企業(yè)管理1、2、3、4

時間：2022-10-13 04:55:42 企業(yè)管理我要投稿

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企業(yè)管理1、2、3、4

　　企業(yè)管理是門大學問，由人及事，由事及人，方方面面都要理順，否則企業(yè)內(nèi)部混亂才是企業(yè)最大的內(nèi)耗。

　　1、研究企業(yè)存在的問題

　　從研究得出的數(shù)據(jù)可以看到，在對1745家民營企業(yè)的抽樣調(diào)查中，中國民營企業(yè)經(jīng)營管理中存在的幾大突出問題，每次看到這些問題，都值得我思考：

　　A、沒有科學系統(tǒng)、條理清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃。(92%)

　　B、沒有科學的薪酬與工作績效評估體系，“談判工資”考驗員工談判能力(91%)

　　C、強調(diào)已建立的規(guī)章制度，但很多工作缺乏具體規(guī)范和標準(87%)

　　D、對員工苛刻挑剔，希望是全才，因此結(jié)構(gòu)性短缺明顯，流失嚴重(83%)

　　E、老板和高管帶頭破壞企業(yè)規(guī)則，股東和家族成員對企業(yè)多頭管理(76%)

　　F、對規(guī)則的理解不到位，“管”多“理”少(69%)

　　G、濫用家屬親友世交關(guān)系，忽視職業(yè)能力(69%)

　　H、過分集權(quán)，基層管理人員基本無授權(quán)(67%)

　　I、重經(jīng)營，輕管理。高層重點抓訂單，老板是一號業(yè)務員(56%)

　　從這些集中問題想到目前的企業(yè)，我們的戰(zhàn)略是否清晰、可行?是否已經(jīng)建立起了科學的薪酬與員工績效考核體系?我們的規(guī)章制度是否有具體的規(guī)范和標準?是否破壞了企業(yè)規(guī)則?各個崗位和級別的權(quán)利是否充分，是否能發(fā)揮他們的積極性和主動性來工作?……這些棘手的問題，要一條一條的落實了目前公司的經(jīng)營過程中。有問題，馬上制定出整改意見。沒有問題，則作為對企業(yè)今后經(jīng)營管理的一種鞭笞，不斷完善改進。

　　特別是聯(lián)想到目前公司的組織結(jié)構(gòu)方面的問題，是否按照科學的構(gòu)架建設適合的崗位，劃清崗位職責，并將合適的人放到這個崗位上相匹配，同時是否制定出了能激發(fā)員工積極性的績效考核管理體系的問題。這個問題應該是影響企業(yè)經(jīng)營一個很現(xiàn)實的問題，需要認真考慮不斷完善。比如，目前的業(yè)務部門構(gòu)架是否與企業(yè)設立的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略一致的問題?后勤綜合部門的構(gòu)架是否可以最大限度的發(fā)揮工作效能?管理過程中的層級區(qū)分是否過多，是否有利于發(fā)揮出每個層級的工作積極性?目前的管理結(jié)構(gòu)是否真正發(fā)揮出了每個人的最大能量?目前與這個組織構(gòu)架匹配的績效考核體系是否有效?……這些問題要慎重對待!

　　2、流程比資源重要

　　目前的企業(yè)管理，國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)比較大的一個反差就是：國外企業(yè)考流程經(jīng)營，每個人都是這條流水線的一個環(huán)節(jié)，大家一起將企業(yè)運營做好。即使這些人中的某個或全部離職之后，馬上引進一批新人按照事先設定好的流程開展工作，照樣可以得到以前的那種效果�？墒菄鴥�(nèi)企業(yè)呢?流程建設不完善，更多的情況下是依靠某個或某幾個人的個人能力，建立起一套匹配的流程。一旦這些人離開公司，公司便很快陷入迷茫期。所以，國內(nèi)企業(yè)便陷入了不斷尋找和挖掘空降兵的惡性循環(huán)。對比之下，用二流工作養(yǎng)活一批流水線工作遠遠比用一流工資養(yǎng)活個人能力極強的定時炸彈要劃算的多。

　　這樣一種明顯的反差，也折射出了一個顯著的道理，企業(yè)經(jīng)營不能依靠某個人或某個模式，而是依靠一套行之有效的流程。只有這樣，才能保證正常的經(jīng)營秩序穩(wěn)定，能發(fā)揮出每個人最大的能量參與到企業(yè)的經(jīng)營中。

　　麥當勞可以在全世界進行復制，核心是：他盡可能的減少前臺的操作，只負責收銀和點餐，把最重要的和復雜的東西都放在后臺來進行梳理和總結(jié)，最后形成一套完整的流程。這段話對我啟發(fā)很大：既然人不好找，沒關(guān)系，可以沉下心來做流程。就和部隊一樣，每年有新兵來，老兵走，但是工作沒有耽誤，關(guān)鍵就在于一整套合理的運營流程。這才是所謂“鐵打營盤，流水兵”的真諦!結(jié)合到我們的公司，如何打造出這樣的流程，應該是我們以后工作的重中之重。

　　3、可行性標準比目標重要

　　很簡單一個例子，假如我們讓一個員工幫我們“拿一些水果”。結(jié)果會是怎么樣?可能五花八門什么都有：蘋果、香蕉、桔子、菠蘿等。是我們期望的嗎?就不一定了。再說，我們要他們給我們拿多少?做什么用?要什么時間用等?必然影響最后的結(jié)果。這個例子說明什么?就是我們平時企業(yè)管理中：可行性標準沒有傳達清楚，只是說出了目標，結(jié)果自然不是我們想要的那樣。

　　因而，在我們?nèi)粘９芾砉ぷ鳟斨�，最容易出現(xiàn)的就是這個問題。往往我們高層說一個東西向中層部門經(jīng)理傳單就是簡單的有個目標，沒有一個標準。這樣，他們在向下屬執(zhí)行者傳達過程中就會走樣，導致辛辛苦苦做出來的東西并不是自己最初想要的，浪費時間和人力資源。我們一定要盡量將目標分解成可以定性和定量的標準來讓各級員工來執(zhí)行。特別是要注意中層部門經(jīng)理這個級別，他們作為任務和目標的中間傳承點，更應該完整無誤的將我們要執(zhí)行的任務詳細的傳達到基層執(zhí)行者耳朵中，更有利于最后目標的實現(xiàn)。

　　4、如何分清管理順序

　　而在日常管理過程中，還有一個比較明顯的問題，就是管理順序的問題。

　　A、重要緊急

　　B、緊急不重要

　　C、重要不緊急

　　D、不重要不緊急

　　這四個看似簡單的問題，真正能做到極致的有幾個?我們往往是會在一些無所謂的問題上浪費很多的精力和時間，而一些重要的問題上則不知所云，最終影響的是企業(yè)的經(jīng)營推進。

　　因而，我們在日常管理過程中要學會分析這些問題的性質(zhì)，合理管理好時間，做出效率來。可以采取定量管理的方法來管理進行時間管理，提升單位時間工作的完成，專注于某個時間段的核心任務完成。同時，要進行盡可能的授權(quán)，與那些可以由其它人完成的非重要工作。

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