員工溝通，承諾兌現(xiàn)。其實員工要真的決定離職，即使你加工資也是留不住的，人心涼，想再溫熱談何容易，但也不排除有些員工通過離職手段讓公司給自己加薪的可能。所謂“凡事預，則立;不預則廢”。任何情況的發(fā)生不在于事后如何去處理，而在于事前如何去預防與控制。一個薪酬管理體系不僅是老總與HR管理者的工作，更是所有管理者的工作，因為薪酬管理是企業(yè)管理的源動力，根據(jù)馬斯洛需求理論，人只有滿足一些與已密切相關的物質需求，才能有條件去實現(xiàn)精神層面的需求。特別是在當今社會，經濟危機的影響、消費水平、物價水平的不斷提高，員工對物質需求力度越來越大，作為企業(yè)必須讓自身的產品不斷升級、技術不斷創(chuàng)新、管理機制日益完善，在薪酬保障的基礎上實現(xiàn)薪酬保健功能。
員工滿意度調查是天天講、年年做，但老問題照樣年年有，員工離職面談與分析報告天天做、月月做，就是沒有解決實質性的問題，到底是沒有能力去解決還是根本沒有重視，所以這些問題不能看表面，而是通過問題，發(fā)現(xiàn)問題背后的問題。通過離職現(xiàn)象，了解與分析員工真正的本質上原因。
以上是本人總結了目前眾多企業(yè)關于薪酬管理中普遍存在的“七大通病”，由于分析與建議有限，希望有更多的管理者們來共同探討�？偠灾�，薪酬管理是企業(yè)管理的源動力，有了財源支撐方可確保人才滾滾。同理相應，企業(yè)要善于運作人才智慧去創(chuàng)造更大的財富。因此，只有吸引、挽留、規(guī)劃與激勵優(yōu)秀員工，提高人才危機意識，增強企業(yè)自身的核心競爭能力，企業(yè)最終才有做強、做大的可能。
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