張瑞敏：定位理論是作繭自縛
我的壓力是，研究了全世界所有的交接班方式后，我認(rèn)為現(xiàn)在沒(méi)有成功的，原因是你所有交接的是一個(gè)集權(quán)的體系，而不是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。所以我的任務(wù)和壓力就是盡快把海爾打造成一個(gè)創(chuàng)業(yè)的體系、創(chuàng)業(yè)的生態(tài)，屆時(shí)不管誰(shuí)來(lái)接，都不會(huì)出現(xiàn)太大的變動(dòng)。
現(xiàn)在是從規(guī)模經(jīng)濟(jì)變成了社群經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代產(chǎn)品的生產(chǎn)者、銷售者和消費(fèi)者是分離的;但社群經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我一定要知道你是誰(shuí)，你也一定要參與到我的品牌來(lái)，產(chǎn)品與用戶之間是交互的關(guān)系。
后金融危機(jī)時(shí)代，中國(guó)進(jìn)入了一個(gè)戰(zhàn)略迷茫期，低增長(zhǎng)成為新常態(tài)，新經(jīng)濟(jì)花樣迭出，經(jīng)典管理理論不斷受到挑戰(zhàn)。在這樣一個(gè)時(shí)空膨脹、想象力爆發(fā)、可能性無(wú)限的時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)卻更容易陷入戰(zhàn)略迷茫。
在這樣的戰(zhàn)略迷茫期，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏是如何思考未來(lái)的?誰(shuí)會(huì)成為海爾的新統(tǒng)帥?中小企業(yè)在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何絕地求生?筆者與張瑞敏的一番交流，希望能為處在戰(zhàn)略迷茫期的企業(yè)提供一點(diǎn)參考。
顛覆自己以變應(yīng)變
李光斗：任正非曾說(shuō)華為進(jìn)入“無(wú)人區(qū)”大家都沒(méi)了方向感;海爾也曾提出：“企業(yè)無(wú)邊界，管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)，供應(yīng)鏈無(wú)尺度”。在這樣的戰(zhàn)略迷茫期，企業(yè)如何找到方向，海爾的下一步向何處去?
張瑞敏：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，為什么會(huì)出現(xiàn)戰(zhàn)略的迷茫?原因很簡(jiǎn)單，就是我們所有遵循的經(jīng)典經(jīng)濟(jì)管理理論，被互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆了，而新的體系還沒(méi)有完善。
以前的品牌戰(zhàn)略，是宣傳導(dǎo)向型的，誰(shuí)的聲浪大聽(tīng)誰(shuí)的，居高臨下，以我為中心，向顧客灌輸。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，規(guī)模越大成本越低;市場(chǎng)份額余額越大，品牌就越強(qiáng)勢(shì);以“我”為中心，我有更多的顧客我就是品牌。而現(xiàn)在是從規(guī)模經(jīng)濟(jì)變成了社群經(jīng)濟(jì)，規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代產(chǎn)品的生產(chǎn)者、銷售者和消費(fèi)者是分離的;但社群經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我一定要知道你是誰(shuí)，你也一定要參與到我的品牌來(lái)，產(chǎn)品與用戶之間是交互的關(guān)系。
這是現(xiàn)實(shí)，但是對(duì)所有企業(yè)來(lái)講，你繼續(xù)迷茫等待，那你就死定了，唯一的辦法就是趕快自己顛覆自己、改變自己，即使轉(zhuǎn)變的過(guò)程非常痛苦。傳統(tǒng)的管理理論歸結(jié)起來(lái)就是兩條：第一流水線，第二就是科層制，這兩條被顛覆了后怎么做呢?我們把一萬(wàn)多名中層去掉了，科層制帶來(lái)的最主要的功能就是協(xié)調(diào)性和一致性，去掉之后，市場(chǎng)就給你協(xié)調(diào)了，用戶就給你協(xié)調(diào)了。
定位理論是作繭自縛
李光斗：美國(guó)的定位理論在中國(guó)曾風(fēng)靡一時(shí)，西方專家曾建議中國(guó)企業(yè)要聚焦，比如聯(lián)想應(yīng)該專注做電腦，格力應(yīng)該專注做空調(diào)，海爾應(yīng)該專注做冰箱，如果業(yè)務(wù)延伸得太寬泛了，會(huì)攤薄品牌的價(jià)值。怎么看西方的“定位”理論?
張瑞敏：理論是灰色的，實(shí)踐之樹(shù)常青。定位理論是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，是讓廠家以我為中心給消費(fèi)者的心智定位。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這是作繭自縛。
李光斗：現(xiàn)在80、90后成為消費(fèi)主流，他們對(duì)傳統(tǒng)大品牌無(wú)感，更關(guān)注舶來(lái)的、小眾的互動(dòng)型品牌，海爾如何和年輕化的消費(fèi)者溝通?海爾的品牌年輕化有哪些舉措?
張瑞敏：品牌年輕化非常重要，戰(zhàn)略上必須重視，我們要做的就是一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上吸引年輕人進(jìn)來(lái)，要讓年輕人進(jìn)來(lái)之前“趨之若鶩”，進(jìn)來(lái)之后“不離不棄”。
例如我們的游戲本“雷神”(海爾孵化的新品牌)是年輕人做起來(lái)的，這些人上來(lái)之后這個(gè)平臺(tái)就會(huì)越辦越大，開(kāi)始做硬件，現(xiàn)在從硬件發(fā)展到軟件，這和過(guò)去的方向不一樣了。再如網(wǎng)友對(duì)長(zhǎng)大后海爾兄弟腦洞大開(kāi)的解讀，可以理解為一種娛樂(lè)化傳播，新的海爾兄弟形象就借助了網(wǎng)友的智慧，這種互動(dòng)式的傳播，更容易讓消費(fèi)者興奮，海爾樂(lè)見(jiàn)其成。
海爾的未來(lái)戰(zhàn)略中也提出要做平臺(tái)、做生態(tài)圈，但不會(huì)直接做品牌本身，更多地會(huì)扮演一個(gè)渠道打通者角色。比如海爾的智能冰箱，未來(lái)可能就是免費(fèi)的，硬件免費(fèi)成為一個(gè)渠道，我們會(huì)和比如生鮮、食品企業(yè)合作，通過(guò)智能冰箱購(gòu)買這些食物，還可以進(jìn)行管理，冰箱里有什么，哪些要過(guò)期了，智能冰箱都會(huì)有顯示。
后電商時(shí)代的發(fā)力點(diǎn)
李光斗：有經(jīng)濟(jì)學(xué)家在網(wǎng)上說(shuō)中國(guó)現(xiàn)在進(jìn)入干什么都不賺錢的時(shí)代，在這樣一個(gè)時(shí)代，中小企業(yè)家怎么生存?屬于他們的新商機(jī)在哪兒?你有什么建議?
張瑞敏：這個(gè)真的很難，我們自己也在探索，因?yàn)槟阏f(shuō)不掙錢吧，首先要看看到底什么掙錢。過(guò)去名牌掙錢，因?yàn)槊朴幸鐑r(jià)，所以傳統(tǒng)時(shí)代要么成為名牌企業(yè)，要么成為名牌企業(yè)的代工者�；叵肫饋�(lái)，中國(guó)非常多企業(yè)都是給人代工，利潤(rùn)卡在人家手里，給你的利潤(rùn)非常微保以前還能生存，因?yàn)槲覀兪鞘澜绻S，現(xiàn)在這些大企業(yè)把代工廠挪到東南亞、墨西哥去了，連這點(diǎn)工作機(jī)會(huì)都沒(méi)有了，這就是中國(guó)企業(yè)為什么現(xiàn)在都不賺錢。
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你要么擁有平臺(tái)，要么就被平臺(tái)擁有，現(xiàn)在如果還不能夠擁有平臺(tái)，將來(lái)只能給平臺(tái)打工，實(shí)際上現(xiàn)在很多企業(yè)算出來(lái)在電商上銷售成本不比實(shí)體店鋪低，但去掉倉(cāng)儲(chǔ)這部分之后，總的消費(fèi)者感受價(jià)格比較低。所以說(shuō)很多企業(yè)包括海爾在內(nèi)，擁有平臺(tái)談何容易，但我們認(rèn)為一定有后電商時(shí)代。電商是革命性的，一下子把實(shí)體店解決掉了，它解決的是有無(wú)限的東西讓你選擇;但到后電商時(shí)代，一定不是讓你無(wú)限選擇，而是以你為中心，分門別類供你選擇，海爾也希望成為互聯(lián)網(wǎng)入口。
李光斗：這方面海爾的`戰(zhàn)略是什么?
張瑞敏：現(xiàn)在我們正在力推的是先把電器變成網(wǎng)器，再把網(wǎng)器和這些用戶充分溝通，做成家庭生活的商業(yè)生態(tài)圈，比如你用冰箱今天訂的雞蛋明天就到了，你要什么一點(diǎn)就送來(lái)。
如果按照海爾自己現(xiàn)在抓的互聯(lián)網(wǎng)方向上，我覺(jué)得還是抓得很早的;但如果按照現(xiàn)在一定要把互聯(lián)網(wǎng)的模式搞出來(lái)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，還有很大的差距，畢竟現(xiàn)在全世界沒(méi)有一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)搞出來(lái)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新模式。在這個(gè)過(guò)程中，我們方向沒(méi)有變而且很堅(jiān)定，允許試錯(cuò)也走了很多彎路，這個(gè)我覺(jué)得都很正常。
接班人選擇：賽馬不相馬
李光斗：海爾的組織變革非常成功且不斷在變，聯(lián)想、萬(wàn)科都有接班人，而海爾是輪值主席制度，對(duì)接班人的思考或者未來(lái)的架構(gòu)是怎樣的?有沒(méi)有退休壓力和接班人的培養(yǎng)計(jì)劃?
張瑞敏：每個(gè)人都要退下來(lái)這是肯定的，李嘉誠(chéng)永遠(yuǎn)不退也要離開(kāi)，這是自然規(guī)律。我的壓力是，研究了全世界所有的交接班方式后，我認(rèn)為現(xiàn)在沒(méi)有成功的，原因是你所有交接的是一個(gè)集權(quán)的體系，而不是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)。所以我的任務(wù)和壓力就是盡快地把海爾打造成一個(gè)創(chuàng)業(yè)的體系、創(chuàng)業(yè)的生態(tài)，屆時(shí)不管誰(shuí)來(lái)接，都不會(huì)出現(xiàn)太大的變動(dòng)。
日本現(xiàn)在很多企業(yè)都不行了，有很多原因，重要的一個(gè)原因是到了第三代沒(méi)法持續(xù)第一代創(chuàng)業(yè)的那種精神，我到日本專門問(wèn)過(guò)他們這個(gè)問(wèn)題，他們說(shuō)就是接班的問(wèn)題。在這個(gè)公司里面、部門里面找個(gè)非常優(yōu)秀的人，把這個(gè)人拔出來(lái)以后到其他部門輪職一圈，但他也只是了解卻并不掌握精髓，所以當(dāng)他接班的時(shí)候他很難面對(duì)那種復(fù)雜的變化。
企業(yè)就是以變制變，不能以不變應(yīng)萬(wàn)變，你不能戰(zhàn)勝變化、贏得變化，那你就敗了。
美國(guó)也是這樣的，我問(wèn)過(guò)韋爾奇說(shuō)你選的接班人怎么樣，他說(shuō)不怎么樣，但其實(shí)他選的那套程序非常非常復(fù)雜。這個(gè)問(wèn)題不在于交班人，也不在于接班人，而是在于你交接的是這么一個(gè)集權(quán)的體系，也就是說(shuō)你這么大一個(gè)攤子，所有這一切都要集中在這一個(gè)人說(shuō)了算，他不是神仙，他沒(méi)辦法。
李光斗：企業(yè)家是創(chuàng)造財(cái)富的關(guān)鍵因素，把同樣的生產(chǎn)要素資源交給不同的人會(huì)產(chǎn)生不同的經(jīng)濟(jì)變量。你會(huì)不會(huì)找到這樣一個(gè)繼承人，就好像喬布斯找到庫(kù)克一樣，認(rèn)為他能夠傳承自己?
張瑞敏：我們?nèi)绻皇且粋�(gè)集權(quán)的體系，而是一個(gè)創(chuàng)業(yè)生態(tài)的話，那么這個(gè)人就會(huì)在生態(tài)中產(chǎn)生，我不會(huì)去選擇或者指定一個(gè)人，他一定是在這么多創(chuàng)業(yè)者中冒出來(lái)的最有能力的那個(gè)人。
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