如何維護及管理離職員工的關系

一些明智的專業(yè)服務公司長期以來都致力于維護公司與離職員工的關系，它們把離職員工看做公司潛在的客戶。這方面一個很有名的例子就是麥肯錫公司，它不惜斥巨資培育廣泛的離職員工關系網。因為它知道，當這些以前在公司擔任咨詢顧問的員工的個人事業(yè)得到一定的發(fā)展時，他們往往會變成麥肯錫公司咨詢業(yè)務的大買家。然而在許多非專業(yè)服務公司里，員工一旦離開，公司和他們的關系就此畫上句號，公司便再也不會想到他們。

離職員工的貢獻

但上述情況也有例外，像安捷倫科技這樣的公司也同專業(yè)服務公司一樣，開始推出離職員工關系管理方案。這些公司已經認識到，離職員工會在很多方面給公司帶來利益。的確，他們不僅可能會購買老東家的商品或者服務，而且還可能為老東家做出以下貢獻:

重返舊主和舉薦賢才:一些公司往往有意識地避免雇用以前曾在本公司工作過的人。實際上，這樣做是缺乏遠見的:要知道，雇用一位離職員工所花費的成本往往只是招納一名新人所需費用的一半;另外，一旦得到重新啟用后，離職員工為公司效力的時間會比新人更長，而在工作的前3個月，離職員工的工作效率常常也會比新人高出40%。研究表明，《財富》500強公司通過積極招聘離職員工每年平均就能節(jié)約1200萬美元。也許更重要的是，公司對離職員工的情況比較熟悉，把他們重新納入麾下大大降低了用人不當造成巨大損失的風險。同時，離職員工在推薦人才方面也發(fā)揮著越來越重要的作用。在一些公司里，一旦離職員工推薦的人得到錄用，公司還會給舉薦人一定報酬。

為公司帶來知識資本:離職員工還可能是創(chuàng)意和智慧的極好源泉，他們可以幫助老東家及時了解新趨勢、新技術甚至新的投資機會。事實上，《財富》100強中的一家技術公司就請離職員工為自己提供商業(yè)計劃書，為的就是搶先把金點子攬入囊中。其它一些公司發(fā)現(xiàn)，與離職員工保持聯(lián)系可以幫助它們了解競爭對手的一舉一動以及新興企業(yè)的所作所為。

充當使節(jié)、說客和市場推廣人:在對公司外部輿論的影響力方面，離職員工和在職員工的作用不相上下，尤其是在前者離開公司時間還不長的情況下。因此，與離職員工保持良好關系有助于公司提高聲譽，強化品牌，擴大影響。

成為公司的投資者:員工離開公司時，手上往往持有該公司退休金計劃份額或公司股票。因此，同離職員工建立起友好關系可以讓他們繼續(xù)長期擁有這些股份甚至購買更多股份，而成為公司的投資者。

離職員工關系管理方案

毫無疑問，實施離職員工管理方案有時是件十分復雜的事，這要求公司收集并處理大量信息。不過借助先進的數(shù)據處理技術和網絡，現(xiàn)在我們能以更快的速度和更低的成本來實施這 項方案。我們發(fā)現(xiàn)，最完善的方案都是建立在以下三個基礎之上的:

開明的離職程序:別指望那些在離開公司時被保安“護送”出門的離職員工會同公司保持良好關系。富有成效的關系植根于公司在員工離開時對其采取的友善態(tài)度。此時，人力資源總監(jiān)應當同離職員工傾心交流，表示為了雙方的利益，彼此應該繼續(xù)保持聯(lián)系，同時還要注意捕捉有價值的信息，如員工離職原因、對公司的看法、將來的計劃以及抱負。當然，最重要的是留下該員工的聯(lián)系方式。

雙向的價值回報:假如公司希望離職員工及時告知公司他們在何處高就、在做些什么、想些什么，就應該給予他們吸引人的回報。有時，僅僅是離職員工關系網帶來的價值就能讓離職員心滿意足，因為如果該員工成了這個網絡中的一員，他就能和以前的同事保持聯(lián)系，并從中獲益。

個性化的交流:因特網的普及使公司得以和離職員工進行充分的信息溝通，這就要求公司為他們提供個性化且與其密切相關的信息。一個好的離職員工關系網會根據員工的不同背景對員工進行細分，并因人制宜地為他們提供最對其口味的信息。一個退休的高級副總裁所需要的信息和一個年僅26歲返回校園攻讀MBA的前助理感興趣的事情很可能不一樣。

隨著越來越多的公司意識到離職員工的價值，離職員工關系管理方案肯定會越來越普及。事實上，在不遠的將來，雇主們很快就會為爭相吸引離職員工的關注、換得他們的一片忠心而使出渾身解數(shù)。你也許要為近在眼前的離職員工爭奪大戰(zhàn)做好充分準備了。 世界知名企業(yè)的經典做法 毫無疑問，離職員工還是企業(yè)的'人力資源，如何才能真正利用這筆資源，怎樣利用，世界知名的大公司都有一套自己的經典做法。

A.惠普:握手話別

美國惠普公司在臺灣有一家惠普科技公司，該公司對待跳槽的員工是:不指責、不強留，利索地放人，握手話別。一個離開惠普出去創(chuàng)業(yè)的人說:惠普每年至少花1000臺幣用在人才培訓上，有的人來惠普就是為了鍍金，學了本事待價而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來，說明惠普有很大吸引力，人家想走，強留也不會安心。再說，電腦業(yè)本來流動率就高，當初選進的人才不見得都符合惠普的要求。退一步說，一些優(yōu)秀人才到外面去服務，也是惠普對社會的貢獻，也符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。

B.麥肯錫:校友錄

麥肯錫咨詢公司有一本著名的“麥肯錫校友錄”，即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業(yè)離校”，離職員工就是他們遍布各處的“校友”，其中不乏CEO、高級管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知隨著這些離職咨詢師職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會成為其潛在客戶，無疑會形成一大筆資源。麥肯錫一直投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網絡”，事實證明，這一獨特的投資為公司帶來巨大的回報。

C.Bain:舊雇員關系管理主管

世界著名的管理咨詢公司Bain公司專門設立了舊雇員關系管理主管，負責跟蹤離職員工的職業(yè)生涯變化情況。為記錄這些變化情況，公司還建有一個前雇員關系數(shù)據庫。在這個前雇員關系數(shù)據庫存有北美地區(qū)2000多名前雇員資料，不但包括他們職業(yè)生涯的變化信息，甚至還包括結婚生子之類的細節(jié)。Bain公司定期向那些曾在公司效力的前雇員發(fā)送內部通訊，邀請他們參加公司的聚會活動。如此感情投資，也是為了有朝一日能有效利用這些“跑”了的人力資源。

D.摩托羅拉:Rehire制度

摩托羅拉公司在利用“離職”員工這一資源時，更多地是吸引“好馬吃回頭草”。鑒于前雇員已經熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務，較之新進員工能降低招聘和培養(yǎng)成本，摩托羅拉非常重視“好馬”的回頭，為此有一套非�？茖W完備的“回聘”制度。首先“回聘”目的是為了提供擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工工作機會，它的適用范圍是所有那些主動提出辭職的前任公司常規(guī)雇員。

當雇傭前任員工時，必須嚴格遵守所有有關條例和步驟。重新聘用員工必須符合下列條件:符合目前職位要求，工作表現(xiàn)良好，辭職原因合理，人力資源部門負責證明該員工以前工作表現(xiàn)及辭職原因，崗位提**該基于重新雇傭員工所應該填補的空缺崗位。

為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定相應的服務年限計算辦法是:假如前雇員在6個月之內被重新聘用，他(她)以前服務年限將累計計算，如果超過6個月，僅按照他(她)以前服務年限，提供獎勵;如果員工6個月之內被重新聘用，且在辭職前已經是正式員工，可以免除試用期，超過6個月員工被重新聘用，試用期按照新員工執(zhí)行。

如此計算服務期是因為員工的服務年限和個人的福利緊密掛鉤，對于賠償和福利摩托羅拉也制定相應的辦法:員工6個月之內被重新聘用，賠償和福利按照實際工作天數(shù)計算，超過6個月員工被重新聘用，賠償和福利按照新員工標準計算，重新招聘職位或級別高于原先等級的員工，賠償和福利一律按照新員工標準執(zhí)行(不管是否滿6個月)。

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