做好流程管理的六個建議
《贏在戰(zhàn)略》開課時我的一個標準“流程”是：1. 讓參課的老板拿出手機來，2. 把手機關閉。一次課上深圳的一個老板告訴我：他不用做這個動作了，他的手機本來就是關閉狀態(tài)。我好奇地問為什么他不像別人一樣讓手機開著。他說他只要開手機，就會接到客戶的投訴電話，不是抱怨沒有按時收到貨，就是抱怨貨物質量有問題，所以他不敢開手機了。
為了解決這個問題，他請了一個擅長做流程梳理的咨詢公司做診斷。咨詢公司診斷后得出的結論是他公司的內(nèi)部流程有問題：采購和生產(chǎn)銜接不上，生產(chǎn)和物流銜接不上，物流和銷售銜接不上，所以質量出問題，交貨期出問題，以及兩者都有問題。咨詢公司建議幫助他進行流程全面梳理，要他為此付出超過50萬的咨詢費。他覺得這個費用有些高，就想通過上我的課學習如何管理流程，自己解決問題。
這是一個典型的例子：說它典型一是因為我們很容易把一切的管理問題歸結為流程問題，因為事情結果不好過程管理(=流程)肯定有問題。二是因為咨詢公司通常會把事情往自己擅長的方向歸納，就像心理學家說的，一個手里拿個錘子的人眼里到處都是釘子。
我給這個客戶的6個建議也是我給您的關于流程的建議：
1.不要把任何問題都看成是流程問題，而是要根據(jù)管理的邏輯，找出自己真正的問題。管理的邏輯是什么?管理的邏輯是你的戰(zhàn)略(做什么，不做什么)>你的模式(如何做)，模式>組織(如何分工做)，組織>人事(如何找到合適的人做合適的'事情)，人事>流程(對過程的管理)，流程>日常管理。你的戰(zhàn)略錯了，再好的模式?jīng)]有用。你的模式錯了，再好的組織沒有用。你的組織錯了，再好的人也沒有用。人用錯了，再好的流程也沒有用。流程錯了，再辛苦的日常管理也沒有用!上面出了問題，在下面找原因，是無法真正解決問題的。我想這也是老板顧問本期流程專題中一些作者提到“流程高度”要表達的意思。
2.如果你把前面的事情(戰(zhàn)略，模式，組織，人事)理順了，流程就會成為你帶著你的管理者最需要梳理的事情，管理的理在這個時候就是理流程。流程理順了，你和你的管理者才不需要處處救火，次次臨時做決定，你的業(yè)務才可以復制，質量才可以得到控制，跨部門的合作才不會每次都出問題需要你協(xié)調。從這個角度看，梳理流程是非常重要的一件事情。
3.如何落實一件事情?我們習慣的方式是把事情布置給我們信任的某一個下屬。如果一件事情真正重要，更好的做法是為此設置一個崗位，讓這個事情有人專門負起責任來。如果對你的企業(yè)來說流程梳理和管理很重要，建議你設置多個流程管理員崗位。一個部門內(nèi)的流程管理員負責梳理和管理部門內(nèi)的流程，跨部門的業(yè)務流程則直接由老板或高層管理者領導的流程管理員管起來。重要的流程管理可以由副總兼任管理員。
4.好的流程來自哪里?我認為最好的來源是來自公司內(nèi)做法的提煉，來自員工最佳實踐的總結(咨詢顧問稱之為Best Practice)。很多老板眼光在外，總想從別人的公司，從大公司學習好的流程。但外部流程最大的問題是它大部分情況下不適合你的企業(yè)。鼓勵員工和管理者創(chuàng)造效率更高的流程，讓流程管理員持續(xù)梳理并優(yōu)化這些流程才是更好的做法。
5.好的流程一定是簡單和容易執(zhí)行的流程。一些老板和高層管理者總抱怨員工不按定好的流程辦事。如果大部分人不愿意執(zhí)行一個流程，我們最需要問的不是員工有什么問題，而是流程設計有什么問題?通常問題會出在我們設計的流程過分復雜，另外我們沒有設計一些工具幫助員工更容易不走樣地實現(xiàn)流程。讓流程無法執(zhí)行最簡單的辦法就是把流程復雜化，只有設計者明白，其它人都弄不明白。
6.好的流程一定是客戶導向的流程。流程管理很容易把目光聚焦在內(nèi)部事務上，很多流程讓所有內(nèi)部人都覺得很好，但流程設計卻忘記了不在現(xiàn)場的，沒有人代表的那個最重要的人：客戶。任何流程設計的出發(fā)點和終點都應該是客戶，都應該圍繞客戶滿意度和客戶價值的提升進行。方便內(nèi)部不方便客戶的流程都不會是好流程。
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