管理中的漸變與突變
把握好漸變與突變，就是掌握好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，那到底要怎樣把握呢？一起看看下面文章。
【兩類老板、一個(gè)角度】
常常見到一些中小企業(yè)老板不知道在哪里聽了一些培訓(xùn)講師的課程、學(xué)了某個(gè)方法或工具，立即奉若神明，馬上拿到企業(yè)里操練起來(lái)，或是高價(jià)聘請(qǐng)來(lái)做咨詢，其結(jié)果自然在眾位意料之中：企業(yè)在不斷地折騰，各方面人員不勝其苦，最終大家都成了“運(yùn)動(dòng)員”，兵來(lái)將擋水來(lái)土掩，折騰過(guò)后依然故我。
也有一些企業(yè)老板無(wú)比信奉一個(gè)穩(wěn)字，將持續(xù)改進(jìn)掛在嘴上，但實(shí)際當(dāng)然是“持續(xù)”有余、“改進(jìn)”不足：凡事反復(fù)討論、多方求證，最好再?gòu)耐心抢锏玫接∽C才能拍板，當(dāng)然還是試行;而一旦推進(jìn)中遇到問(wèn)題，馬上暫停，大多數(shù)時(shí)候?qū)嶋H就是終止。多年下來(lái)，眼看著同行一個(gè)個(gè)做大，自己卻還是那么一畝三分地。
以上只是兩類典型的中小企業(yè)老板，通常會(huì)簡(jiǎn)單地認(rèn)為前者似乎過(guò)于冒進(jìn)、后者是過(guò)于謹(jǐn)慎。但從個(gè)人在企業(yè)管理中的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)以及與老板們打交道的經(jīng)歷來(lái)看，沒(méi)有哪位老板不是冒險(xiǎn)家，因?yàn)槠髽I(yè)家的英文entrepreneur就有著冒險(xiǎn)的含義;企業(yè)老板有小富即安的，但沒(méi)有一個(gè)不對(duì)做大做強(qiáng)充滿向往的。
之所以出現(xiàn)上面兩種情形，我更愿意從經(jīng)營(yíng)者如何對(duì)待企業(yè)中的漸變和突變這個(gè)角度做一些解釋。必須承認(rèn)，我的這種解釋在復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境以及經(jīng)營(yíng)管理決策面前勢(shì)必是蒼白和簡(jiǎn)陋的，但我只是希望從這個(gè)一個(gè)細(xì)分的角度來(lái)做一些討論而已。
【漸變與突變之辯】
首先應(yīng)當(dāng)聲明，漸變與突變不屬于管理學(xué)意義上的“科學(xué)”范疇，而是對(duì)藝術(shù)層面的'管理的認(rèn)識(shí)，我更愿意將二者理解為管理的節(jié)奏。
這一點(diǎn)在愛(ài)迪斯的企業(yè)生命周期理論中有較為充分的闡釋：企業(yè)大發(fā)展過(guò)程可以分為若干階段，在一個(gè)階段發(fā)展到臨界點(diǎn)的時(shí)候就會(huì)產(chǎn)生一個(gè)發(fā)展陷阱，企業(yè)就面臨著發(fā)展方向的選擇，要么實(shí)現(xiàn)突破、破繭重生，要么落入陷阱、無(wú)法逾越;而一旦跨越這個(gè)發(fā)展陷阱之后，那么企業(yè)就會(huì)進(jìn)入一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展階段，當(dāng)然在發(fā)展壯大的同時(shí)也孕育著新的危機(jī)。
企業(yè)生命周期理論是將企業(yè)作為一個(gè)生命體，并從這個(gè)生命體初創(chuàng)、發(fā)展、成熟直至衰落的大跨度的整個(gè)生命周期來(lái)認(rèn)識(shí)的。而實(shí)際上，除了若干個(gè)發(fā)展陷阱，在企業(yè)發(fā)展的各階段內(nèi)部也存在著小周期，而我愿意將這種小周期稱作節(jié)奏。
這與很多企業(yè)常常所說(shuō)的“一年一小調(diào)、三年一大變”是類似的含義�？梢哉f(shuō)，一年還是三年，對(duì)很多企業(yè)而言都不構(gòu)成生命周期階段的跨越——當(dāng)然更多企業(yè)在某個(gè)階段中已經(jīng)消亡，而沒(méi)有機(jī)會(huì)體會(huì)發(fā)展陷阱的痛苦，但是這一年或三年卻可能構(gòu)成了其管理的節(jié)奏。每年年初根據(jù)上年度積累的問(wèn)題對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面做一些調(diào)整，然后執(zhí)行一年;三到五年的時(shí)候則對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)做一次檢討和再設(shè)計(jì)，然后進(jìn)入執(zhí)行和年度微調(diào)的循環(huán)。
這樣，三五年的一次大調(diào)整是突變，而各年度的微調(diào)則相對(duì)地可看作漸變。當(dāng)然突變和漸變是相對(duì)的，同樣，每年年底年初的調(diào)整是突變，年度內(nèi)的執(zhí)行及問(wèn)題發(fā)現(xiàn)、細(xì)微調(diào)整則可視為漸變。企業(yè)只要在發(fā)展，就必然需要變化，但必須掌握好節(jié)奏、有效地調(diào)控好漸變和突變的結(jié)合。突變是破然后立，漸變是立而不破;突變是整體變革，漸變是持續(xù)改進(jìn);突變是攻城略地，漸變則是根據(jù)地建設(shè);經(jīng)常性地突變、而不知漸變，就成了無(wú)謂地折騰;只有漸變、沒(méi)有突變，則無(wú)法跨越發(fā)展障礙和管理陷阱。
【善用突變：系統(tǒng)重構(gòu)與造勢(shì)】
突變的作用在于進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)重構(gòu)并形成勢(shì)能，否則無(wú)以跨越障礙和陷阱。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在使用突變上要把握好如下原則：
･把握時(shí)機(jī)、張弛有道�？傮w上來(lái)說(shuō)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)“一年一小調(diào)、三年一大變”是非常適合的，不要天天巨變，那么企業(yè)會(huì)被折騰死;更不要只是因循守舊，那么溫水煮青蛙效應(yīng)就會(huì)出現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者所需要的是把握突變的時(shí)機(jī)，在何時(shí)、何種情況下發(fā)動(dòng)變革是一個(gè)大問(wèn)題。
･每次確定一個(gè)明確的變革主題和目標(biāo)。每次要針對(duì)某一或若干問(wèn)題確定明確的主題，不要四面出擊、不要期待一次解決所有問(wèn)題，每次能夠把最緊迫的問(wèn)題解決好就非常不錯(cuò)了，正因?yàn)槿绱酥黝}和目標(biāo)要非常明確。
･不要畏首畏尾。不要期待突變解決一切問(wèn)題，而且它總是會(huì)產(chǎn)生很多在短時(shí)間內(nèi)不適應(yīng)的情況，相對(duì)于變革前的主要問(wèn)題而言，這些不適應(yīng)是可以通過(guò)后續(xù)微調(diào)去解決的。因此不要畏首畏尾、首鼠兩端。
･準(zhǔn)備好充分的變革成本。在上手術(shù)臺(tái)之前要評(píng)估一下病人能不能挺過(guò)來(lái)，變革總是有成本的，經(jīng)營(yíng)者要為此準(zhǔn)備好充分的變革成本。
･有合理的時(shí)間預(yù)期。管理變革的效果總是滯后的，因此要有對(duì)這一時(shí)間的合理預(yù)期，而很多老板往往缺乏必要的耐心，在效果顯現(xiàn)之前將自己否定。
【善用漸變：持續(xù)改進(jìn)與守成】
漸變的作用在“調(diào)整、鞏固、發(fā)展、提高”，其基本的取向是持續(xù)改進(jìn)，目標(biāo)在于讓管理突變真正生根發(fā)芽、開花結(jié)果。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的漸變中要把握好如下原則：
･確立明確的目標(biāo)和步驟。漸變并不是走到哪里算哪里，更需要樹立明確的目標(biāo)、確定清晰的步驟，因?yàn)槠髽I(yè)很容易在一個(gè)一個(gè)的漸變中迷失了最初出發(fā)的方向。因此，一個(gè)明晰的路線圖是必需的。
･在既定目標(biāo)下建立任務(wù)分解和監(jiān)督機(jī)制。既定的路線圖可以修訂，但是不可以被擱置，企業(yè)很容易出現(xiàn)的一個(gè)問(wèn)題就是走走停停、最后停滯不前。因此需要在既定目標(biāo)之下進(jìn)行任務(wù)分解，并對(duì)推進(jìn)情況進(jìn)行監(jiān)督。
･準(zhǔn)備好打持久戰(zhàn)。漸變?cè)谝欢ǔ潭壬媳韧蛔兏y，這種持續(xù)推進(jìn)是非�？简�(yàn)企業(yè)的，要不懈怠、不迷茫，就必須從以一開始就做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)本身就是一場(chǎng)持久戰(zhàn)。
･積小勝為大勝。漸變的過(guò)程往往不那么激動(dòng)人心、甚至有些平淡，因此企業(yè)需要樹立一個(gè)意識(shí)，企業(yè)就是在有些平淡的點(diǎn)滴進(jìn)步之中發(fā)展的，要耐得住寂寞。
把握好漸變與突變，就是掌握好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。有人將企業(yè)發(fā)展總結(jié)為“水多了加面、面多了加水”的和面過(guò)程，的確有一定道理。但對(duì)水多還是面多的判斷是個(gè)大問(wèn)題，我們?cè)趯?shí)際中見到的情況往往是，水多了不敢加面、面多了不知加水。
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