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如何做好家族企業(yè)的管理
家族式企業(yè)比普通公司企業(yè)更加不好管理，中國有句俗話：“富不過三代”，對于很多家族企業(yè)的掌門人來說，這個咒語就像一塊大石頭壓在心里，非常沉重。那么家族企業(yè)應(yīng)該如何管理呢？以下是小編搜集整理的關(guān)于如何做好家族企業(yè)的管理的方法，快來看看吧！
如何做好家族企業(yè)的管理
第一條規(guī)則是，“除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內(nèi)工作�！�
我曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認識的人安排在重要的部門里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。結(jié)果沒多久，高管一個接一個離開了公司，最終，這樣的家族企業(yè)性質(zhì)的上市公司關(guān)門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經(jīng)理，有什么不對呢？有什么問題呢？但是，實際上，在一個家族企業(yè)中，不論家族成員的工作內(nèi)容或頭銜是什么，他們在員工的眼里都是屬于“高層管理層”。因為，一到周日，當和董事長一起坐在餐桌前時，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現(xiàn)優(yōu)異、誠實、正直，當然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數(shù)員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老板。最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜須拍馬的弄臣。
第二條規(guī)則是，“不論有多少家族成員占據(jù)了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人�！�
比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創(chuàng)始人的后代，但他們的總裁兼總經(jīng)理卻是一位非家族成員的頂尖專業(yè)人士。
第三條規(guī)則是，“除了極小型的家族企業(yè)之外，家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補充公司的重要位置�！�
企業(yè)聘用的非家族成員的專業(yè)人士都應(yīng)該受到同等的對待，必須讓他們在企業(yè)內(nèi)享有“完全的平等權(quán)”，而不應(yīng)該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。
第四條規(guī)則是，“將繼任權(quán)的決定權(quán)委托給一個既非家族成員又與公司毫無關(guān)聯(lián)的人士。”
即使忠實地履行上述三條規(guī)則的家族企業(yè)，仍然會由于企業(yè)的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業(yè)解體的風(fēng)險，這是因為企業(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。
中國有很多的百年老店，卻沒有過百年的企業(yè)，更沒有百年的跨國企業(yè)、百年的世界級企業(yè)。家族企業(yè)其實依賴的是一種“創(chuàng)業(yè)的精神”，因為家族創(chuàng)業(yè)對企業(yè)的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因為中國人的韌性十足，因此在創(chuàng)業(yè)之初，成功率較高。但一旦企業(yè)的規(guī)模擴大之后，問題就來了。
為此，家族企業(yè)要能永續(xù)經(jīng)營下去，必須忠實地遵循以上四條法則。
家族企業(yè)管理模式的優(yōu)勢分析。
（1）能迅速完成原始積累。
創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)在資本、技術(shù)管理、信息等方面的資源都極度匱乏，而憑借家族或員工之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全心投入，團結(jié)奮斗，甚至可以不計酬勞，因而在企業(yè)內(nèi)部形成較強的凝聚力，使企業(yè)能較快的完成原始資本的積累。
�。�2）具有集權(quán)式的組織模式的優(yōu)勢。
家族企業(yè)大多是個人或家族成員一手創(chuàng)辦發(fā)展的，企業(yè)的資本所有者就是決策者，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，使得企業(yè)的管理層級較少，成員間有高度的信任感與合作力，使企業(yè)具有較強的經(jīng)營靈活性和較高的風(fēng)險抵御能力。同時，家長制的權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)，可使得公司的決策速度最快。
�。�3）“家長”的示范效應(yīng)明顯。
創(chuàng)業(yè)者艱苦樸素、吃苦耐勞、勤儉節(jié)約等習(xí)慣在企業(yè)中具有良好的示范作用。曾憲梓、山姆沃爾頓的節(jié)儉作風(fēng)給他的員工樹立了很好的榜樣，臺灣“塑料大王”王永慶忘我地工作，成為其下屬勤奮工作的楷模。
家族企業(yè)管理模式的劣勢。
�。�1）任人唯親，難以得到最優(yōu)秀的人才。
家族企業(yè)的所有者一般都竭力培養(yǎng)自己的兒女，直系親屬成為接班人，公司高層管理者一般都是家族成員，他們都有一種“天生”的優(yōu)越感，外來人員很難進入企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)層。這樣就使得企業(yè)對優(yōu)秀人才缺乏吸引力，不但難以引進優(yōu)秀人才，已有的外聘職員也難以發(fā)揮重要作用。
�。�2）集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)容易導(dǎo)致缺乏科學(xué)的決策。
許多企業(yè)在初建及成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住機會而成功。但是隨著企業(yè)規(guī)模壯大，業(yè)務(wù)項目增多，外部環(huán)境的變化，決策者個人的經(jīng)驗開始失效，并且家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)取得一定成就之后，往往容易自以為是，剛愎自用，缺乏創(chuàng)新，經(jīng)常置別人意見于不顧，做出草率決定，致使企業(yè)發(fā)展處于停滯甚至瀕臨倒閉。
�。�3）制度對于家族成員可能形同虛設(shè)。
家族企業(yè)由于夾雜著復(fù)雜的感情關(guān)系，使得領(lǐng)導(dǎo)者在處理利益關(guān)系時會處于更復(fù)雜，甚至是兩難的境地。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，這給企業(yè)內(nèi)部管理留下了隱患。
�。�4）容易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)。
家族成員，不論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識。這樣有利有弊，因為這可能更易造成跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等管理難題。
�。�5）資金籌集機制過于封閉和狹窄。
家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展資金基本來源于業(yè)主家庭或家族，就會大大限制企業(yè)的規(guī)模擴大和繼續(xù)擴展。
家族企業(yè)在中國的發(fā)展
中國20世紀70年代末到80年代初掀起了家庭經(jīng)營的第一次浪潮。以晉江為例，在創(chuàng)業(yè)初期，為了節(jié)省管理成本，提高經(jīng)營效率，多采取家庭式體制。家族內(nèi)部成員共同集資，共同創(chuàng)業(yè)，并借助經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌過程中沿海地區(qū)所享有的政策優(yōu)勢，將企業(yè)逐漸發(fā)展起來。
作為一種制度安排，家族企業(yè)的存在說明了其存在的合理性，以“家”為重心的儒家文化是中國家族化企業(yè)的文化基礎(chǔ)，是以血緣關(guān)系以及以此延伸的網(wǎng)絡(luò)維系著的社會關(guān)系。在家庭企業(yè)初期，這種以血緣、親緣和地緣為基礎(chǔ)所構(gòu)成的泛家族網(wǎng)絡(luò)，能夠迅速整合各種資源，在很短的時期內(nèi)完成原始資本的積累和人力資本的積累，具有強大凝聚力。
血緣關(guān)系的維系，使得家族成員對家族有著高度的認同感和使命感，因而他們對家族有著非利益維系的、由衷的神圣責(zé)任。沃爾瑪董事會成員約翰沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責(zé)的遺產(chǎn)”。這種認同感、使命感和責(zé)任心是保證家族企業(yè)歷久彌堅的內(nèi)在因素之一。
在一般的家族企業(yè)中，家族成員不僅參與企業(yè)的日常管理，也參與利潤的分配，所以他們更有動力經(jīng)營好企業(yè)，并且大多數(shù)家族企業(yè)管理者同時是企業(yè)的擁有者，他們更關(guān)注企業(yè)的傳承與發(fā)展，與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)注下一個季度的業(yè)績不同，他們會集中精力于長期戰(zhàn)略，以上種種使得家庭企業(yè)面臨逆向選擇和道德風(fēng)險的可能性大大降低。
同時家族企業(yè)中，管理者由于皆為家庭成員，容易形成一個經(jīng)常溝通交流的小團體，使得管理者的信息不對稱性以及管理者間的協(xié)調(diào)成本、對員工的監(jiān)督成本大為降低。
家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為扁平型，管理結(jié)構(gòu)較為簡單。它保證了經(jīng)營主體有充分的經(jīng)營自主權(quán)，由于管理環(huán)節(jié)減少，內(nèi)部信息溝通順暢，使公司決策迅速，執(zhí)行有力，也保證了做出的決策能更靈活地適應(yīng)市場變化。
中國家族企業(yè)存在的弊端
美國布魯克林家族企業(yè)學(xué)院研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代以后還在經(jīng)營。中國家族企業(yè)更有“富不過三代”之說。
資料顯示，中國家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同。
首先，在家族企業(yè)初期，資本主要依靠自我投入、自我積累的聚集機制來實現(xiàn)自我擴張。隨著企業(yè)的成長，其有限資源聚集能力開始凸顯。其次，家族企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系更加復(fù)雜，更多的關(guān)系需要協(xié)調(diào)，無形中使管理復(fù)雜化，管理成本也隨之提高。第三，家族企業(yè)組織機構(gòu)不規(guī)范，也會弱化管理的有效性。大多數(shù)家族企業(yè)的權(quán)力集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，企業(yè)的興衰存亡很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者個人能力，容易造成決策失誤。
中國傳統(tǒng)家文化以及社會關(guān)系的“差序格局”特征使家庭企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生親疏關(guān)系的信任差異以及任人唯親的決策傾向，這一方面打擊了非家族成員的工作熱情，也阻礙了家族成員提升自我素質(zhì)。中低層次的非家族管理者沒有得到足夠授權(quán)，從而使得缺乏管理能力和經(jīng)驗積累。這種管理資源的供應(yīng)不足進一步造成家族企業(yè)人力資本的短缺，制約了家族企業(yè)的持續(xù)成長。這種家族企業(yè)的缺陷在關(guān)注“家”文化的中國表現(xiàn)得更加明顯，中國家族企業(yè)的管理層結(jié)構(gòu)更像一本盤根錯節(jié)的家譜。
中國家族企業(yè)管理模式變遷趨勢
西方發(fā)達市場經(jīng)濟國家中家族企業(yè)存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成為著名跨國公司，其豐富經(jīng)驗給中國提供了有益的借鑒�？v觀全球范圍內(nèi)尤其是歐美家族型企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展，筆者總結(jié)出以下趨勢，并進而對中國家族企業(yè)的發(fā)展提出相應(yīng)的措施:1．所有權(quán)和經(jīng)營者分離，完善職業(yè)經(jīng)理人市場世界500強中的家族企業(yè)基本在20世紀的八九十年代就實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營者逐漸剝離，完成了從家族經(jīng)營向職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。它們引進現(xiàn)代管理制度，包括成立相互獨立的董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營組織體系，相互聯(lián)系，相互制約。這無疑保證了這些企業(yè)經(jīng)營管理不受到企業(yè)所有者個人素質(zhì)的制約，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)在管理專家的手中，企業(yè)也能得到更好的發(fā)展。
所有權(quán)和經(jīng)營者分離最重要的一點要求就是引入職業(yè)經(jīng)理人，但中國職業(yè)經(jīng)理人市場不完善，職業(yè)經(jīng)理人的引入并不能達到理想的效果。
中國家族企業(yè)創(chuàng)辦者大多將自身參與管理的原因歸結(jié)于尋找匹配職業(yè)經(jīng)理人成本過高，風(fēng)險過大。
社會對職業(yè)經(jīng)理人的評價、約束和監(jiān)督不力，容易導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理的敗德行為與“內(nèi)部人控制”，例如，在家族企業(yè)引進職業(yè)經(jīng)理人時，由于沒有相應(yīng)的法律條文保障雙方的權(quán)責(zé)明確，使得職業(yè)經(jīng)理人在失信、毀約后得不到應(yīng)有的制裁，失信的成本太低，從而失信行為泛濫。市場的種種不完善也加大了企業(yè)的委托代理成本與經(jīng)營管理的風(fēng)險。
因此建立公開、透明、健全的經(jīng)理人市場和信用評價體系顯得格外重要，這也是兩權(quán)分離的重要保障。這種體系能使經(jīng)理人在每個階段的行為都將對自己以后的市場交易產(chǎn)生影響，從而增加經(jīng)理人敗德行為的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。
培養(yǎng)泛家庭主義的企業(yè)文化，培養(yǎng)企業(yè)社會責(zé)任獲得持久生命力的家族企業(yè)，都有一個共性，即把員工看成是長期的資源，同員工分享利潤，在企業(yè)經(jīng)營中貫穿尊重員工、培養(yǎng)忠誠的理念。盡管家長權(quán)威式管理將從家族企業(yè)的管理模式中消失，但家庭主義色彩仍然廣泛地存在于現(xiàn)代企業(yè)，并以泛家族主義管理模式被大量實踐。
泛家庭主義管理是指不再僅僅局限于家族成員，而是對外部管理資源灌輸家的精神或者理念，強調(diào)相互依賴、和諧統(tǒng)一、高度信任�！跋駥Υ胰艘粯訉Υ龁T工”，讓企業(yè)不再是家族的企業(yè)，而是家族和員工需要共同維護的企業(yè)。把企業(yè)的興衰榮辱分散到每一個員工身上，形成一股凝聚力。
隨著社會的發(fā)展，家族企業(yè)的價值不應(yīng)僅局限在提高雇員技能、保持持續(xù)經(jīng)營和創(chuàng)造經(jīng)濟財富，應(yīng)當更多地走向社會，在其經(jīng)營宗旨上則表現(xiàn)為更加強調(diào)社會責(zé)任，在傳播家文化、勤勉、團隊合作和責(zé)任承諾等等價值觀方面做出貢獻，為社會提供隱形的公共產(chǎn)品，進一步社會化，只有這樣家族企業(yè)才能真正脫下家族的外衣，得到公眾的認可，從而順暢地發(fā)展下去。
完善人才選拔機制
從歐美家族企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型來看，以契約關(guān)系取代家族社會關(guān)系紐帶是家族企業(yè)發(fā)展的趨勢，對管理崗位職責(zé)
進行明確規(guī)定，把契約意識貫徹到包括家族成員在內(nèi)的每一個員工，并當家族成員難以適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展要求時，建立一個科學(xué)合理的家族成員退出機制。在選定接班人方面，歐美家族企業(yè)并不會過于強調(diào)對企業(yè)的管理權(quán)。如果“接班人”不適合接管企業(yè)，他們會選擇職業(yè)經(jīng)理人，或建立一個由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人組成的團隊協(xié)助繼承人管理企業(yè)。這幾點是中國家族企業(yè)需要學(xué)習(xí)的。
具體來說，第一，“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，崗位描述明確、責(zé)權(quán)清晰，保證信息傳達暢通，力求讓所有員工明確知道公司的組織架構(gòu)，從而規(guī)范化管理，在管理職位及核心崗位上盡量減少來自家族成員的干擾。
第二，“在外強化家族企業(yè)特征”，充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團結(jié)共進的好處，家庭成員帶動非家族成員，并且，賦予非家族成員監(jiān)督權(quán)，對關(guān)聯(lián)家族成員形成督促與監(jiān)管，對外以強勢的家族集體出現(xiàn)。
推行股權(quán)激勵
實施管理層持股，對職業(yè)經(jīng)理人進行有效的股權(quán)激勵，是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)股東利益統(tǒng)一的最為有效的措施，能夠最大限度地優(yōu)化配置人力資本，并且有效規(guī)避道德風(fēng)險。
對于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分出讓給職業(yè)經(jīng)理人;對于還是獨資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關(guān)具體情況，如實合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額以及比例。應(yīng)該本著激勵的目的，開辟多種購股通道，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利。
在推行股權(quán)激勵的同時，為了保證現(xiàn)階段所有者對企業(yè)的最終控制權(quán)，可以通過契約形式限制其表決權(quán)。家族企業(yè)甚至還可以通過其他一系列配套股權(quán)激勵措施，比如實行優(yōu)先認股制度和贈予企業(yè)股票期權(quán)等優(yōu)化配置人力資本。
家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的路徑
(1)價值觀變革。
由于造成家族制中小企業(yè)管理問題的文化因素很難在現(xiàn)實的土壤中鏟除，我們需要把價值觀的變革作為解開家族制中小企業(yè)管理的首要前提。實現(xiàn)價值觀變革，企業(yè)家個人的態(tài)度起到?jīng)Q定性作用，企業(yè)家個人應(yīng)該認識并重視教育家族成員：個人利益及家族利益是在企業(yè)的生存與發(fā)展基礎(chǔ)上才能得以體現(xiàn)的，沒有企業(yè)和沒有強的管理團隊什么都是空談。當然，價值觀變革不可能一蹴而就，需要滲透到日常管理和行為方式中加以推動，更需要企業(yè)家始終如一的堅持，最終把企業(yè)從舊有的家族觀念的束縛下拯救出來，為其進一步的發(fā)展鋪平道路。
(2)強化剛性管理。
在人性化管理大行其道的大環(huán)境下，強調(diào)剛性管理似乎不和時宜，對解開家族制中小企業(yè)的管理尤為重要。剛性管理是制度上的底線和強有力執(zhí)行的結(jié)合，是將人情親情放下，把管理制度提升到首要位置。它要求家族企業(yè)著力通過硬性的、統(tǒng)一的制度和標準創(chuàng)造相對公平的環(huán)境，完善對親屬員工的制約機制，強力改變那些根深蒂固的行為方式和習(xí)慣，使企業(yè)運營逐漸從情感體系中剝離出來。
(3)甄別淘汰與能力提升。
家族制問題的解決需要一個較長的過程，但在管理上可以從甄別淘汰與能力提升上入手。在進行價值觀變革和強化剛性管理的同時，盤點親屬員工，分出可用的與不可用的，對不能及時做出觀念和行為改變、不能對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生積極作用的親屬員工及時淘汰，為中小企業(yè)內(nèi)部建立合理的人才管理機制和從外部引進人才創(chuàng)造良好、開放的環(huán)境。
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