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柳傳志談創(chuàng)業(yè)需要知道的九件事情
柳傳志自己選擇創(chuàng)業(yè)，是因為不愿看到自己的科研成果擱置一旁，遲遲不能進入實際應用階段。與他懷有同樣想法的科學家不在少數(shù)，但他并不認為任何人都適合創(chuàng)業(yè)。
1.不要既在科研機構(gòu)工作，又要出來創(chuàng)辦公司。創(chuàng)始人給自己留有太多退路，創(chuàng)業(yè)決心會受影響。更重要的是，科研思路與公司運營極為不同。曾有科學家告訴柳傳志，他的科研成果可以制成不同行業(yè)的不同產(chǎn)品，公司前景大好。柳傳志卻給他潑冷水，創(chuàng)業(yè)公司有資金存量、人員招聘的現(xiàn)實困難，集中力量發(fā)展關(guān)鍵業(yè)務才有可能實現(xiàn)突破，多線出擊反而會一事無成。
2.不要光有決心，還要學會放權(quán)。有些科學家自稱不懂企業(yè)，于是外聘人員管理公司，自己做CTO。而實際是，科學家對公司事務依舊巨細皆顧，多頭管理讓企業(yè)陷入混亂。
3.不要“蒙著打”，而要“瞄著打”。初創(chuàng)公司最重要的任務是如何讓自己“活下去”，吳文忠有50萬創(chuàng)業(yè)啟動資金，第一個月工資發(fā)下去后，賬戶上幾乎不再有余額。錢從哪里來?他有點懵。2003年底，醫(yī)諾生物開始給國外醫(yī)藥企業(yè)代做研發(fā)，以解決生存問題。但這種收入終歸不穩(wěn)定，企業(yè)發(fā)展瓶頸明顯。次年，他才理清思路，決心要做出自己的產(chǎn)品。從摸索到定向發(fā)展，這是很多企業(yè)都會經(jīng)歷的兩個階段。
公司發(fā)展順暢時，風險潛藏得很深，卻依舊危險。2003～2004年，醫(yī)諾生物集中所有精力研發(fā)單個產(chǎn)品，市場開拓得很快，公司資金日漸豐裕。到2005年時，吳文忠的中科院氣質(zhì)再度爆發(fā)，他決定同時研發(fā)多個產(chǎn)品，資金分散了，花錢的地方也在變多，他卻發(fā)現(xiàn)真正賺錢的還是最初的產(chǎn)品，公司發(fā)展反而不如往昔。此后，他花了很長的時間來調(diào)整業(yè)務架構(gòu)，將產(chǎn)品線縮小到公司能夠承受的范圍，將產(chǎn)品一個一個做透，公司發(fā)展才重回正軌。
4.科學家創(chuàng)業(yè)，不要“項目思維”，而要“產(chǎn)品思維”，必須將市場因素考慮在內(nèi)。聯(lián)想投資的前3個企業(yè)全部失敗，其中兩家的創(chuàng)始人皆在美國大的軟件研究所工作過，但他們并不了解中國市場，而且總在抱怨：我的產(chǎn)品這么好，為什么大家都沒看見!他們沒明白的是，很多時候創(chuàng)業(yè)公司要去填補市場空白，而非創(chuàng)造市場空白。
5.要有理想，但非理想化，無論產(chǎn)品研發(fā)還是公司運營皆如此。人情世故，則是對科學家創(chuàng)業(yè)的另一個挑戰(zhàn)。在科研機構(gòu)，科學家們可以書生意氣，遇到不爽的事情大發(fā)脾氣，但做公司辦企業(yè)，卻要學會適度“低頭”。做科學家時，吳文忠從不求人，但創(chuàng)業(yè)者吳文忠為解決生產(chǎn)供電問題去找過電力局局長。1987年，物價局認為聯(lián)想漢卡定價過高，要罰聯(lián)想100萬，比聯(lián)想1986年的全年利潤還高。有人提議召開新聞發(fā)布會，讓媒體來報道此事，柳傳志回了一句話：“把這事捅給媒體，我們過癮了，但企業(yè)就死了，咱們是接著活，還是捅出去過干癮?”
保持創(chuàng)業(yè)公司凝聚力的四個要點
“創(chuàng)始人是穿起珍珠的那根線”，這是柳傳志經(jīng)常提起的一句話，他把企業(yè)中的人才比作珍珠�？茖W家考慮的是如何把自己打磨成大“珍珠”，熠熠閃亮;創(chuàng)業(yè)家思考的則是如何收集更多“珍珠”，打造一支具有戰(zhàn)斗力的創(chuàng)業(yè)團隊，他自身則蛻變成穿起“珍珠”的“紅線”。
“珍珠”該如何穿起才不易斷裂散落?柳傳志談了四點：
1.股權(quán)激勵未必是最佳方案。創(chuàng)始人認為，將股權(quán)分給員工能培養(yǎng)他們對企業(yè)的主人翁意識，最大程度地激發(fā)團隊積極性。但有些時候，這種方法未必最佳。柳傳志坦言，初創(chuàng)公司在資金有限的早期，并不適合以股權(quán)激勵來吸引人才。如果員工對企業(yè)的未來信心不足，股權(quán)發(fā)揮不了應有的激勵作用，反過來，還可能對創(chuàng)始人形成嚴重掣肘。天津一家企業(yè)的創(chuàng)始人曾經(jīng)對柳傳志訴苦，早期他分配過多的股權(quán)給員工，后來員工們聯(lián)合起來對抗他，不同意他為企業(yè)下一步發(fā)展進行投資，而要求按股權(quán)比例進行分紅。
吳文忠也遇到了類似煩惱。剛創(chuàng)業(yè)時，他將超過40%的股權(quán)分給了核心團隊的幾位成員。最初幾年這項舉措有一定效果，但至今，他們有些陸續(xù)將股權(quán)賣給其他股東，有些則退出公司重回中科院上班。這事對吳文忠的影響很大，他發(fā)現(xiàn)，股權(quán)的過早稀釋使他在后期引入風險投資和招募新的管理團隊時，手上可分配的資源已經(jīng)不多了。
柳傳志認為，只有企業(yè)發(fā)展到一定程度，達到大家都認可的公司價值后，股權(quán)激勵才是可行的。在此之前，現(xiàn)金的激勵作用更大。給不了高工資，可以許諾高提成，當公司利潤達到某一標準時，給員工分發(fā)許諾中的高獎金，這對他們是更具現(xiàn)實意義的激勵。他認為股權(quán)應該賣給更加懂行的投資人，融來的資金反過來又能用來激勵員工。
2.招募職業(yè)經(jīng)理人需要滿足特殊條件，否則他的學習成本太高。醫(yī)諾生物至今已是一家員工超過300人，營收過億的企業(yè)。吳文忠漸感精力不夠，他不再能研發(fā)、銷售、公關(guān)等所有工作一把抓，于是他找來一位曾經(jīng)的銀行行長當總經(jīng)理，主管公司日常運營。問題是，作為一家科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)，它留給不懂技術(shù)的職業(yè)經(jīng)理人的進入門檻太高，吳文忠至今還在管著研發(fā)及市場銷售業(yè)務。
這種做法跟聯(lián)想找職業(yè)經(jīng)理人很不同。作為一家大體量公司，聯(lián)想的職業(yè)經(jīng)理人可以不懂制造業(yè)，思考更多的是從公司戰(zhàn)略布局、企業(yè)文化形成等著眼。而中小企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，管理會深入到研發(fā)、采購及銷售的具體運作層面，這要求他們對行業(yè)原先就有一定認識，否則重新學習成本過高。柳傳志對吳文忠的建議是，先想清楚招聘來的人必須滿足什么特殊條件。
3.保持公司文化的一致性。隨著公司規(guī)模不斷擴大，人員持續(xù)擴充，保持公司文化的一致性愈加困難，同時也愈加重要。比如隨意招聘外部銷售團隊，其實是一件挺危險的事情。外部招聘工資要求比較高，他們帶來的新工作模式和文化會對既有文化造成沖擊，而且不同行業(yè)的銷售技巧有著天壤之別。對此柳傳志建議，可以先從公司內(nèi)部培養(yǎng)銷售團隊，熟悉銷售技巧，形成一定規(guī)范后，再以公司文化底線的要求去招聘外部人員，提升公司銷售能力。
任何企業(yè)都有自己的文化基因，之后進入的任何員工，可以用自己的思想去優(yōu)化這一文化，卻不能顛覆它，新員工必須如老員工一般，從心底認同企業(yè)的核心價值觀。柳傳志不建議同時引入太多高管，因為他們每人都有自己的工作經(jīng)驗，合流起來會沖淡企業(yè)原先的核心文化。
4.將公司文化傳承到分/子公司。對于“如何建立辦事處/分公司的團隊?”柳傳志認為，辦事處/分公司的負責人有些像“封疆大吏”，不適合當?shù)剡x拔，只能“中央”指派。一方面，現(xiàn)有員工已經(jīng)歷過公司文化的洗禮，另一方面也熟悉母公司的各個部門，對接配合的工作不會存在太多問題。各個辦事處/分公司定期進行分享，不僅能交流招聘、辦公室租用等事務經(jīng)驗，還能互相從各個市場的不同特點中得到借鑒和啟發(fā)。當然，對辦事處/分公司不可一開始就全部放權(quán)，對財務、人事招聘等關(guān)鍵權(quán)力，母公司需先嚴格把控，待辦事處/分公司發(fā)展良好，再逐一放權(quán)。
聯(lián)想控股在IT、房地產(chǎn)、消費與現(xiàn)代服務、化工新材料、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域均有涉及，柳傳志說，只有把公司文化傳承到子公司，做到“令旗一舉三軍能動”，聯(lián)想控股在各個領(lǐng)域才能有大發(fā)展。
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