企業(yè)管理中存在哪些弊端
改變，就不免招人質(zhì)疑——如果沒必要，何必自討苦吃?
本文作者卻認(rèn)為，一家看似健康、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的公司可能比你想象的要脆弱得多，因?yàn)槠鋬?nèi)部的“膽固醇”正在不斷積聚。所謂公司“膽固醇”，是指公司內(nèi)有礙于溝通、創(chuàng)造力和高效資源配置的人類行為機(jī)制。這些“膽固醇”是由以下三方面的因素造成的。
1. 小圈子的形成
大多數(shù)公司或事業(yè)部都圍繞單一的標(biāo)準(zhǔn)——如職能、產(chǎn)品、地理區(qū)域或市場(chǎng)——來進(jìn)行組織架構(gòu)，由此形成了一定的人員關(guān)系。這樣做的問題是：人員之間的溝通與合作往往只局限于單個(gè)職能、產(chǎn)品、地理區(qū)域或其他組織“孤島”內(nèi)部。受此影響，一個(gè)圍繞職能進(jìn)行架構(gòu)的公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品機(jī)會(huì)可能會(huì)很慢，而一個(gè)圍繞產(chǎn)品進(jìn)行架構(gòu)的公司可能經(jīng)常做重復(fù)性工作。
理論上來看，建立矩陣式組織可以解決上述問題，但是實(shí)際上矩陣式組織很難管理，因?yàn)樗鼤?huì)導(dǎo)致責(zé)任不清，決策效率低下。作者認(rèn)為，更好的.解決方法是定期用不同的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)公司進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組。短期內(nèi)，原有的關(guān)系網(wǎng)和文化并不會(huì)消失，而另一方面員工又與新同事建立了聯(lián)系。因此，公司可以從兩方面都獲益。思科公司就是這樣，它為了打破小圈子，多次改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。
2. 慣例的束縛
穩(wěn)定的組織不僅犧牲了人們有效的交流與合作，它還讓組織一直按照現(xiàn)有的工作方式運(yùn)行，從而錯(cuò)失了存在一定風(fēng)險(xiǎn)但又有潛在價(jià)值的機(jī)會(huì)，并且在面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)難以做出調(diào)整。
因此，公司應(yīng)該定期進(jìn)行變革，但僅靠一種類型的變化很危險(xiǎn)，因?yàn)檫@本身也會(huì)成為一種慣例。作者建議公司每次變革時(shí)從組織結(jié)構(gòu)、薪酬體系以及工作流程三個(gè)領(lǐng)域中選擇一個(gè)不同領(lǐng)域入手。通用電氣醫(yī)療集團(tuán)從1997年開始實(shí)行了多次組織調(diào)整，其設(shè)備與服務(wù)業(yè)務(wù)也經(jīng)歷了分分合合。一般人以為這種動(dòng)蕩會(huì)帶來很多問題，但事實(shí)上，這些改變促使通用電氣醫(yī)療集團(tuán)的服務(wù)業(yè)務(wù)取得了成功發(fā)展。
3. 既得利益的出現(xiàn)
如果拒絕變革的時(shí)間過長(zhǎng)，公司資源配置效率也會(huì)越來越低。這是因?yàn)椋粋�(gè)部門的權(quán)力當(dāng)初或許可以準(zhǔn)確地反映其重要性，但是隨著時(shí)間的推移，它再擁有這一權(quán)力或許就不再恰當(dāng)。公司如果能把該部門的大部分資源配置到其他地方，取得的成效可能會(huì)更好。
如果有些部門變得非常強(qiáng)大，你就必須采取強(qiáng)力的變革行動(dòng)才能有所改進(jìn)。你可能甚至要將有些部門完全解散。只要這些部門存在，即使它們被剝奪了部分權(quán)力，也仍然會(huì)影響變革進(jìn)展�？紤]到變革的幅度之大，公司要做好有人會(huì)離開的思想準(zhǔn)備。商用物業(yè)管理公司仲量聯(lián)行為了抓住更大的商業(yè)機(jī)會(huì)，實(shí)行了大幅度的結(jié)構(gòu)重組，其間有些高管選擇離開。實(shí)施變革后的兩年內(nèi)，公司股價(jià)上升了兩倍。
管理者不應(yīng)坐等“心臟病”來襲，而是應(yīng)該在業(yè)績(jī)尚佳時(shí)就考慮變革。未雨綢繆可以避免很多大公司常會(huì)經(jīng)歷的全面改組之痛。本文作者提供了一份公司“膽固醇”檢查表，從溝通與合作質(zhì)量、適應(yīng)能力、部門間權(quán)力平衡三個(gè)方面對(duì)組織進(jìn)行測(cè)試，以幫助管理者決定現(xiàn)在是否需要重新設(shè)計(jì)公司的結(jié)構(gòu)，需要做何種變革，以及變革的幅度應(yīng)該有多大。
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