企業(yè)中高管人才領(lǐng)導(dǎo)的三項(xiàng)核心技術(shù)
企業(yè)中高層管理人員是做什么的?做“管理”的N謂“管理”?從字面上來理解，“管”即“管事”，“理”為“理人”。意即管理者既需要懂業(yè)務(wù)，也要懂現(xiàn)代人力資源管理。比如財務(wù)經(jīng)理，履行完成成本核算，預(yù)算管理，稅務(wù)統(tǒng)籌等職責(zé)，這叫業(yè)務(wù)，是必須懂的。但是懂業(yè)務(wù)還做不好管理，還得懂人，要善于領(lǐng)導(dǎo)人才，并通過團(tuán)隊去做好業(yè)務(wù)工作。不過現(xiàn)實(shí)中的很多財務(wù)經(jīng)理，精通業(yè)務(wù)是毫無疑問的，但透過人去完成業(yè)務(wù)目標(biāo)，即帶團(tuán)隊的本領(lǐng)是比較弱的。這就造成論個體是英雄(精通業(yè)務(wù))，但讓這個英雄去帶團(tuán)隊，團(tuán)隊卻顯得平庸的局面。
顯然，一個管理者即使自己再神通廣大，但下屬個個平庸的話，是成不了多大事情的。這種局面，不僅反映管理者角色的缺失，也會從根本上影響企業(yè)的執(zhí)行力，進(jìn)而影響企業(yè)的發(fā)展。
為什么管理者只懂業(yè)務(wù)，不懂如何帶團(tuán)隊?原因無外兩點(diǎn)：一是缺乏對現(xiàn)代人力資源管理的系統(tǒng)認(rèn)知;二是沒有人才領(lǐng)導(dǎo)的基本技能。
到目前為止，很多管理者對現(xiàn)代人力資源管理的理解和認(rèn)知是支離破碎不成系統(tǒng)的，更多的人甚至把人力資源管理認(rèn)為是人力資源管理部門的事情。這種觀念的偏差其實(shí)是對管理者的角色沒有清晰的認(rèn)知而造成的。管理者不是自己獨(dú)立干活的人，是必須帶團(tuán)隊的，要帶好團(tuán)隊，沒有系統(tǒng)的現(xiàn)代人力資源管理的扎實(shí)功底，恐怕是做不好的。
關(guān)鍵的還在于，除上述的基本認(rèn)知外管理者還要切實(shí)掌握人才領(lǐng)導(dǎo)的三項(xiàng)核心技術(shù)。
1.選對人
人選不對，一切枉然，這其中的因果就不需我在此贅述了，大家都知此理。管理者要帶好團(tuán)隊，首先要過好選人這道關(guān)，不要把這項(xiàng)重要的事情交給人力資源管理部去辦。就好比說選對象，你能放心地把這項(xiàng)重任交給媒婆全權(quán)辦理，你不聞不問嗎?畢竟過日子的是你們，而不是媒婆。若不合適，難受的是當(dāng)事者雙方，不會是別人的。
管理者要如何才能做到選對人?有三點(diǎn)：
第一、要有一套人才選聘標(biāo)準(zhǔn)
這套標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)涵蓋兩個方面五大內(nèi)容：第一個方面是“合不合”，有三大內(nèi)容：①應(yīng)聘者價值觀與企業(yè)價值觀的合;②應(yīng)聘者職業(yè)興趣與目標(biāo)崗位的合;③應(yīng)聘者特質(zhì)與團(tuán)隊成員的合。第二個方面是“能不能”，有兩大內(nèi)容：①專業(yè)知識;②通用管理技能。關(guān)于這部分的詳細(xì)描述，請參考本人拙文《為何看人會走眼I 20年經(jīng)驗(yàn)總結(jié)值得細(xì)看》(長按文章標(biāo)題即可閱讀)
第二、要有一套評鑒方法
看人行不行，不能光有面試，即便再加上筆試，也不全面。要依據(jù)人才選聘標(biāo)準(zhǔn)，選擇不同的方法，綜合加以判斷。比如，看一個人的價值觀，可輔于背景調(diào)查;看一個人的職業(yè)興趣、特質(zhì)和通用管理技能可用人才評鑒軟件輔助決策(比如“合不合云端人才評鑒系統(tǒng)”，可長按文后二維碼，線上體驗(yàn));看一個人是否具備專業(yè)知識，可用面試加筆試的方法進(jìn)行。記住，一定是綜合專業(yè)的判斷，而不是單一而草率地憑經(jīng)驗(yàn)定奪。
第三、要有一套糾錯機(jī)制
沒有誰能做到百分之百慧眼識才，無論再專業(yè)的老手，看人都有難免走眼的時候。所以，人進(jìn)來后，要有一套糾錯機(jī)制。試用一段發(fā)現(xiàn)人與崗位有偏差，首先要分析造成偏差的原因。若是價值觀不匹配，要盡快勸退;若是專業(yè)興趣或個人特質(zhì)與團(tuán)隊不符，企業(yè)又還有相應(yīng)的空缺崗位，應(yīng)轉(zhuǎn)崗處理，否則，也得勸退;若專業(yè)知識或通用管理技能欠缺，則要通過日常工作指導(dǎo)、培訓(xùn)等方式予以提高，使之從“不行”到“行”轉(zhuǎn)變。
2.用好人。
選對了人還要能用得好人，否則人再對也不會創(chuàng)造價值。如何能保證用好人，也有三點(diǎn)：
第一、職責(zé)清晰
人所在的崗位，要做什么事?必須做到什么結(jié)果?如何做?即職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)、流程一體化，這是做好工作的基礎(chǔ)規(guī)范。清晰了這些，才有用好人的基礎(chǔ)，也才有更上一層次的工作創(chuàng)新和跨邊界協(xié)作等，否則，必打亂仗!亂只有內(nèi)耗，而不會產(chǎn)生合力，更談不上戰(zhàn)斗力了。
第二、激勵到位
激勵有兩種，一是物質(zhì)回報，二是精神激勵。物質(zhì)回報要體現(xiàn)公平合理，不要讓“老黃牛”“老實(shí)人”“奮斗者”等這些做實(shí)事的人吃虧;精神激勵要體現(xiàn)對癥下藥，如喜歡被人肯定的`，主管就要不吝表揚(yáng)。
管理者要能通人性，而人性最本質(zhì)的追求無外乎是“名”和“利”，盡量地理解和滿足大家在這方面的追求，才能最終激勵到位。
第三、績效管理
讓每一個人在崗位出“績效”，才是用好了人，而績效的最終產(chǎn)出，不能靠考核，考核出不了績效，只能靠管理。所以管理者要懂績效管理的基本知識，并善用績效管理的技能，以此來讓大家多做事，做對事。
3.發(fā)展人。
人不是資源，因?yàn)橘Y源只會耗費(fèi)而不能增值;人是資本，但資本會增值也有可能會貶值，這增貶之間相當(dāng)一部分取決于管理者如何作為。若管理者不承擔(dān)績效教練的角色，只會用人但不會育人，長此以往，則人會貶值而不會增值。一旦人無法增值，體現(xiàn)的是團(tuán)隊的整體貶值，進(jìn)而影響到部門和企業(yè)績效。
所以，管理者不但要能用好人，更重要的是能同步做到發(fā)展人，讓人不斷成長進(jìn)步。要擔(dān)當(dāng)此任，應(yīng)須知并踐行驅(qū)動人發(fā)展的三個步驟。
第一個步驟：要能識別人。既知人的長處，對其短板也要能了然于胸。
第二個步驟：針對性的施教。針對人的短板，要能知道用什么方法去改變和提升。因材施教，才能助苗成長。
第三個步驟：知行合一。教了要督促其用，在用中才能促其變，否則，教了也是白教。
任何一家企業(yè)的發(fā)展，其成功的因素可歸結(jié)出很多可圈可點(diǎn)之處，但我相信，無論何種情況，管理的職業(yè)化一定是其中重要的核心，而管理職業(yè)化首先必然體現(xiàn)為管理者的職業(yè)化。由此，可以這么認(rèn)為，培養(yǎng)并造就職業(yè)化的管理者是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要一環(huán)，也是企業(yè)核心競爭力培育的重要組成部分，企業(yè)要萬分重視并全力做好。
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