關(guān)于企業(yè)管理的十大重點
要提升企業(yè)的管理水平,應(yīng)重點做好企業(yè)管理的五個關(guān)鍵點等方面的工作。將每個關(guān)鍵點所對應(yīng)的工作做到位才是做好管理的核心。以下是小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)管理的十大重點，供大家參考。
一、經(jīng)驗
過去，農(nóng)業(yè)學(xué)大寨、工業(yè)學(xué)大慶，我們到處學(xué)經(jīng)驗。所謂的經(jīng)驗就是說我過去這么干，成功了，這就是一個成功的經(jīng)驗;我過去這么干，沒成功，這就是一個失敗的經(jīng)驗。經(jīng)驗是過去式的，固然很重要，但有一句話非常值得我們警醒、今天的災(zāi)難往往源于當(dāng)年的英明決策。在變化速度加快的社會環(huán)境中，我們要提出一個新的觀念、今后學(xué)習(xí)的主要方向不是向過去學(xué)習(xí)，而是要向未來學(xué)習(xí)。經(jīng)驗已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求了。
二、效率
很多工廠都有一個標(biāo)語、“時間就是金錢，效率就是生命�！边@句話沒錯。但是，假設(shè)你準(zhǔn)備向東去，卻開了一輛奔弛轎車高速向西開，速度越快，則離目標(biāo)越遠(yuǎn)。往往有人喜歡提出一些上的“響亮口號”、執(zhí)行最重要!細(xì)節(jié)最重要!事實是、戰(zhàn)略和方向錯了，執(zhí)行力和細(xì)節(jié)越好，死得越快!我們可以看到，中國許多家電企業(yè)有非常高的效率，但問題是這些企業(yè)并沒有合理的利潤。許多家電企業(yè)正因為效率過高，而導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，結(jié)果企業(yè)陷入困境。所以我們要改一個字，效率還不足夠，我們所追求的是企業(yè)的效益而不是效率!
三、成本
沒有不重視成本的企業(yè)。中國企業(yè)的資源非常有限，但是資源浪費卻十分驚人。在世界發(fā)達(dá)國家，煉一噸化肥所需要的電耗大約是60度，而在中國，是1300-1500度;中國企業(yè)與物流有關(guān)的成本約占產(chǎn)品總成本的30%-45%，而西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)與物流有關(guān)的成本只占總成本的7%-14%。企業(yè)要真正控制成本，就必須在戰(zhàn)略導(dǎo)向向下進(jìn)行流程、組織和價值鏈的優(yōu)化。如果我們的企業(yè)不進(jìn)行本性的變革，僅靠“量入為出”，一分錢一分錢地節(jié)省，甚至靠出售假冒偽劣產(chǎn)品，靠降低采購成本，這樣的成本控制方式是不足以支持企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的，而只能將企業(yè)引入絕境!
四、質(zhì)量
我們的企業(yè)一天到晚都在抓質(zhì)量，但始終不能解決兩個問題、
第一，質(zhì)量的靈魂在哪里?我們有許多人不了解產(chǎn)品質(zhì)量還有靈魂。舉個例子、沃爾沃汽車的特性是安全。這就是它的靈魂，是它的品牌定位、市場定位，也是沃爾沃汽車公司，它的質(zhì)量重心、研發(fā)、銷售、廣告宣傳、人力資源統(tǒng)統(tǒng)統(tǒng)是以安全為核心的，所以沃爾沃推出了三點式的安全帶、防側(cè)重的氣墊、整體性的汽車結(jié)構(gòu)等等，最近又推出了適合孕婦的最安全的汽車。還有，法拉利的質(zhì)量靈魂是速度，海飛絲的質(zhì)量靈魂是去頭屑。
第二，產(chǎn)品質(zhì)量是如何做出來的?曾經(jīng)有一家日本公司希望通過培訓(xùn)來提高一線的質(zhì)量。但如何做一線的培訓(xùn)呢?該公司進(jìn)行了深入的自我檢討、產(chǎn)品設(shè)計有問題嗎?沒有;工藝有問題嗎?沒有;零部件有問題嗎?也沒有，那為什么不能實現(xiàn)產(chǎn)品“零缺陷”?問題的關(guān)鍵在哪里?結(jié)論非常清晰、是人的問題!既然產(chǎn)品質(zhì)量就是由人來控制的，員工的素質(zhì)就決定了產(chǎn)品的品質(zhì)。沒有滿意的員工，就不會有滿意的產(chǎn)品和客戶!
所以，我們?nèi)ヒ恍┢髽I(yè)參觀時，不是去參觀擺滿獎杯的榮譽室、事先整理過的車間，而是看3個地方就夠了——廁所、食堂、員工宿舍。這3個地方完全可以體現(xiàn)一家企業(yè)的基本情況。
五、人性
有人認(rèn)為人是最難管的，也是最復(fù)雜的。其實，我們可以用最簡單的辦法來詮釋對人的，人力資源需要解決的就是兩大問題、第一，是能力問題——能不能干;第二，是愿力問題——是不是愿意干。這兩個問題解決了，人的問題就基本解決了。解決之道就是要先解決愿力問題，然后解決能力問題。
案例、某外資企業(yè)在其本土有一系列完善的經(jīng)營體系，非常行之有效。但其在中國的企業(yè)效率卻只有本土企業(yè)的26%。外方認(rèn)為這是由于中國員工的素質(zhì)和能力太低造成的。他們用了很多方法試圖提高中國員工的能力，但成效甚微。究其根本原因，是他們忽略了中國員工的愿力問題和文化沖突問題。
六、經(jīng)營目標(biāo)
經(jīng)營目標(biāo)是企業(yè)的生命。任何一個組織都必須有它特定的目標(biāo)，這個目標(biāo)一經(jīng)達(dá)成，這個組織就能生存和發(fā)展，如果沒有形成新的目標(biāo)，這個組織的生命就終結(jié)了，組織就會自然解散的方式消亡。企業(yè)作為一種特定的社會經(jīng)濟(jì)組織，也是如此。如果沒有自己的目標(biāo)，同樣也不能生存和發(fā)展，目標(biāo)都沒有了，它也就自然消亡了。
企業(yè)是組成企業(yè)這個社會群體的人，為了尋求特定目標(biāo)——謀求經(jīng)濟(jì)利益而建立的，它直接服務(wù)于構(gòu)成這個群體的人的一個工具和手段。如果謀求經(jīng)濟(jì)利益的目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)了，不再有新的目標(biāo)追求了，或者這個目標(biāo)根本就不可能實現(xiàn)，那么，服務(wù)于這個目標(biāo)的工具和手段也就失去了全部意義。
企業(yè)是由人組成的一個社會群體，這些人走到一起來，就是一定利益目標(biāo)誘導(dǎo)作用的結(jié)果。構(gòu)成企業(yè)這個社會群體的每一個人，都有自己的目標(biāo)，他們的目標(biāo)在一定的程度上又依賴于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)�；蛘哒f，企業(yè)目標(biāo)是構(gòu)成企業(yè)這個社會群體的每個人的目標(biāo)的一種融合。當(dāng)然，企業(yè)目標(biāo)首先得反映企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意志和愿望，其他人的意志和愿望盡管也必須在此充分體現(xiàn)，但他們都是被容納進(jìn)來的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才是企業(yè)目標(biāo)和價值的倡導(dǎo)人，也就是說，誰是企業(yè)的目標(biāo)和價值的倡導(dǎo)人，誰就是這個企業(yè)的實際領(lǐng)導(dǎo)人。
企業(yè)的目標(biāo)就是要賺錢。但賺錢可能主要是企業(yè)投資人的目標(biāo)，而不是企業(yè)勞動者--員工的目標(biāo)。但是，如果企業(yè)投資人的這個目標(biāo)根本無法實現(xiàn)，他們就不會投資，也就不會聘請員工。員工的目標(biāo)是獲取工資收入和自我價值的實現(xiàn)，但若企業(yè)不賺錢，企業(yè)本身就不能生存，員工的目標(biāo)也無法實現(xiàn)。正是從這個意義上講，企業(yè)沒有經(jīng)營目標(biāo)就沒有企業(yè)本身，也就沒有企業(yè)的員工。
七、企業(yè)組織
企業(yè)組織是企業(yè)的骨骼。沒有骨骼，人站不起來，沒有組織架構(gòu)，企業(yè)也立不起來。它是企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)的一個重要保證，并且直接制約著企業(yè)目標(biāo)體系的形成、更新和發(fā)展。
企業(yè)的運行也就是企業(yè)組織的運行，這就像人體的骨架結(jié)構(gòu)一樣。人的活動首先表現(xiàn)為人的骨架相對形式的變化，無論是行走、站立、還是坐臥，都首先表現(xiàn)為骨骼相對位置的一種轉(zhuǎn)換。人有了健康的'骨骼才能運動，患軟骨病的人，沒有他人的幫助就永遠(yuǎn)只能以一個姿勢存在。一個企業(yè)有了自己的.組織架構(gòu)，才能使構(gòu)成這個社會群體的人，形成一種穩(wěn)定的聯(lián)系，并且讓企業(yè)內(nèi)部的各種資源以一種特定的有序方式運動、傳遞。如果資源在企業(yè)內(nèi)部的運動、傳遞像人患了軟骨病一樣的話，企業(yè)也就無法有所作為。沒有健康的組織，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是不可能實現(xiàn)的。
八、崗位角色
崗位角色是企業(yè)體系運行的細(xì)胞，就像人體組織由人體細(xì)胞構(gòu)成一樣。沒有人體細(xì)胞，就沒有人體組織，也就沒有人本身。如果沒有崗位角色進(jìn)入到企業(yè)組織中來，企業(yè)組織就只能是掛在墻上、毫無生氣和活力的組織架構(gòu)圖。
但是，崗位角色本身又是由組織架構(gòu)產(chǎn)生的，是組織架構(gòu)設(shè)定了特定的崗位，才會產(chǎn)生特定的崗位角色。崗位角色的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)是由企業(yè)組織決定的。而且，由什么樣的人來填充這個角色，成為特定的崗位角色，也完全是由企業(yè)組織的性質(zhì)和目標(biāo)要求決定的。
崗位角色本身的特征又會直接影響企業(yè)組織的活力，也就是說，每一個崗位角色都只有當(dāng)它達(dá)到了組織所界定的要求，并按照組織所賦予的職責(zé)和權(quán)限行動時，這個組織才能正常地運行，也才能有活力。
九、業(yè)務(wù)流程
業(yè)務(wù)流程是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營目標(biāo)而設(shè)定的方方面面的做事方式，它相當(dāng)于人體的經(jīng)絡(luò)通道，把不同的崗位角色，乃至企業(yè)組織內(nèi)部的部門和崗位角色的活動協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來，就像人體的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)把人體的各個組織連接成一個整體并協(xié)調(diào)運動一樣。
這種做事方式，是由崗位角色的個人特征，包括個人修養(yǎng)、知識結(jié)構(gòu)和行事風(fēng)格等方面決定的。從宏觀的業(yè)務(wù)流程來看，它是企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人選擇的結(jié)果;從微觀的業(yè)務(wù)流程來看，它是相應(yīng)崗位角色做事方式和方法的一種選擇。這兩種選擇的主要影響因素是作這種選擇的人的個人修養(yǎng)和素質(zhì)。面對緊追不舍的狼，帶著刀、擔(dān)著骨頭的屠夫與赤手空拳的幼童肯定會有完全不同的行為選擇。
但這種業(yè)務(wù)流程如果相對穩(wěn)定下來，它又會倒過來對崗位角色個人構(gòu)成一定影響并約束他們的行動。沒有特殊的理由，任何一個崗位角色的繼任者都不能隨意改變原有的業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容。
十、企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。企業(yè)的個性特征是由它體現(xiàn)的，企業(yè)沒有自己特有的文化，也就沒有自己的特征。而企業(yè)文化又不過是相對穩(wěn)定的企業(yè)業(yè)務(wù)流程--做事方式的一種沉淀。企業(yè)的做事方式變成一種在企業(yè)內(nèi)部共有的習(xí)慣，這種表現(xiàn)為做事方式的業(yè)務(wù)流程也就演化成了一種企業(yè)文化。
企業(yè)文化的核心是企業(yè)內(nèi)部所有人員共同認(rèn)同的價值觀念，但在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程這種做事方式上，本身就體現(xiàn)了一定的價值觀念。人的價值觀念會首先反映在做事方式上，并且特定的做事方式只要不斷地反復(fù)，變成了一種習(xí)慣，它也就讓做事的人自覺或不自覺地接受了這種做事方式所體現(xiàn)的價值觀念。正是從這個意義上講，自主進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，必須走企業(yè)制度規(guī)范建設(shè)的道路。
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