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俞敏洪：企業(yè)管理的人情和利益如何平衡
從中關(guān)村一間小平房到新東方航母，從人人尊敬的俞老師到致力于幫助年輕人的投資人，俞敏洪不僅踩過很多坑，更有很多秘訣。本文來自他最新的一本書《在對的時(shí)間做對的事》，書中他首次梳理了不同階段的創(chuàng)業(yè)心得，以及人生規(guī)則技巧，下面是小編給大家整理的關(guān)于俞敏洪：企業(yè)管理的人情和利益如何平衡，歡迎閱讀！
俞敏洪：企業(yè)管理的人情和利益如何平衡 1
在企業(yè)發(fā)展的不同階段用不同的人
我有一個(gè)觀點(diǎn)，要根據(jù)不同時(shí)期、不同發(fā)展階段，用不同的人。比如新東方之所以后來能夠做大，其中一方面的原因就是沒有從一開始就請王強(qiáng)、徐小平回國幫我。如果一開始就用他們的話，這個(gè)公司可能會很快死掉。因?yàn)槲覠o法領(lǐng)導(dǎo)他們，也付不起讓他們滿意的薪水。
所以，我剛成立新東方的時(shí)候，用的都是家族成員，比如我的姐夫，我老婆的姐夫，等等。在這段時(shí)間，新東方當(dāng)然沒有什么所謂的現(xiàn)代化結(jié)構(gòu)，但那時(shí)候，你不需要監(jiān)控你的財(cái)務(wù)，即便他天天貪污你的錢，反正肥水也沒有流入外人田。
工作也不用計(jì)算時(shí)間，因?yàn)槎际怯H人。但是，如果一直這樣下去，就會出大問題。比如不利于管理。
隨著新東方的發(fā)展壯大，公司不斷引進(jìn)外來人才，家族成員的文化水平和管理經(jīng)驗(yàn)都不足，卻還要亂插手，其他員工很容易沒有尊嚴(yán)感，不管是職業(yè)經(jīng)理還是老師，他們都長久地忍受這種情況。
從1995年以后，我就深刻意識到家族成員會變成新東方的發(fā)展障礙�；诖耍业絿獍汛髮W(xué)同學(xué)、中學(xué)同學(xué)招回來，他們從才氣到能力，都蓋過了我的家族成員。借助他們的力量，我把家族成員清理出了新東方，成功將新東方推進(jìn)了新的發(fā)展階段。
后來，新東方要在美國上市，單憑我自己把新東方帶上市是完全不可能的，我必須要找一個(gè)頂級的美國上市專家，開出頂級的工資，才能保證新東方的順利上市。
所以，我去美國面試了4個(gè)人，我讓這4個(gè)人每個(gè)人跟我相處一個(gè)晚上，目的就是進(jìn)一步了解和觀察他們，和他們聊，無限制地聊，把這個(gè)人到底有什么樣的能力聊出來。
最后選中的那個(gè)人，長相很難看，但是很聰明，這個(gè)家伙的中文名叫謝東螢，現(xiàn)在已經(jīng)在新東方待了8年，是新東方的CFO。他當(dāng)時(shí)只答應(yīng)我做一年半，把新東方推上市后就離開，一年半以后，他發(fā)現(xiàn)在全世界找到我這樣大氣的老板真的不容易，所以即使不斷地威脅我自己要走了，但就是沒有走。我也很高興，自己又找對了人。
這么多年過去了，新東方一直在不斷地轉(zhuǎn)型，從家族經(jīng)營到合伙人制，再到中國國內(nèi)股份制公司、國際股份制公司，以及國際上市公司�，F(xiàn)在，新東方又開始結(jié)構(gòu)調(diào)整了。
我們發(fā)現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，以一個(gè)大公司的形式開拓事業(yè)，效率非常低，無法應(yīng)對外界的變革和創(chuàng)新，所以新東方又打散了原來的組織結(jié)構(gòu)，施行獨(dú)立創(chuàng)新公司的機(jī)制。凡是新項(xiàng)目都獨(dú)立出去做，新東方控股。
未來，新東方可能會發(fā)展50家和教育相關(guān)的公司，但是這些公司并非由新東方百分百地絕對擁有。目前新東方有70億收入來自我們?nèi)Y控股的公司和學(xué)校，未來可能會到100億，其中至少有30億我希望是來自于創(chuàng)新公司，在這些公司，新東方只占據(jù)控股股份，比如40%或50%。
面對什么時(shí)代就要做出什么樣的改變，我覺得這是企業(yè)家血液里應(yīng)該有的東西。
所有關(guān)系都在重新定義
這是一個(gè)所有關(guān)系都重新界定的時(shí)代。我在深刻地思考一個(gè)問題：我和員工到底是什么關(guān)系。以前，我會不假思索地認(rèn)為自己與員工就是雇傭關(guān)系，員工除了到我這兒來工作，還能到別的地方工作嗎?我是老板，員工要老老實(shí)實(shí)工作，千萬不要把關(guān)系搞錯(cuò)了，這是我原來的思維。
但現(xiàn)在我看著這些員工，這些任課老師，覺得他們是我的老板，關(guān)系全部倒過來了。如果他們不愿意選擇在我這兒工作，其他出路也非常多。他們可以到與新東方競爭的企業(yè)中工作，也可以自己獨(dú)立成立一個(gè)工作室。
我還認(rèn)識到，某種程度上，團(tuán)隊(duì)力量大于公司力量，我需要建立一個(gè)平臺，把所有有能力的人集中起來，整合資源，促進(jìn)雙方正向流動。我參加過很多企業(yè)關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的討論，它們現(xiàn)在要么轉(zhuǎn)型，要么解體。
我感覺新東方發(fā)展的過程就是不斷解體、重組，并產(chǎn)生新的組織結(jié)構(gòu)的過程。而這個(gè)新的.組織結(jié)構(gòu)很像蜂窩，每個(gè)人在里面都有一個(gè)自己的窩，在窩里都感覺非常安全。
這些人合在一起作為團(tuán)隊(duì)的力量，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于組織結(jié)構(gòu)本身的力量。新東方就是一個(gè)大平臺，在我重新界定了自己和員工的關(guān)系后，很多人已經(jīng)留在新東方創(chuàng)立了自己的工作室，而我共享他們的成果。新東方成就了這些群體組織，這些群體組織又反過來成就新東方。
這也是一個(gè)弘揚(yáng)個(gè)性才能夠生存的時(shí)代。在處理人與人之間的關(guān)系，與朋友交往時(shí)，謙虛沒有錯(cuò)。在創(chuàng)業(yè)有了成績，把利益更多地讓給員工和合作者，而自己盡可能少拿一點(diǎn)，這樣的謙讓也沒有錯(cuò)。
但如果你在展示才華、彰顯能力時(shí)還謙虛謙讓，那就只有死路一條。因?yàn)楫?dāng)你盡可能把自己的才能隱藏起來的時(shí)候，你的競爭對手正在不斷地宣揚(yáng)自己。
在這個(gè)一切關(guān)系都重新定義的時(shí)代，誰把自己當(dāng)老板看，誰死得最快;誰把自己當(dāng)雇員看，誰這輩子最沒出息。事實(shí)上，這個(gè)時(shí)代使每一個(gè)人都變得更加有尊嚴(yán)。如果到現(xiàn)在為止你還覺得自己被欺負(fù)、被壓迫了，那只能說明你對自己的定位不對。
我覺得這是人類走向更加個(gè)性的自由發(fā)展，變得更加精神飛揚(yáng)，更能夠去做自己喜歡的事情，也更能保留自己尊嚴(yán)的時(shí)代。這個(gè)時(shí)代已經(jīng)靠各種關(guān)系的重新界定，真正實(shí)現(xiàn)了人與人之間的平等。
達(dá)到人情與利益的平衡
關(guān)于如何管理公司，如何籠絡(luò)人心，我在創(chuàng)業(yè)之初也讀了不少相關(guān)的書籍，然而，我平時(shí)讀得最多的還是那些古代經(jīng)典，如《老子》《孟子》《三國演義》。
我喜歡探索人們描述的事件背后的真正原因。我看到歷史的規(guī)律性，事情的發(fā)生一定是偶然和必然結(jié)合產(chǎn)生的結(jié)果。我對《三國演義》相當(dāng)癡迷，這本書也對我如何協(xié)調(diào)人際矛盾，如何做好管理者，有莫大的助益。
曹操手下有一大幫偉大的人物，他本身就很偉大;劉備手下也有一大幫偉大的人物，劉備也很偉大。為什么曹操對關(guān)公那么好，關(guān)公還要過五關(guān)斬六將，非到劉備那兒去?曹操手下的人，不管劉備怎么拉攏，也不到劉備手下去?這形成了中國歷史上最著名的人才爭奪戰(zhàn)。
研究曹操和劉備這兩個(gè)人為什么能稱霸一方，我發(fā)現(xiàn)，他們得天下，劉備偏重人情，用人情來拉攏人，結(jié)拜兄弟共打天下;曹操偏重利益，沒跟任何人結(jié)拜過兄弟，他有智慧，有思想，有人品，但是他更多用的是利益和規(guī)矩。
我當(dāng)初請朋友們回來共建新東方，每人分管一個(gè)領(lǐng)域，自己賺錢自己花，所以沒有利益上的沖突，人情與利益兼顧。我發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展要平衡好三大塊兒——權(quán)力、利益和人情。
我的獨(dú)立創(chuàng)始人地位不可動搖，所以權(quán)力我不擔(dān)心，擔(dān)心的是后兩者。我認(rèn)為好朋友一旦陷入利益糾紛，友誼就玩完兒了。所以他們從國外一回來，我就選擇讓每人承包一塊業(yè)務(wù)，在新東方這個(gè)屋底下各干各的……
后來，新東方的事業(yè)不斷發(fā)展變化，使得原有的利益格局被打破，需要重新進(jìn)行公司化改造，個(gè)人的利益面臨重新分配。任何人面對利益變動，都會有心態(tài)上的失衡。所以，我早期管理新東方時(shí)，總是在利益和人情之間找平衡點(diǎn)。
但最終，我決定把利益放在第一位。當(dāng)時(shí)我意識到，最重要的事是留住手下的好老師。假如我能提供的東西超過了別的地方所能提供的，好老師留下來的可能性會比較大。在這個(gè)基礎(chǔ)上再給他們?nèi)饲�，就是錦上添花。
后來，在新東方經(jīng)過股份改造引發(fā)的高層危機(jī)之后，我不得不正面處理與徐小平、王強(qiáng)的利益關(guān)系。這時(shí)候我意識到，需要建立一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，各歸其位，才能把每個(gè)人的特長發(fā)揮到極致。
在友情為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)里，你不能下命令、不能指揮，只能通過友情來權(quán)衡利益和權(quán)力，很可能形成一個(gè)矛盾圈和是非圈。這個(gè)問題如果得不到及時(shí)解決，新東方很可能做不下去。最后，我們做出決定，請徐小平離開董事會。
大企業(yè)的內(nèi)部管理十分復(fù)雜，很有必要借助制度對員工的行為加以規(guī)范，這是企業(yè)發(fā)展的必然規(guī)律。上市之前的那些年，我始終在利益和人情中間玩中庸、找平衡，結(jié)果搞得筋疲力盡、狼狽不堪。
于是開始希望用嚴(yán)厲的美國上市公司管理規(guī)則來規(guī)范內(nèi)部，以制度說話，避免人情和利益糾葛重現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)自身的救贖，讓企業(yè)順利發(fā)展。因此，新東方上市之后，創(chuàng)業(yè)元老退出了管理層，迎來了更加職業(yè)化、專業(yè)化的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。這是超越了兄弟情誼，更多依賴切切實(shí)實(shí)的利益拼建起來的嶄新結(jié)構(gòu)。
現(xiàn)在，我喜歡新東方的人為了利益來和我叫板，因?yàn)樗麑ψ约簝r(jià)值的估計(jì)，和我對他價(jià)值的估計(jì)都可能存在失誤，叫板能幫助我們雙方達(dá)成平衡。
俞敏洪：企業(yè)管理的人情和利益如何平衡 2
1、有賞有罰，賞罰分明
積分制體系下，制定了一套賞罰分明的制度。在這套制度中，員工所做的任何工作及出現(xiàn)的各類行為都被納入積分獎(jiǎng)扣的體系中。員工只要對企業(yè)貢獻(xiàn)大，出現(xiàn)的好行為越多，所得積分就多，積分排名就高。例如，員工為公司簽訂一位客戶；員工設(shè)計(jì)網(wǎng)站圖片；員工為公司采購所需物品；員工全月無遲到早退、曠工；幫助有困難的同事等，都是會被給予該事項(xiàng)對應(yīng)的獎(jiǎng)分。
相反，員工若是不遵守企業(yè)規(guī)章制度、對待工作散漫，就會被扣除積分。比如，在工作中出現(xiàn)負(fù)面情緒；不服從領(lǐng)導(dǎo)的工作安排；沒有按時(shí)按量完成工作任務(wù)等都是會被扣除對應(yīng)的積分。用積分建立賞罰分明的制度，一方面對員工起到警示作用，另一方面又樹立了管理者的威信。
2、以和為本，寬容管理
積分制管理，推崇“以和為本，寬容管理”的方式 ，積分制中推崇的“寬容管理”，并不是跟對員工毫無原則的“寬容”，而是在制度中和標(biāo)準(zhǔn)下對員工的寬容。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，管理者在人性化管理的認(rèn)知上存在誤點(diǎn)，即停留在字面上的認(rèn)知，他們認(rèn)為員工犯錯(cuò)，既然自己崇尚的是寬容管理，就應(yīng)該容忍員工的過錯(cuò)。這樣的思維方式，不僅能讓管理者的威信受到影響，還助長員工壞行為的氣焰。
而積分制管理，在對員工的寬容管理上，不論是工作還是行為，都能夠做到合理與可控。在工作中：員工在工作中出現(xiàn)失誤，但沒有直接損害企業(yè)利益為前提的情況下，管理者對員工進(jìn)行的懲處。例如，員工因?yàn)閭�(gè)人原因，導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的整體進(jìn)度受到影響，會有不同程度的扣分懲戒。在行為中：比如，員工上班遲到扣分，但是員工可以通過加班達(dá)到公司規(guī)定的時(shí)長來抵消一次遲到；員工與同事發(fā)生口角爭執(zhí)，表現(xiàn)出對同事不友好的'樣子，會被扣分。經(jīng)過這種方式，既讓管理者做到了合理、可控的人性管理，又讓制度得到有力執(zhí)行。
3、合理授權(quán)，有效控權(quán)
傳統(tǒng)的企業(yè)管理中 ，管理者在授權(quán)上有兩重誤點(diǎn)。第一點(diǎn)，團(tuán)隊(duì)高層不信任下屬，擔(dān)心他們?yōu)E用權(quán)利，所以事必躬親；第二點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)高層信任下屬將全力賦予他們后，就認(rèn)為萬事安心，不需要對他們進(jìn)行權(quán)力監(jiān)控。
在積分制管理模式下，老板給予核心管理層一定的積分獎(jiǎng)扣權(quán)限，讓核心管理層能夠在自己的權(quán)限內(nèi)，對員工進(jìn)行自主獎(jiǎng)扣分。除此之外，積分制管理還對核心管理層的積分獎(jiǎng)扣權(quán)限進(jìn)行監(jiān)控。在授權(quán)制度中規(guī)定，每位管理者在每個(gè)階段有一定的獎(jiǎng)扣分任務(wù)，如果每階段管理者的獎(jiǎng)扣分不成正比，那其中的差額就會從該管理層的積分中扣除。通過合理授權(quán)，有效控權(quán)的方式，來實(shí)現(xiàn)制度的剛性與人性的柔性平衡的完美統(tǒng)一。
將人情融入制度中，制度加人情，在管理上實(shí)現(xiàn)人情與制度的平衡，才是企業(yè)管理中最重要的“核武器”。
俞敏洪：企業(yè)管理的人情和利益如何平衡 3
一、制度化管理的局限
在人心面前，制度是無能為力的，制度“化”不到人心里去。因?yàn)槿藗儊淼狡髽I(yè)，交出的是他的時(shí)間和勞動力，他并沒有交出他的情感、他的心。他做什么你有權(quán)利管他，但他想什么你卻無權(quán)力管。他上班的時(shí)候想他的家人，你是沒有辦法去干涉的，因?yàn)槟銦o法知道他在想什么。這就是制度的無奈，是制度的禁區(qū)。
二、人情化管理的局限
很多文化不高的老板其實(shí)憑著直覺就明白了上述道理，他們在長期的社會實(shí)踐中積累了豐富的與人打交道的經(jīng)驗(yàn)。他們管理人心的方法，不是大學(xué)的MBA所能比擬的，也不是一大堆文件所能替代的，甚至沒有幾種可能形諸文字、成為制度，但她們管用。這些老板們就靠著這些在中國流傳了幾千年的東西，把一群人聚攏了起來，讓成百上千的人跟著他。如果事情的管控都靠人情來管，就勢必造成做事的人將事情當(dāng)成對管理者的回報(bào)，而不是自己必須完成的任務(wù)，當(dāng)他覺得管理者對自己“不夠意思”的時(shí)候，他就會將工作大打折扣，事情的效果就得不到保障。并且很多人還會用自己的標(biāo)準(zhǔn)來判斷完成的任務(wù)對不對得起管理者，這樣，當(dāng)管理者要批評、處罰被管理者時(shí)，管理活動就很難進(jìn)行下去了。這種管理模式用在管事上就變成一種求著下屬做事的`管理，顯然，事情只會越管越糟。
用人情管理的方式管事，再會做事的人也會不認(rèn)真做，因?yàn)闆]有真正的壓力，誰愿意辛苦做事？在沒有標(biāo)準(zhǔn)的情況下，任何人只要做點(diǎn)事就認(rèn)為對得起老板了。這是正常心理。也有些職業(yè)經(jīng)理人以為制度能解決一切，結(jié)果搞得企業(yè)制度不少，人心失控，處罰滿天飛，人員猛流失，高傲的職業(yè)經(jīng)理人還不知道自己錯(cuò)在哪里。
所以，管人，管事必須分離，兩種模式，分工互補(bǔ)，才能形成理想的管理模式。
綜上所述，人心的管控靠制度是無用的，西方人靠宗教，中國人靠人情。事情的管控靠人情也是不對的，必須靠制度。人情與制度各管一塊，分而治之，互相都不要試圖替代對方、“化”到對方的領(lǐng)地里去，而是要相互配合、相得益彰。從這種意義上來說，人情化管理與制度化管理都是錯(cuò)的，人情化管理與制度化管理的結(jié)合，各自在管人與管事上分開發(fā)揮作用，才是有效的管理。于是，人事分開管就成了管理活動有效進(jìn)行的基本前提。
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