關于家族企業(yè)的管理與傳承
建立現代企業(yè)制度是家族企業(yè)的發(fā)展方向�，F代的家族式企業(yè)是家族持所有權，而將經營權交給有能力的家族或非家族成員。也就是說，家族持有所有權、股權，但是經營權不一定是家族成員。如果家族成員有能力，就由家族成員來擔當管理職責;如果家族成員沒有這種能力，就把它交給有能力的非家族成員。這是現代化家族企業(yè)的一種趨勢，很多大型的國際級的家族式企業(yè)，基本上都在走這樣的道路。而走這條路的關鍵，就是所有權和經營權必須剝離。
家族企業(yè)的管理
家長制是我國家族文化的傳統(tǒng)。在家族企業(yè)的管理中，家長制依然是我國家族企業(yè)的一種普遍選擇。據2011年發(fā)布的我國第一部《中國家族企業(yè)發(fā)展報告》顯示，有98%的家族企業(yè)董事長由企業(yè)主和家族人士擔任;有超過57%的家族企業(yè)的重大決策由企業(yè)主本人直接決定。可見，我國家族企業(yè)的權力非常集中，家族企業(yè)管理機制中的家長式“人治”色彩十分濃厚。
家族企業(yè)作為一種古老的企業(yè)組織形態(tài)，從傳統(tǒng)到現代，從作坊到大型的集團公司，其能發(fā)展到今天，自有其內在的制度優(yōu)勢和獨特的生命力。據企業(yè)研究方面的學者分析，“同心同德，團結一致”是家族企業(yè)的天然優(yōu)勢。所有權與經營權的集中統(tǒng)一讓家族企業(yè)的經營成本大為降低，并提高了家庭成員為企業(yè)奮斗的積極性。一般來說，在家族企業(yè)形成的初期，家族制這種組織形式具有節(jié)約代理成本、降低企業(yè)運行成本，以及管理機制靈活等優(yōu)點，從而使得家族企業(yè)在動蕩的環(huán)境中依靠家族的凝聚力迅速成長。
但是，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)治理的復雜化和經濟的全球化發(fā)展帶來的市場競爭加劇，純粹的家族式企業(yè)的治理弊端也開始顯現。
首先，家族企業(yè)缺乏完善的公司治理機制。家族企業(yè)中投資主體單一，家族資本一統(tǒng)天下，造成股權結構不合理，公司領導層多是家族內部人員，所有權與經營權的高度統(tǒng)一。由于家族親屬間的血緣臍帶宗族關系剪不斷理還亂，企業(yè)始終無法在運營中建立合理的治理和監(jiān)督機制，造成決策過程中的主觀臆斷和盲目性。另外，這種過分集中的股權結構和投資主體也阻止了外來資本進入的意愿和沖動，從而也削弱了企業(yè)做大做強的可能。同時，由于管理制度的不健全，家族企業(yè)缺乏風險管理機制，決策的盲目性也給企業(yè)的發(fā)展帶來很大的風險和不確定性。
因此，建立現代的科學的治理機制是家族企業(yè)急需做出的選擇。對企業(yè)進行股份制改革，明晰和分散股權，引進外來資本;吸收專業(yè)管理人才，建立多元的企業(yè)管理層;形成公司決策的民主化和機制化，提高企業(yè)的風險管控能力;逐步實現企業(yè)所有權與經營權的分離，實行公司總裁聘任制，以保障企業(yè)的永續(xù)發(fā)展。
其次，家族企業(yè)缺乏良好的用人環(huán)境。在人才的選拔上家族企業(yè)遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。而家族企業(yè)多采取以血緣為中心的用人制度，即堅持以血緣關系第一，其次才會考慮能力。對家族成員采取特殊主義原則，而對非家族成員采取普遍主義原則，往往是家族企業(yè)的通病。這些行為背離了基本的公平原則，不僅嚴重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質的動力和壓力，難以形成有效的激勵約束機制。在這種特殊主義原則的指導下，人力資源得不到優(yōu)化配置，合理的人才結構更是無從談起。缺乏人才將成為家族企業(yè)發(fā)展的軟肋。
為了解決人才問題，家族企業(yè)要建立制度化人力資源管理方法，形成開放、公平、尚賢的企業(yè)文化。家族企業(yè)要實現長遠的發(fā)展，必須靠人才，而不是靠家人。“得人才者，得天下”是萬事發(fā)展的常理。家族企業(yè)只有打破封閉的小圈子的用人文化，放眼全公司、全社會，才能得到對企業(yè)發(fā)展真正有幫助的人才。建立專業(yè)化、職業(yè)化的用人管理制度，創(chuàng)造良好的用人環(huán)境;以科學規(guī)范的激勵制度安排，調動部門高管和管理骨干的積極性，實現“人盡其能，物盡其用”，家族企業(yè)的發(fā)展才會有無限的未來。
家族企業(yè)發(fā)展的坎—傳承
無論家族企業(yè)有多少優(yōu)勢和不足，它都要面臨一個企業(yè)發(fā)展中最重要的坎——傳承。一個家族企業(yè)能否成為百年老店，實現永續(xù)發(fā)展，其中最重要的一步就是找到合適的繼承人。而事實上，這個坎并不好邁。
資料顯示，家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同;有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代手中，其中有不到2/3的企業(yè)能夠傳到第三代，后者中大約13%的企業(yè)能夠傳出第三代。而中國家族式私營企業(yè)的`壽命就更短。從這些數據我們可以看出，家族企業(yè)能持續(xù)發(fā)展下去的并不多，“富不過三代”仍然是很多家族企業(yè)的命運。
進入新世紀，隨著我國改革開放后第一代企業(yè)家的老去，我國大陸地區(qū)的家族企業(yè)進入了第二代接班的高峰期。能否順利進行代際傳承，是關系家族企業(yè)生死存亡的重大戰(zhàn)略問題，它將決定著這些家族企業(yè)的未來，也關系到我國經濟發(fā)展的未來。
那么什么是家族企業(yè)的代際傳承?研究者晃上在其《論家族企業(yè)權力的代際傳遞》一文中對代際傳承給出的定義是：企業(yè)的所有權和經營權由家族的掌門人傳遞給繼承人的過程，這個過程實際上是家族財產、聲望和社會地位的傳遞過程。這個過程是以繼承人進入家族企業(yè)為開始點，以老掌門人完全退出企業(yè)，繼承人接掌企業(yè)大權為終點。
家族企業(yè)的傳承是指企業(yè)的所有權和經營權由家族的掌門人傳遞給繼承人的過程。家族企業(yè)傳承的持續(xù)時間，短則需要3-5年，長則需要10-20年，傳遞的形式也是多種多樣。但不管其表現形式的各異，傳承的目的最終還是為了保證家族企業(yè)的延續(xù)。
傳承需要找到接班人。選擇誰來做企業(yè)的接班人呢?我國家族企業(yè)的傳承模式以“子承父業(yè)”式、引入職業(yè)經理人式和內部員工繼任式三種最為常見。當然“子承父業(yè)”是我國大多數家族企業(yè)的選擇。
目前，隨著我國家族企業(yè)的日趨成熟，聘請職業(yè)經理人這種市場化的企業(yè)傳承模式也愈來愈得到肯定。據浙江省私營(民營)企業(yè)協(xié)會和浙商研究會對民營企業(yè)家進行的調查：有22%的企業(yè)家考慮過把企業(yè)交給職業(yè)經理人打理。他們普遍認為，職業(yè)經理人繼任模式可以避免出現企業(yè)內部人才經營管理能力匱乏或因任人唯親的局限性無法解決的問題。但是，由于我國職業(yè)經理人隊伍發(fā)育還很不完善，對職業(yè)經理人有約束力的職業(yè)道德規(guī)范尚未形成，導致家族企業(yè)不敢貿然選擇職業(yè)經理人進入自己的企業(yè)，即使勉強找到職業(yè)經理人經營企業(yè)，產權所有者與職業(yè)經理人之間的信任關系也很難在短期內確立。正因如此，家族企業(yè)傳承時多數傾向于選擇“子承父業(yè)”。
“子承父業(yè)”的難題
關于家族企業(yè)的演變路徑和發(fā)展趨勢，國內外學者進行了饒有興致的研究，并且提出了不同的看法，但基本上都認為家族企業(yè)的發(fā)展是沿著家庭式企業(yè)-企業(yè)家族化-家族企業(yè)化-公眾公司這一路徑演進的，而且對最終的演進結果，已達成了一個共識，即家族企業(yè)最終必然演進為公眾公司。也就是說，家族企業(yè)“子承父業(yè)”的傳承方式要永續(xù)走下去會比較困難。但這是一條漫長的路，不同地區(qū)的家族企業(yè)處在不同的演進階段。港臺和海外華人企業(yè)多已實現家族企業(yè)化，而大陸的家族企業(yè)多還處于企業(yè)家族化階段。
無論家族企業(yè)處在什么發(fā)展階段，也無論中外，“子承父業(yè)”還是大多數家族企業(yè)代際傳承的選擇。中外相關專家研究顯示，子承父業(yè)是中外家族企業(yè)代際傳遞的普遍規(guī)律，既非中國特色，也不是過渡現象，不僅在過去、現在是普遍現象，即使在將來也可能具有強大的生命力，只是在不同的國家和地區(qū)，不同的社會經濟發(fā)展階段伴隨典型家族企業(yè)形態(tài)變遷的具體表現形式存在差異而已。對于有家族傳承傳統(tǒng)的中國來說，更是如此。
“子承父業(yè)”是一個復雜的企業(yè)變革過程，它不僅僅是企業(yè)領導人的變更，也會帶來企業(yè)管理方式的變化。畢竟兩代人對企業(yè)發(fā)展和管理的思路會有很多不同。要完成這一過程會經過很多的考驗，遇到很多的難題。如果兩代人之間傳承的順利，企業(yè)就會迎來新的發(fā)展機遇;如果出問題，家族企業(yè)的發(fā)展也可能走向末路。“富不過三代”的轉折都是從傳承這里開始的。
“子承父業(yè)”是一種父與子的互動關系。首先，父親要有將企業(yè)傳承給子女的規(guī)劃，子女要有接班的準備。有些第一代企業(yè)家權力欲望很強，或對別人不放心，不愿意對自己創(chuàng)立的企業(yè)放手。這種情況下，第一代企業(yè)家也不會有意識的完成對接班子女的選拔和培養(yǎng);這是十分不利于家族企業(yè)的傳承發(fā)展的。任何人都無法對抗歲月的流逝。及早準備，及早謀劃企業(yè)傳承的大事，是第一代企業(yè)家不可推卸的責任，也是家族企業(yè)實現順利傳承的第一步。
父親有意傳承，也需要子女有意接班。找到有接班意愿和才能的子女也不是一件簡單的事。相比于第一代企業(yè)家，企業(yè)家的子女一般都接受了比較好的教育，很多都是在國外發(fā)達國家完成學業(yè)。他們的教育素養(yǎng)當然對他們傳承企業(yè)是有利的，但他們視野開闊后的興趣轉移，卻可能讓他們對接班企業(yè)失去興趣。對于老一輩企業(yè)家發(fā)展的基礎產業(yè)，其子女可能沒有興趣，他們更喜歡在高端產業(yè)里探險或根本對發(fā)展企業(yè)沒有興趣。因計劃生育而來的獨生子女政策，讓企業(yè)家的選擇更少。如何平衡子女的興趣和傳承企業(yè)的關系，是第一代企業(yè)家需要思考的問題。
即使有合適的企業(yè)繼承人，對他的培養(yǎng)也要有長遠而具體的規(guī)劃。如何培養(yǎng)接班人?李秀娟與魏峰二位學者通過對歐洲保時捷、美國福特和亞洲李錦記3個“富過三代”的境外家族企業(yè)的解析，提出了對中國家族企業(yè)權力傳承的建議。他們將家族接班人的培養(yǎng)經驗總結為：一、必要的、優(yōu)秀的學校教育經歷;二、關鍵的、認真的外部企業(yè)工作經歷;三、全面的、深入的企業(yè)內部歷練經歷。而經濟學家莫里斯認為，要成功的實現企業(yè)傳承，繼承者除了在接受教育和積累經營經驗方面做好準備外，他與家庭成員之間的關系也應當是積極的，其相互之間要保持低水平的抗衡和高層次信任及價值分享。
選好接班人，也要把握好傳承的時機。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，對領導人的知識和能力會提出更高的要求。如果家族企業(yè)領導人感受到自身的能力已經無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要，不論自己年齡和體力如何，都應該積極考慮將部分或者全部職位和權能傳承給下一代。
第二，企業(yè)傳承的最佳時間是在企業(yè)穩(wěn)步經營和高速成長的時期。一些家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者只有在企業(yè)出現嚴重經營困難時，才不得不考慮將重要職位和權能向下傳承。這樣的傳承本身就存在嚴重的缺陷：一、這種“救駕”式的傳承本身意味著傳承之前企業(yè)經營已經受到了嚴重損傷;二、不可避免地使企業(yè)陷于動蕩;三、不能充分保證后繼者可以立即進入角色;四、從一開始就把后繼者置于非常艱難的經營環(huán)境條件下。所以要想順利的實現企業(yè)的傳承，必須給下一代創(chuàng)造良好的接班條件，在企業(yè)穩(wěn)步的成長期完成企業(yè)的傳承是最好的時機。
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