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企業(yè)管理該如何創(chuàng)新
1、企業(yè)管理創(chuàng)新取得的成績
1.1總體管理水平大幅度提高
新形勢下，我國企業(yè)積極探索適合中國國情的企業(yè)管理模式，注重借鑒和吸取國外先進管理理念和方式方法，不斷提高企業(yè)管理水平。企業(yè)管理已由被動管理轉為自主管理。多數企業(yè)在應對市場化、國際化、信息化挑戰(zhàn)中，在提高管理水平方面做了大量扎扎實實的工作，初步建立了適應市場經濟要求的體制和機制;基礎管理在標準化、規(guī)范化等方面有了較大進展;國際化經營能力得到提高;部分企業(yè)管理信息化已進入全面建設階段等。
1.2企業(yè)開始具有市場意識和戰(zhàn)略觀念
隨著市場經濟體制的建立與完善，企業(yè)的市場觀念、競爭觀念得到加強，企業(yè)的管理思想、經營理念、目標、體制、組織、方法和手段在向市場經濟貼近，企業(yè)對市場競爭的適應能力開始增強，越來越多的企業(yè)以消費者的需求為企業(yè)經營活動的出發(fā)點和歸宿，重視對市場現狀的分析，保持對市場變化的高度敏感。戰(zhàn)略管理逐漸得到重視，企業(yè)戰(zhàn)略管理的思想與理論己經初步扎根于企業(yè)內部，國有企業(yè)戰(zhàn)略管理意識日益增強，重視學習先進的管理理論，開始把培育核心能力作為企業(yè)戰(zhàn)略的重點。04年調查顯示，國內62.82%的企業(yè)有經營戰(zhàn)略，68.72%的企業(yè)能夠根據經營環(huán)境和執(zhí)行情況的變化進行戰(zhàn)略調整:而且分別有11%左右的企業(yè)分別應用低成本領先戰(zhàn)略、產品服務差異戰(zhàn)略、目標集中(或稱專門化)戰(zhàn)略等取得成效。
1.3管理組織形式呈多元化發(fā)展
企業(yè)根據自身發(fā)展和外部環(huán)境選擇不同的組織形式，集權型的直線職能制還處主導地位，一些企業(yè)采用事業(yè)部制、矩陣制、多維立體制等新型組織形式，管理組織形式呈現多元化趨勢。但國有企業(yè)組織管理總體水平還相對落后，企業(yè)組織結構形式選擇和設計相對單一，企業(yè)領導普遍管理幅度過寬，直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)相互交義，管理組織的適應性差、工作效率低下等。少數企業(yè)建立了學習型組織、實施作業(yè)流程重組等創(chuàng)新方式。
1.4“人才強企”成為企業(yè)共識
當前，許多企業(yè)已認識到加強人力資源管理是提高企業(yè)管理水平及創(chuàng)新能力的重要保證。06年調查，約42.21%的企業(yè)制訂了人力資源規(guī)劃并與其經營戰(zhàn)略相結合，并能按規(guī)劃正常實施;68.33%的企業(yè)在員工培訓與再教育上設有專門機構并且有定期的培訓計劃;71.13%的企業(yè)有明文發(fā)布的獎懲制度，并能按制度正常執(zhí)行。但是使員工的個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展融為一體，大多數企業(yè)還做不到，只有15.98%的企業(yè)有員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃，38.39%的企業(yè)根本沒有考慮這個問題。反映出管理理念上的差距，以及在人力資源投入方面的明顯不足。
上述現狀表明，我國企業(yè)管理創(chuàng)新還只處于認識市場和適應市場的初級階段，現代化水平較低，這與我國市場經濟不夠完善是相適應的。企業(yè)管理創(chuàng)新雖然取得了一些成果，但與發(fā)國家企業(yè)比較，仍存在較大差距，而縮小差距的途徑之一就是堅持管理創(chuàng)新。因此建立健全企業(yè)管理創(chuàng)新體系，將成為我國企業(yè)改革的重要內容和關鍵環(huán)節(jié)。
2、企業(yè)管理創(chuàng)新的障礙因素
企業(yè)管理創(chuàng)新的阻力來自多個方面，其中起主要作用的因素有：
2.1心理因素
在現實生活中，每個人對新事物、新觀點接受的程度是不同的。管理創(chuàng)新一般會帶有一定的模糊性和風險性，對風險的認識不客觀，對模糊性和風險承受能力較低的人就不樂于接受創(chuàng)新，甚至抵制創(chuàng)新。管理創(chuàng)新總存在失敗的可能，這就意味著創(chuàng)新可能給組織和個人帶來某種不確定性(諸如離職、降職、換職、提高工作標準、學習新事物等)。因此，反對創(chuàng)新就無可避免地在組織中存在.阻力的大小取決于創(chuàng)新給員工帶來的預期與現實的差距。
2.2利益因素
管理創(chuàng)新必然要打破原來的利益格局，進行利益的調整和再分配，這可能會使某些人失去既得利益，甚至失去工作。因此，在創(chuàng)新中有可能受到利益損失的方面就會阻礙創(chuàng)新的進行，影響創(chuàng)新的協(xié)調和進展。這種因素可能來自內部的投資者、經營者、員工，也可能會來自外部的債權人、股東、客戶、政府(涉及就業(yè)、法律、法規(guī)、社會穩(wěn)定、某些人的利益、政府形象)等。
2.3文化因素
文化的影響來自企業(yè)文化和社會文化兩方面。就企業(yè)文化而言，企業(yè)理念、制度、傳統(tǒng)(包括創(chuàng)新傳統(tǒng))、習慣等，都影響著管理體制創(chuàng)新的協(xié)調和進展。保守、傳統(tǒng)的企業(yè)中，創(chuàng)新的阻力較大。因為人們已經習慣了過去的制度、規(guī)則和利益格局，不喜歡創(chuàng)新和變革，甚至視創(chuàng)新為異物。就社會文化而言，社會的倫理、道德、風俗、習慣、傳統(tǒng)等，都直接作用于創(chuàng)新的過程。如專家管理與家族管理的矛盾、終身雇用與合同制的矛盾、收益最大化和平均主義的矛盾、科學化管理與人情的矛盾等，往往成為創(chuàng)新者化解不開的情結。
2.4觀念因素
觀念影響著人們對相關問題的認識和看法，主導著人們的行為。缺乏創(chuàng)新觀念、對體制創(chuàng)新的重要性和意義認識不足，是管理體制創(chuàng)新的最大障礙。我國企業(yè)管理創(chuàng)新進程中的不利因素主要來源于觀念的陳舊和固執(zhí)。
障礙與創(chuàng)新是一對矛盾，持續(xù)地克服障礙因素進行創(chuàng)新是很艱難的。對于企業(yè)來說，要克服障礙因素，首先要爭取創(chuàng)新的權利，加強對管理中障礙產生的心理因素、利益因素、文化因素、觀念因素等因素的研究，努力培育創(chuàng)新型企業(yè)文化，建立創(chuàng)新型組織和有效的激勵體系，不斷用創(chuàng)新的積極性克服障礙因素，對實現企業(yè)管理的科學化有著較為重要的現實意義。
3、企業(yè)管理創(chuàng)新中的主要問題研究
分析我國企業(yè)管理創(chuàng)新現狀和存在的問題，認清與國外現代企業(yè)管理的差距，從而指出我國企業(yè)管理進一步發(fā)展和創(chuàng)新的方向，對提高企業(yè)管理現代化水平、提升企業(yè)國際化競爭力、促進中國經濟進一步發(fā)展具有重大意義。
3.1管理觀念存在的問題
我國企業(yè)長期以來受計劃經濟管理體制和運行機制的深厚影響，逐步形成了具有中國特色的管理觀念，傳統(tǒng)的經營管理觀念在企業(yè)發(fā)展的過程中曾起到了不可替代的作用。改革30年來，雖然在管理觀念上有了一些突破，但在市場經濟和全球經濟一體化發(fā)展的形勢下，特別是我國正式加入WTO，企業(yè)現有的管理觀念不適應新形勢的要求與發(fā)展，存在的問題主要有：
(1)現代管理意識薄弱，缺乏自主創(chuàng)新的精神
在知識經濟來臨、中國加入世貿組織的時刻，一些企業(yè)的經營管理思想嚴重滯后于市場經濟的要求，企業(yè)的市場意識、風險意識、法律意識、資本經營愈識、創(chuàng)新意識、品牌意識和商品保護意識等都十分薄弱，企業(yè)管理者習慣于計劃經濟條件下的企業(yè)管理方法。2005年“中國企業(yè)經營者成長與發(fā)展”專題調查顯示，以“創(chuàng)新”作為企業(yè)家精神核心者為49.7%;各項創(chuàng)新中最困難的是“觀念創(chuàng)新”者，達42.7%。思想觀念的陳舊和落后是企業(yè)管理創(chuàng)新的最大障礙。許多企業(yè)領導還沒有形成現代企業(yè)管理的意識，沒有認識到現代管理模式對企業(yè)效益的巨大作用，企業(yè)缺乏自主創(chuàng)新的精神。
(2)缺少明確的經營管理觀念
企業(yè)的目標是多重的，其中追求利潤和社會目標的是其顯著的特點。但是，有些企業(yè)由于沒有明確的經營管理觀念，表現出只顧眼前利益而犧牲長遠利益，只顧經濟利益而忽視社會利益的不當傾向，企業(yè)管理活動局限在狹隘的范圍內.企業(yè)管理觀念的不清晰引起其相關活動的盲目性。例如在財務活動方面，許多企業(yè)仍然停留在工業(yè)經濟時代的管理水平上，由于財務管理觀念不清，使得企業(yè)財務工作的職能沒有很好的發(fā)揮.
(3)觀念定位不當，引起企業(yè)經營管理的挫折甚至失敗
有些企業(yè)因經營管理觀念不當，在競爭中慘遭失敗.如重視技術創(chuàng)新，忽視管理創(chuàng)新;重視金融資本，忽視人力資本;重視人際關系，輕視信息網絡和現代科技手段……這些現象勢必對我國企業(yè)的生存與發(fā)展產生極其不利的影響。
3.2戰(zhàn)略的非科學性缺陷
深思許多企業(yè)所遇到的種種問題，既不是中國的經濟增長到達了邊界，也不是體制轉型的活力已經枯竭，而是企業(yè)戰(zhàn)略的非科學性造成的。
(1)企業(yè)戰(zhàn)略缺乏對環(huán)境長期適應性
企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境相互適應的產物，企業(yè)應該在環(huán)境的不斷變化中，調整自己的戰(zhàn)略�？茖W的戰(zhàn)略在具備全局性、未來性、系統(tǒng)性、層次性、競爭性和保密性之外，還有一個重要的特性就是長期的適應性。戰(zhàn)略長期的適應性是指企業(yè)為達到股東的價值最大化目標，在一個相對較長的時間里保持戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性，培養(yǎng)企業(yè)的核心能力，增強企業(yè)對環(huán)境的適應能力。企業(yè)戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定性較差，究其原因，在客觀上，戰(zhàn)略管理對我國企業(yè)來說是個全新的概念，企業(yè)對戰(zhàn)略管理的重要性認識不清，還沒有形成科學的戰(zhàn)略觀念。沒有經過系統(tǒng)訓練的經營者很難在環(huán)境復雜變換的轉型期制定出科學的企業(yè)戰(zhàn)略。在主觀上，許多企業(yè)家在體制轉型期練就了一套“出奇制勝”的商戰(zhàn)之術，成功的經驗夸大了他們對環(huán)境的適應能力，使他們對科學戰(zhàn)略特性中的長期適應性不屑一顧，導致企業(yè)沒有持續(xù)的生命力。
(2)企業(yè)忽視對核心能力的培養(yǎng)
20世紀90年代，企業(yè)戰(zhàn)略“核心能力”概念傳入中國之后，企業(yè)家們才明白我國企業(yè)在國際上之所以缺乏競爭力，在于沒有白己的核心能力。大多數企業(yè)科技投入不足，忽視對企業(yè)組織能力的培養(yǎng)，再加上知識產權意識的缺乏，企業(yè)有暫時優(yōu)勢的時候多，擁有持久核心能力的少。在中國，一種普遍的現象，產品創(chuàng)新“一窩蜂”地出現，又“一窩蜂”地消失，幾乎沒有一家企業(yè)能在自己的領域里，持續(xù)不斷地推出新產品.當然，企業(yè)核心能力的培養(yǎng)是一個長期的、科學的戰(zhàn)略創(chuàng)新過程，企業(yè)缺少這種歷史和經驗。目前，許多企業(yè)對核心競爭力的認識仍顯不足。
(3)企業(yè)戰(zhàn)略缺乏價值創(chuàng)造觀念.
一般而言，企業(yè)的目的就是為股東創(chuàng)造更多的財富，財富是評價企業(yè)經營好壞的最終指標。但在經營過程中，仍存在規(guī)模、年度利潤、稅收收益、就業(yè)數量等不同主體為不同目的從不同角度對企業(yè)考核的指標。一些企業(yè)的戰(zhàn)略目標常常和股東的利益最大化發(fā)生偏離，往往把其它主體對企業(yè)的要求作為奮斗目標，最常見的是對規(guī)模最大化的盲目追求。中國是一個具有較長計劃經濟歷史的國家，企業(yè)的產品數量以及企業(yè)的產值往往是企業(yè)地位的象征，企業(yè)的規(guī)模越人，產品數量以及產值就會越高，這往往成為企業(yè)家獲取政治資本的依據。還有就業(yè)的壓力，政府往往希望企業(yè)雇傭較多的員工、承擔更多的社會職能以消化改革內在的矛盾。為達此目的，政府采取行政的、經濟的手段，對企業(yè)進行干預和誘導。對企業(yè)價值最大化偏離的另一種表現是對企業(yè)年度財務指標的過分側重。中小型企業(yè)只顧目前的利潤增長，忽視企業(yè)的技改投入，忽視對未來情勢的研究，企業(yè)表現出明顯的短期化行為。無論是對企業(yè)規(guī)模最大化的盲目迫求，還是對企業(yè)年度財務指標的片面?zhèn)戎�，不但會使企業(yè)失去進一步的增長，而還會降低企業(yè)的長期戰(zhàn)略適應能力。
3.3組織結構存在的問題
目前，我國大多數企業(yè)都實行了公司制改造，建立了公司制的領導組織結構。由于正處在社會主義市場經濟體制的完善過程中，改造并不徹底和完善，仍處于轉型過度階段，企業(yè)的領導組織結構也還存在一些問題，尤其是中小型企業(yè)問題較為突出。
(1)職業(yè)經理人市場發(fā)育不全，特別是中小型企業(yè)缺乏職業(yè)經理人。中小型企業(yè)的決策者集經營權、決策權和監(jiān)督權于一身，經營者行為不受任何人監(jiān)督，而對所雇職員有隨意的處分權。特別是在一些小型企業(yè)主小有成就時，以為自己理所當然成了企業(yè)家，盲目自信，更容易沿用過去成功的經驗決策方式，使決策風險加大。
(2)企業(yè)領導組織結構不規(guī)范。主要表現為決策機構和執(zhí)行機構分不開，如董事會和經理班子的人員基本重合或大面積交義。據2002年中國上市公司調查，有20.99%是董事長兼總經理，有34.39%是董事長不任總經理且不是每天上班，有44.8%是董事長不任總經理但每天在公司上班，企業(yè)里是雙首席執(zhí)行官。此外，中國的很多集團公司領導人員與其下屬的主要子公司的領導往往是一套班子，兩塊牌子，甚至三塊牌子，尤其是當其子公司是上市公司時，這種現象更為嚴重.國企中董事長和總經理都是由政府任命，都是由所有者直接委托，客觀上都成為國有資產的代表人，從而造成總經理可以不執(zhí)行董事會的決策，而董事會可以越權干涉總經理的日常管理。企業(yè)領導組織結構的不規(guī)范，降低了企業(yè)的決策水平，現代企業(yè)制度也就難以真正建立。
(3)缺乏有效的激勵機制�？茖W規(guī)范的公司制企 業(yè)組織結構還表現為能夠對高層管理人員進行有效激勵與約束監(jiān)督的特征，但我國中小型企業(yè)目前對企業(yè)高層管理人員激勵不足。在激勵方面，收入結構不合理，沒有建立多元化的激勵性的年薪報酬制度，名譽工資偏低，灰色收入多，高層經理人員的收入沒有與企業(yè)的經營業(yè)績掛鉤。
4、樹立適應知識經濟發(fā)展要求的科學管理觀念
4.1樹立 “信息至上”的觀念
人類社會已經進入了信息時代,全球信息網絡化等高新技術正改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。信息管理已滲透到企業(yè)的方方面面。在激烈的市場競爭中,企業(yè)要不停地與外界環(huán)境交流信息如:科技發(fā)展信息、市場行情信息、競爭對手信息和科學管理信息等;在企業(yè)內部還有一個人、財、物、產、供、銷等各個管理環(huán)節(jié)的信息。這些企業(yè)內外信息的收集、加工、存儲、傳輸和使用是企業(yè)管理創(chuàng)新的前提。企業(yè)必須首先樹立“信息至上”的觀念,以開放的頭腦及時地把握各種不斷變化的企業(yè)內外信息,才能有針對性地進行企業(yè)管理創(chuàng)新。
4.2樹立知識是關鍵生產要素的觀念
在傳統(tǒng)經濟概念中，生產取決于所用生產要素特別是勞動、資本、設備和資源的數量，知識被視為外部要素，并不是生產函數的完整組成部分。而在經濟增長的新概念里，經濟增長更直接地取決于知識的投資，這是因為知識所包含的價值越來越大。具體說來，就是知識作為全社會能夠共享的無限資源，它不僅在使用過程中不被消耗，而且可以通過創(chuàng)新不斷增值;不僅可以擴大傳統(tǒng)生產要素的生產能力，而且可以提供調整生產要素創(chuàng)造革新產品和改進生產程序的能力。因此，在知識經濟中，中小型企業(yè)要想在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，立于不敗之地。不僅取決于投入生產經營過程中的各種有形生產要素，且更取決于進入或創(chuàng)造與知識相關的市場的能力，以及將這些知識以快捷的方式融入產品或服務中提供給用戶的能力。由此說來，，改變對知識的傳統(tǒng)觀念，確立知識是創(chuàng)造價值主要的、直接的因素的新觀念，對于我國中小型企業(yè)來說具有很重要的意義。
知識經濟時代，知識已成為決定企業(yè)經濟連續(xù)增長、報酬遞增的關鍵性要素，產品中組含的知識量(知識產權)成為企業(yè)競爭中最有利的武器。企業(yè)應改變傳統(tǒng)狹隘的重視有形資產，輕視無形資產的觀念，要強化無形資產意識，樹立知識是關鍵生產要素的觀念。首先，要重視知識要素的開發(fā)。在企業(yè)中，應當建立和完善研究與開發(fā)機構，以便結合經營進行知識創(chuàng)新和知識應用，推進企業(yè)的技術、管理創(chuàng)新。目前許多企業(yè)機構龐大，非經濟人員過多，而研發(fā)機構缺乏或形同虛設，對此，企業(yè)應當從經營戰(zhàn)略高度給予重視和改變。其次，注重無形資產的保護和管理，加大無形資產投入。企業(yè)應當建立專門的無形資產管理機構，負責無形資產的創(chuàng)新、設計、引進、應用，并設立知識主管，實施對無形資產的分類、評估、投資以及建立知識檔案，為無形資產投資交易和共享創(chuàng)造依據，為企業(yè)資產的流動創(chuàng)造產權細化條件。企業(yè)應積累和擴大無形資產的價值和使用價值，不斷拓展無形資產的范圍，要注重對知識產權類和流通領域的無形資產的積累和投資，同時，要充分認識到科技人才是知識的創(chuàng)造者，是實現企業(yè)知識經濟和知識管理的決定性因素.企業(yè)要建立良好的研發(fā)環(huán)境和激勵機制，調動科技人員的積極性和創(chuàng)造性，要注重對人力資本中無形資產的積累和開發(fā)使用，通過教育和培訓提高人力資本的知識含傲，以提高人力資本的效率和增值能力。
4.3樹立“能本管理”的觀念
信息時代的到來,迫使企業(yè)具備“以快應變”的能力,以最快速的反應適應外部環(huán)境的變化。在這種情況下,集中體現員工的創(chuàng)造性和主動精神的智力資本成為企業(yè)競爭力的核心資源。同時企業(yè)的管理方式也在發(fā)生歷史性的演變,從物本管理過度到人本管理，進而深化為以人的能力為核心的管理，更確切地說就是能本管理。在信息時代,知識、信息、智力成為企業(yè)競爭力的核心因素，人作為知識的載體，作為知識的創(chuàng)造者和技術的運用者,其智力資本的貢獻率是人力資本貢獻率的主導成分,并遠遠高于非人力資本的貢獻率,企業(yè)間競爭的實質就是高素質、高創(chuàng)新能力的人才的競爭。英國殼牌石油公司的企劃主任伍德格告訴我們:企業(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢或許是具備比你的競爭對手學習得更快的能力。因而,企業(yè)的管理核心也應該演化為培養(yǎng)人的學習能力、發(fā)揮人才的創(chuàng)造性,側重于人的智力和創(chuàng)新能力開發(fā)的管理,走向人本管理的高級階段。
4.4培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家隊伍
創(chuàng)新經濟學的熊彼特指出，創(chuàng)新的主體是企業(yè)家。企業(yè)家是最具有創(chuàng)新能力和影響力的人，他們不墨守陳規(guī)，不遵循循環(huán)流轉的軌道，卻常常創(chuàng)造性地改變這種軌道。目前我國企業(yè)管理創(chuàng)新效率不佳與企業(yè)家缺乏不無關系，要推動企業(yè)管理創(chuàng)新，必須注重企業(yè)家隊伍建設，培育和造就一個主導管理創(chuàng)新前沿和領導市場競爭潮流的“企業(yè)家階層”。具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家必須具備這樣的素質:一是創(chuàng)造性思維，善于洞察和想象，使管理工作有合理的前瞻性、科學性;二是風險意識，有遠見、不怕失敗、敢做超前性的工作，有不達目的誓不罷休的毅力;三是創(chuàng)新的技巧，在創(chuàng)造思維和不怕風險的同時，還必須有科學依據，有可行的操作措施;四是新時代的風格，面對知識經濟的挑戰(zhàn)，要善于學習，敢于實踐，善于團結合作，尤其要善待創(chuàng)新失敗者，永不滿足，經常自我挑戰(zhàn)。培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神的企業(yè)家是實現企業(yè)管理創(chuàng)新的關鍵。有人指出，企業(yè)家活動具有一定程度的公共產品性質，因為其風險由白己承擔，而他們的成功卻往往使全社會受益。因此，國家應使一些措施制度化來扶持和鼓勵企業(yè)家的創(chuàng)新活動。政府在制度設計上，應著眼于為企業(yè)家提供一個開放和寬松的環(huán)境，創(chuàng)造更多的發(fā)展機會。借鑒發(fā)達國家的經驗，結合我國國情，在責、權、利不一致的原則下，完善經營者激勵約束機制，建立一套科學、公正的考核、晉升體系，使經營者的個人利益與企業(yè)的經濟效益掛鉤。在人事制度上，引進競爭機制，建立經營者人才市場，使企業(yè)家這種生產要素，通過市場機制合理配置。國家要采取措施建立企業(yè)家人才交流市場、資格認定系統(tǒng)、繼續(xù)教育培訓機制等，以促進我國企業(yè)經營者職業(yè)化。
4.5 推行全員創(chuàng)新
企業(yè)家的活動只是企業(yè)整個管理活動的一個重要部分，企業(yè)管理創(chuàng)新應當是以企業(yè)全體人員為主體的全員性創(chuàng)新。實際上，在人性化、民主化管理普遍推行的今天，企業(yè)員工已不是被動的受雇者，而是企業(yè)管理活動的主動參與者，已成為企業(yè)管理活動的主體。因此，企業(yè)管理創(chuàng)新沒有員工的理解、合作與參與，是無法取得成功的。企業(yè)管理的邏輯特點最終反映在如何調動企業(yè)員工的積極性上，按照國外的研究，積極性的一般發(fā)展規(guī)律是“參與—負責—創(chuàng)新”。“參與”是積極性的形成階段，表明員工介入某項工作，承諾某些規(guī)定責任，完成一定任務定額;“負責”是積極性的上升和穩(wěn)定階段，表明員工明確了責任感，能自覺地履行職責;“創(chuàng)新”是積極性的高漲階段，表明員工己主動“向生產的深度和廣度進軍”，自覺為企業(yè)出謀劃策，傾心傾力，貢獻力量.企業(yè)家要充分認識積極性的一般發(fā)展規(guī)律，尊重員工、關心員工、依靠員工、激勵員工，讓企業(yè)員工積極投身到管理創(chuàng)新中來。
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