推動企業(yè)中層管理創(chuàng)新的方式
如今，隨著企業(yè)紛紛擯棄象征工業(yè)時代傳統(tǒng)的“金字塔”式管理架構(gòu)，中層管理人員的定義以及其職責(zé)都正在發(fā)生轉(zhuǎn)變。技術(shù)正在讓長期以來的層級結(jié)構(gòu)變得扁平化，這種結(jié)構(gòu)便于識別屬于各功能區(qū)的客戶以及正在企業(yè)內(nèi)推行新方案的群體。如今，除了連接人員和信息所需的精湛技術(shù)之外，解決問題和執(zhí)行能力依然是中層管理人員必須掌握的“重要人力技能”。
中層管理人員，一個獨特的群體
在數(shù)字時代，哪些人是中層管理人員?銷售總監(jiān)、房地產(chǎn)分析師、門店經(jīng)理、商品經(jīng)銷經(jīng)理、客服主管和總經(jīng)理。這些人處于副總裁和直接面對顧客的員工之間，他們的作用常常受到忽視。他們的角色一直是“做”和“執(zhí)行”企業(yè)高層制定的計劃和策略。但他們也被要求發(fā)展新的技能并與多個團隊的同事進行協(xié)調(diào)，因而他們善于協(xié)作和溝通。中層管理人員代表各企業(yè)必不可少的一部分，踐行著高層的策略。安永全球有限公司(前安永會計師事務(wù)所)首席人才發(fā)展官艾莉森•胡克指出，“沒有他們的響應(yīng)性，企業(yè)便會分崩離析。”
中層管理人員通常負(fù)責(zé)監(jiān)督企業(yè)流程并監(jiān)管人員，在過去幾年中他們見證了企業(yè)員工隊伍的縮減。由于站在管理第一線，相比其他級別的管理人員，中層管理人員受大蕭條造成的裁員較少，但與其他群體相比，他們對工作的投入度卻下降更多。一家餐飲服務(wù)企業(yè)的工程師評論道，中層管理人員的“工作比過去復(fù)雜得多”，他們需要監(jiān)督技術(shù)流程、進行數(shù)據(jù)分析并提高工作效率。
讓中層管理人員成為變革的推動者
一直被動執(zhí)行而非“創(chuàng)新思考”的一個群體能否影響企業(yè)的創(chuàng)新?是否應(yīng)要求中層管理人員進行創(chuàng)新?答案是肯定的。如果中層人員與創(chuàng)新過程脫節(jié)，那么他們獲得的晉升機會也會較少，這樣也會增加“轉(zhuǎn)投”對手企業(yè)麾下的風(fēng)險，還會導(dǎo)致客戶需求增加時的組織靈活性下降。
因此，中層管理人員不應(yīng)只被視為干活的人，以下是鼓勵中層人員為企業(yè)創(chuàng)新的三種方式。
1. 要把中層管理人員視為在企業(yè)內(nèi)建立技術(shù)影響力的`關(guān)鍵群體。
如今，要求員工參與創(chuàng)新意味著為其提供連接企業(yè)內(nèi)外的技術(shù)平臺，同時也意味著訓(xùn)練其使用提高工作效率的技術(shù)工具。例如，思科的員工均可以使用公司的思科網(wǎng)真系統(tǒng)，他們可以使用高端的觸摸屏安排跨時區(qū)的討論，對會議時間提出要求，輕松邀請高層領(lǐng)導(dǎo)或外部資源(如供應(yīng)商或客戶)加入。這使得員工可以借助技術(shù)進行更深入的協(xié)作和豐富的對話。企業(yè)還可以推動使用簡化記錄或減少紙面工作的應(yīng)用程序。通過鼓勵技術(shù)使用，企業(yè)能保持跟上技術(shù)的節(jié)拍，并鼓勵中層管理人員更好地引導(dǎo)數(shù)據(jù)和交流，這些都有利于創(chuàng)新。
2. 通過重視學(xué)習(xí)能力而非僅激勵效率，來重塑企業(yè)的中層人員。
對中層管理人員來說，“處于中間位置”已不再意味著職責(zé)一成不變。該群體因為協(xié)作和聯(lián)系而蓬勃發(fā)展，他們結(jié)合專業(yè)知識和人際能力解決危機。因此，公司可以重塑中層人員，令這類崗位成為經(jīng)理人可以在合作中學(xué)習(xí)的位置。激勵中層管理人員提出競爭對手問不出的新問題，而非發(fā)展只會埋頭苦干的員工。例如，為了確保其管理人員在日新月異的行業(yè)內(nèi)保持參與和開拓新思維，梅西百貨利用模擬項目幫助這個群體設(shè)想日常決策、甚至人才發(fā)展中會出現(xiàn)的各種新問題。中層員工通過模擬項目可以想象新的客戶情況，使其思維超越現(xiàn)有工作任務(wù)。鍛煉提出新問題的思考能力可以使中層管理人員隨時做好學(xué)習(xí)的準(zhǔn)備，而非只是一味執(zhí)行任務(wù)。
3. 為中層管理人員提供機會，為迎接“顛覆”做好準(zhǔn)備。
在談及全球創(chuàng)新趨勢調(diào)查的最新發(fā)現(xiàn)時，美國通用電氣首席營銷官康貝絲表示，公司需要更大膽地幫助各級領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對其日益復(fù)雜的角色�？地惤z認(rèn)為，今天的員工需要做好迎接“顛覆”的準(zhǔn)備。他們不能滿足于接受現(xiàn)有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或流程。他們需要提出產(chǎn)生碰撞的看法，來改變自己的工作大環(huán)境。例如，一家全球房地產(chǎn)投資公司要求員工找出影響企業(yè)經(jīng)營效率的諸多問題，并加以解決。該公司積極地為幾十名中層管理人員提供協(xié)作技能方面的培訓(xùn)，并為顛覆性思維提供許可和空間。這些管理人員并未囿于現(xiàn)有的任務(wù)型解決方案，而是不斷拓寬思路。在高層領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵下，中層管理人員摒棄了“只要完成任務(wù)”的心態(tài)，跨部門協(xié)作，突破束縛，獲取新資源。自此，新想法層出不窮。激勵中層管理人員展開新對話，增強他們的信心，讓他們敢于向高層領(lǐng)導(dǎo)諫言，提出顛覆性的想法。
我們總認(rèn)為改變要么自上而下，要么自下而上。但弗吉尼亞大學(xué)教授和文化高等研究院執(zhí)行理事詹姆斯•戴維森•亨特表示，成功調(diào)動企業(yè)的中層人員才會真正激發(fā)改變。通過調(diào)動中層人員，領(lǐng)導(dǎo)者可以持久地改變思維和行為。當(dāng)自上而中地進行改變時，企業(yè)的創(chuàng)新勢頭便達到了最大。
切勿只設(shè)計高層領(lǐng)導(dǎo)參與的創(chuàng)新策略。思考一下如何讓中層人員成為帶來創(chuàng)新和改變的新銳資源。
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