企業(yè)管理的最高層次
什么是創(chuàng)業(yè)管理?為什么要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)管理?以及如何進(jìn)行創(chuàng)業(yè)管理?下面中國人才網(wǎng)推薦的文章很值得我們的創(chuàng)業(yè)者(家)和企業(yè)家學(xué)習(xí)借鑒，歡迎閱讀。
一、什么是創(chuàng)業(yè)管理
創(chuàng)業(yè)管理是現(xiàn)代科技創(chuàng)新帶動的一種管理創(chuàng)新。經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，促使管理學(xué)的管理目標(biāo)和內(nèi)容，要隨著時代的變革和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不斷地發(fā)展提升。
第一代管理學(xué)是以提高生產(chǎn)率為中心的科學(xué)管理，形成于19世紀(jì)末20世紀(jì)初，是以美國的科學(xué)管理之父泰羅(Frederick W. Taylor)為代表的一種管理理論和管理制度。英國著名管理學(xué)者厄威克指出，“泰羅所做的工作并不是發(fā)明某種全新的東西，而是把整個19世紀(jì)在美英兩國產(chǎn)生、發(fā)展起來的東西加以綜合而形成的一整套思想。它使一系列無條理的首創(chuàng)事物和實驗有了一個哲學(xué)體系，稱之為科學(xué)管理。”(《中國企業(yè)管理百科全書》, p. 125，企業(yè)管理出版社，1984);第二代管理學(xué)，形成于上世紀(jì)中期前后，是短缺經(jīng)濟(jì)條件下主要以實現(xiàn)組織目標(biāo)為中心的管理。它以公司的(短期、愿景)目標(biāo)為中心，分解為生產(chǎn)、營銷、發(fā)展、至最終的利潤等目標(biāo)，組織實施。這也是大多數(shù)教科書現(xiàn)仍在講授的管理學(xué)內(nèi)容。
現(xiàn)在發(fā)展的第三代管理學(xué)，是適應(yīng)創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形成的。與第二代不同的是，盡管創(chuàng)業(yè)管理同樣也要求有組織并有目的的管理，但管理對象，已經(jīng)主要不是普通勞動者，而是知識工作者;管理目標(biāo)的重心已經(jīng)主要不是利潤，而是營造環(huán)境，激發(fā)組織潛在的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新潛能，激發(fā)并釋放各類知識工作者的潛在活力，不斷獲得企業(yè)的創(chuàng)新競爭力。
張瑞敏先生對創(chuàng)業(yè)管理的學(xué)習(xí)、思考與實踐，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)跑在了國內(nèi)許多企業(yè)的前面。他坦承，德魯克有三類理念對他的管理啟發(fā)最大：
張瑞敏在分享他的管理理念
第一類是創(chuàng)造客戶，為客戶創(chuàng)造價值。德魯克在另一部著作《管理實踐》中指出，“關(guān)于企業(yè)的目的，唯一正確而有效的定義就是創(chuàng)造客戶�！睆埲鹈粝壬粌H學(xué)習(xí)思考了，而且創(chuàng)新發(fā)揮了：“如果哪里有利潤，就到哪里去，就會迷失發(fā)展方向。如果不是為客戶創(chuàng)造客戶認(rèn)可并滿意的價值，而是企業(yè)認(rèn)定的價值，那就必死無疑�！�
第二類是為員工提供創(chuàng)新的機(jī)遇和平臺。改變傳統(tǒng)的管理層在高端的正三角管理體制，新的倒三角的管理體制，最上層是在市場直接與客戶打交道的一線員工，第二層到最下層，則是為這一層提供相應(yīng)服務(wù)的中間管理者和最高管理者。因為只有一線員工能聚焦市場需求，與客戶零距離。他們滿足客戶不斷提高的需求實現(xiàn)了公司的“零庫存下的即需供給”。
第三類是管理層要挑戰(zhàn)自我。不為成功的思維自封，每天問自己三個問題：我們的業(yè)務(wù)是什么?我們的客戶是誰?客戶認(rèn)為什么是最有價值的?
這些理念都是創(chuàng)業(yè)管理的精髓。
當(dāng)前，創(chuàng)業(yè)管理已成為推進(jìn)我國創(chuàng)業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要動力。要推進(jìn)引導(dǎo)各類組織從事創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新管理，使任何一類組織的知識工作者，不論是現(xiàn)有大中企業(yè)或小企業(yè)，首先，都要能正確認(rèn)識創(chuàng)新：用供給方定義，創(chuàng)新是改變資源的產(chǎn)出;或按需求方定義，創(chuàng)新是改變消費(fèi)者從資源獲得的價值和滿意度。其次，要跟上時代的認(rèn)識，創(chuàng)新不僅僅是高科技的術(shù)語，也是經(jīng)濟(jì)、政治、軍事、文化和社會的術(shù)語;其三，要能把變化看作是一種創(chuàng)新機(jī)遇而不是生存威脅，把創(chuàng)新看作是一種健康常態(tài)的日常工作，不是額外強(qiáng)加，從而接受創(chuàng)新，想要創(chuàng)新，能夠創(chuàng)新，習(xí)慣創(chuàng)新。
二、為什么要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)管理
當(dāng)今的企業(yè)，特別是大中型企業(yè)，除非通過學(xué)習(xí)獲得創(chuàng)業(yè)競爭力，否則就會在這個快速變革和創(chuàng)新的階段面臨生存、發(fā)展的威脅。這是因為，“現(xiàn)有企業(yè)，特別是大型企業(yè)，正在遭受著創(chuàng)新的迅速破壞，亦即熊彼特的著名警示——創(chuàng)新者的‘創(chuàng)造性破壞’，并對現(xiàn)在的就業(yè)、金融穩(wěn)定、社會秩序以及政府責(zé)任，形成真正的社會威脅。”(《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)》英文版，p. 144)。
創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新
今天中國發(fā)生的結(jié)構(gòu)性改革面臨的困境，與上世紀(jì)美國70-80年代前后經(jīng)歷的何其相似!德魯克30年前的警示，對今天的我們?nèi)跃哂蟹浅嶋H的意義。
三、如何實踐創(chuàng)業(yè)管理
實踐創(chuàng)業(yè)管理，真正的障礙是什么?誰都清楚，沒有創(chuàng)新的大中企業(yè)，不可避免要老化、衰敗。企業(yè)成功的運(yùn)作方式，是激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)真正的障礙。學(xué)習(xí)實踐創(chuàng)業(yè)管理，德魯克認(rèn)為需要做到以下四個方面的改變：
1、要使現(xiàn)有企業(yè)的各層管理者“渴望新事物”。
不斷區(qū)分成敗，系統(tǒng)性地淘汰“陳舊、過時、落后的技術(shù)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、市場、服務(wù)，以確保現(xiàn)有人力、財力資源，不再為昨天的損失再耗費(fèi)，而是為明天的創(chuàng)新增加投入”。管理者如果意識到自身難保，就會有極大的動力去創(chuàng)新。
2、要學(xué)習(xí)實踐以下幾項具體做法：
第一項，要同新創(chuàng)企業(yè)一樣，關(guān)注機(jī)遇。德魯克提示，公司的報告通常列舉的都是問題或不足之處，討論的都是如何解決這些問題。但如果公司只關(guān)注問題，那顯露給企業(yè)的機(jī)遇就會因忽視而錯過。定期報告應(yīng)當(dāng)也列述所有經(jīng)營活動比預(yù)期做得更好的項目領(lǐng)域。因為不論是企業(yè)的問題或意外成功，都是企業(yè)創(chuàng)新機(jī)遇的重要征兆。
第二項，培育管理團(tuán)隊的創(chuàng)業(yè)精神。德魯克舉例說，公司定期舉行各部門主管人員例會，報告會要求相關(guān)主管，以創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者身份，向大會報告他們單位在過去一年做得特別好的項目：“他們成功的原因，是怎樣發(fā)現(xiàn)機(jī)遇的?從中學(xué)到了什么?現(xiàn)在手中還有什么樣的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新計劃?創(chuàng)業(yè)類公司經(jīng)常尋找業(yè)績突出、處事與眾不同的人和單位，并會詢問，你們做了哪些事情能解釋你們的成功?你們干了哪些我們大家都沒有干的事情?哪些事情你們沒有做而我們大家卻都做了?”這樣的會議，會激發(fā)更多人的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新潛能。
第三項，在大公司里尤為重要，德魯克強(qiáng)調(diào)，就是讓許多高管與來自各部門資歷較淺的`工作人員進(jìn)行非正式會議交流。聽聽基層人員“從哪里看到了公司的機(jī)遇與威脅?對公司嘗試新項目，開發(fā)新產(chǎn)品，設(shè)計的新的入市渠道，以及對公司的政策、發(fā)展方向，公司在產(chǎn)業(yè)、技術(shù)、以及市場定位，都有什么想法和建議?”
德魯克認(rèn)為，這種會議是公司上下產(chǎn)生創(chuàng)業(yè)思維最有效的方式。正是這些實踐活動，使整個公司上下形成創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的視野和氛圍。
3、要能夠評估和衡量企業(yè)的創(chuàng)新活動。
德魯克認(rèn)為，必須對創(chuàng)新活動進(jìn)行評估，才能使創(chuàng)業(yè)成為一種行動。從評估每個創(chuàng)新項目，到系統(tǒng)性評估所有創(chuàng)新成果，并把公司全部的創(chuàng)新成果與公司的創(chuàng)新目標(biāo)，市場地位，以及與企業(yè)的整體業(yè)績相比較進(jìn)行評判。
進(jìn)行這種評估，“最重要的是確認(rèn)企業(yè)是否贏得了創(chuàng)新的領(lǐng)先地位?領(lǐng)先地位并不一定等同于規(guī)模，它意味著，被接受為領(lǐng)先者和行業(yè)的標(biāo)桿。這是測試創(chuàng)業(yè)成功的酸性試紙”。
4、要在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)建一個與現(xiàn)有機(jī)構(gòu)分開管理、由高管專門負(fù)責(zé)的新機(jī)構(gòu)。
為什么必須在組織上與現(xiàn)有企業(yè)管理分開?
德魯克把企業(yè)現(xiàn)有項目比作“成年人”，把新項目比作“新生兒”。企業(yè)現(xiàn)有負(fù)責(zé)人必須把相當(dāng)?shù)臅r間和精力用于“成年人”。那些負(fù)責(zé)人既沒有時間，也不了解一個“新生兒”創(chuàng)新項目，更受不了經(jīng)常被打擾。要求他們既要養(yǎng)育掙扎中的創(chuàng)新，還要留意“成年人”的“危機(jī)”會導(dǎo)致他們試圖拖延任何一項創(chuàng)新行動，而當(dāng)他們想要采取行動時，往往為時已晚。因此，要避免因忽視而扼殺新項目，最好的也許是唯一的方法，就是在開始時，就把創(chuàng)新項目歸為一個獨(dú)立運(yùn)作的創(chuàng)業(yè)單位。
現(xiàn)代管理學(xué)之父——彼得·德魯克
此外，將新項目獨(dú)立于現(xiàn)有項目可以減少對現(xiàn)有項目的負(fù)擔(dān)，并使新項目實施獨(dú)特的政策和進(jìn)展評估，因為新項目在未來相當(dāng)一段時間不會為公司帶來經(jīng)濟(jì)收益。
還有薪酬和獎勵，對創(chuàng)新項目的主要負(fù)責(zé)人也應(yīng)區(qū)別于現(xiàn)行項目的管理者：一方面，要看到新項目不能承擔(dān)它不能承受的薪酬負(fù)擔(dān);另一方面，公司又必須給該項目參與人員合適的獎酬進(jìn)行激勵。德魯克舉例說，一個有效的方法，就是給與創(chuàng)新項目負(fù)責(zé)人承諾。如果項目成功，負(fù)責(zé)人可以成為將來新建公司的總裁，并享受相應(yīng)級別的薪酬、紅利以及股票的內(nèi)部認(rèn)購權(quán)。但在新公司沒有取得成功以前，這個承諾是不能兌現(xiàn)的。另一個方法，就是讓研發(fā)新項目的人分享未來的利潤。譬如說，負(fù)責(zé)創(chuàng)業(yè)的經(jīng)理們可以享有25%的股權(quán)。待這個項目成熟時，按照預(yù)先確定的按銷售總額和利潤總額比例進(jìn)行認(rèn)購。
為什么要由一個高管成員專門負(fù)責(zé)?
德魯克認(rèn)為，大中企業(yè)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目，必須由威望高的人士全權(quán)負(fù)責(zé)，是因為他們要負(fù)責(zé)制定必要的政策，使創(chuàng)業(yè)成為現(xiàn)有企業(yè)的一部分，要負(fù)責(zé)對廢棄的項目進(jìn)行分析，要負(fù)責(zé)制定創(chuàng)新目標(biāo)以填補(bǔ)現(xiàn)狀與企業(yè)生存和成長需要之間的差距。同時，還要負(fù)責(zé)對創(chuàng)新機(jī)遇以及內(nèi)部產(chǎn)生的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)點子的分析。
如果一家公司同時開始兩個以上的創(chuàng)新項目，盡管不同的創(chuàng)新項目擁有不同的技術(shù)、市場、以及產(chǎn)品特征，仍可讓所有“新生兒”項目直接向指定的高管成員匯告。新項目都是創(chuàng)新的，小規(guī)模的，因而顯露出來的全是同樣的“幼兒疾病”，需要的決策都有許多相似性。因此高管成員必須關(guān)注它們的需要，處理麻煩以及了解問題的關(guān)鍵，并據(jù)此做出重大的決策。
企業(yè)管理的最高層次
只有把自己掏空以后，才有辦法裝進(jìn)更多的東西。而對于一個企業(yè)的老總而言，更要如此。
你無為，你的下屬就會無不為；你無言，你的部屬就會有很多話；你無能，你的部屬就會很能干。你所要看的是他們做得對不對，而不是跟他們?nèi)尮ぷ髯觥?/p>
組織有三個階層：基層、中層、高層，用三個字來代表：有、能、無。
基層用有，基層重有，對于他們來講看得見的，摸得著的，具體的東西是最重要的；
中層用能，干部一定要能干，所以要能；
當(dāng)?shù)嚼峡�，一定要無。如果你老是有，你就使得員工很難做事。你太能干，所有干部都無能為力，所以一定要無。
松下幸之助，有一次他感覺很苦惱，因為很多問題不能解決，于是他就跑到寺廟去問一個老師傅。
他說：“請問老師傅，什么叫做管理？”
那個老師傅就拿起一個茶杯給松下幸之助，說：“你拿著”。
然后，他就提起一個茶壺往茶杯中倒，一直倒至茶溢出來。
松下問：“老師傅，杯子不是滿了嗎？”
老師傅說：“你知道杯子水滿了，你就懂得什么叫管理。”
杯子要空的時候才有用，杯子如果滿了，它就沒有用了。
所以當(dāng)一個老總，要時時刻刻維持一個空杯子的狀況，才聽得進(jìn)別人的意見，才能夠接受干部的建議，才不會自以為是。一個人要常常記住，要把自己掏空以后，才有辦法裝進(jìn)更多的東西。
所以我有幾點建議：
第一，你明知道你要假裝不知道。
只有你假裝不知道，你才可以得到更多的情報。如果你樣樣都知道，那下屬還跟你講什么呢？
我就碰到這樣一個總經(jīng)理，大家拿他一點辦法也沒有，他的下屬也非常頭痛。他的作風(fēng)是這樣：下屬要跟他講話，他先把手伸出來，如果你講一，他就壓一；你講二，他就壓二。
當(dāng)你講第一句話，他說：“這個我在報紙上已經(jīng)看過了，沒有什么稀奇�！蹦阍僦v第二個，他說：“這個我老早就知道了。”第三點你還能講下去嗎？如果你說：“沒了”，他說：“沒了，那你就走吧�！闭l愿意跟他講話呢？盡管他講得都實在，沒有一句話是錯的。
當(dāng)你的下屬不愿意跟你講話的時候，那就叫做上下不通。上下不通，《易經(jīng)》里面叫做“皮卦”。天地不交就是皮，一皮就倒霉。
“皮”就是閉塞的意思。我們要下情上達(dá)，上情下達(dá)，上下很好溝通，這家公司才有活力。以后你的下屬要跟你講什么話，你都要裝得好像很神奇一樣，從來沒有聽過似的，他就越講越起勁。但是你一定要知道，你才有分辨，才有判斷，知道他是亂講還是講真的。
第二，你有能力但要假裝不會做。
你不會做，所有人都會做。你會做所有人都讓給你做，你就慘了。
對一個老總來講，不做事不是偷懶，因為你做的事情太多了。你專做人家看不見的事情，不要去做那種看得見的事情。你要做什么呢？你要看一看，你的下屬怎么突然間有塊勞力士表，你就應(yīng)該很奇怪，這才是你的事。
中國人控制是全面無形的控制。很多老總看到一個下屬戴了一塊勞力士表，就覺得很奇怪，“他怎么會戴這個？他為什么戴這個？這是人家送的、還是他買的？他怎么有多余的錢買勞力士？”然后一看幾個經(jīng)理統(tǒng)統(tǒng)戴勞力士表，就更緊張了，可見他們是分贓，這才是你要注意的。
所以我與經(jīng)理時講：“當(dāng)你戴了一塊勞力士表，你就要講話，你不能不講話。”
我當(dāng)經(jīng)理，我戴了一塊勞力士表，我一定要當(dāng)著大家的面說給我的老總聽。我說：“長這么大了，還不知道我香港有一個親戚。那一天他從香港來，第一次見面，他就送我一塊勞力士表�！备嬖V他，這不是貪污來的，這是人家送的。我沒有犯法他就放心了。有沒有這個必要？絕對有這個必要。
當(dāng)經(jīng)理要小心翼翼，不要引起老總對你的懷疑，這是你自己應(yīng)該做的事情。該講的話一句不可少，不該講的話一句不可多。
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