失敗的創(chuàng)業(yè)項目最終可還是因為人的因素
所有的失敗，最終都是人的失敗
過去十幾年以來，基本上在整個中國互聯網企業(yè)里面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創(chuàng)業(yè)者，應該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資(1000萬美金)開始，到年底我們決定自建物流，之后市場有各種各樣的質疑。這么多年以來，市場上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。接下來的一個半小時時間，希望能夠跟各位校友分享一下，到底我是怎么看的，到底在京東我們的團隊是怎么做的，我們是基于什么樣的想法，什么樣的思維，什么樣一種戰(zhàn)略，讓我們過去十幾年做了這么多事情，在我們虧損最嚴重的時候，最多的時候一年虧了十多億人民幣，那時候很多人問我，你睡得著覺嗎?你不怕嗎?其實也不是不怕，有時候也想，要是企業(yè)倒閉了怎么辦。
我可以用一句話來概括，過去十幾年以來，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動，去改變我們，只要我們認為做的事情有價值，盈利一定不是問題，我不相信在這個世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng)造很多價值，為你的用戶創(chuàng)造很多價值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話，那一定是我們執(zhí)行出了問題，還是我們管理團隊出了問題，并不是商業(yè)模式出了問題。
過去很多人失敗的時候說，政策的變化，市場的變化，消費者需求的變化，技術的發(fā)展等等，導致了失敗，都是瞎說，最終都是人不行。舉兩個例子，IBM發(fā)現PC不賺錢，真正的應該是來自系統(tǒng)軟件和服務，那個年代賣PC還是暴利，當IBM賣PC還處于暴利的時候，它已經發(fā)現了，所以向軟件和服務進行轉型，奠定了IBM又一個20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達，柯達傳統(tǒng)相機的時候，柯達的老板說，在這個世界上，我只發(fā)現一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品。說這句話的時候很驕傲，很自豪。
每家企業(yè)當你走向成功的時候，特別是到達頂峰的時候，后面就是下坡路。所以，一個企業(yè)的創(chuàng)始人和管理者最可怕的是在頂峰的時候。柯達是第一個發(fā)明數碼相機的，(但)他自己產生抵觸，不積極的發(fā)展，結果導致企業(yè)反而倒閉，是技術發(fā)生變化了?其實是柯達的團隊發(fā)生了問題，它的戰(zhàn)略選擇有悖于消費者利益。
這也是我反復強調的價值，你任何的選擇，千萬不要有悖于消費者利益，一家企業(yè)的'利益選擇和消費者利益選擇發(fā)生矛盾的時候，那注定是失敗的。
我認為，不管在什么樣的國家，什么樣的社會環(huán)境，一家企業(yè)的失敗只是因為你的團隊不行，沒有任何別的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我們京東最應該關注的，最應該花時間，最應該不計代價去做的，也就是團隊，你要花大量的時間。
破解傳統(tǒng)物流模式：減少物品的流動
有一個基本的概念，就是現金流，一家盈利的企業(yè)可能會倒閉，一家虧損但現金流為正的企業(yè)可能不倒閉。京東打造物流系統(tǒng)，我們前端為了給客戶提供最佳體驗的同時，后端也有很大的訴求，希望降低整個物流成本。
我們自建物流的時候，看到中國有一個巨大的機會，這個機會基于以下三個原因
第一，中國沒有UPS，沒有Fedex，所以給我們機會。
第二，中國的物流成本奇高無比;
第三，就是服務，中國過去多少年，快遞發(fā)展雖然非常迅速，但服務品質比較低，加盟商和集團公司其實利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結算，送件是義務的，收件才是賺錢的。所以中國快遞發(fā)展成加盟模式，給快遞作為巨大的服務隱患。
基于這三點，京東物流模式又進了一步，京東做的不是快遞公司，我們絕對不承認我們是快遞公司。三通一達也好，順豐也好，它們追求的是如何讓貨物快速流動，所以導致網絡非常的復雜;而京東的物流模式非常簡單，就是從倉儲送到消費者家里，點和點之間沒有一毛錢的關系。而且我們是倉配一體化，建的倉庫越來越多，貨物離消費者越來越近，貨物移動的距離越來越短，速度越來越快，成本也越來越低，因此是一個正向循環(huán)，規(guī)模越大，物流越明顯。
京東物流設計的核心是為了減少物品的流動，我們希望從工廠里生產出來，甚至還沒有生產的時候，就告訴你，京東在36個城市有86個庫房，告訴你給我們每個庫房發(fā)多少貨，從工廠拉到80多個庫房去了，第二次搬運就是從庫房搬到消費者家里去，再沒有什么代理商、經銷商，沒有從這個庫房搬到那個庫房的繁瑣程序。因為我們搬運次數少，所以成本很低，因為直接到達終端消費者手中，所以運營效率也很高。
根據我們公開的財報，去年我們庫存周轉天數是32天，跟友商進行比較，他們的庫存周轉天數是70-90天。大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時候，只管了1萬種SKU，而我們管理的SKU數量超過200萬。他們平均的賬期是140多天，意味著你140多天才能拿到錢，資金一年只能周轉兩次。去年我們賬期只有39天，意味著現金一年周轉次數可以達到十幾次，整個行業(yè)效率就起來了。
再看我們整個運營費用率，10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的，可能達到15-20%，還有技術帶來的成本，如果把這些撇開的話，所有電子產品，我們全年的綜合運營成本率大概只有8%左右，這是什么概念?中國現在兩大家電，現在費用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們如何做到低價?如果用利潤換低價的話，這個商業(yè)模式一定是不可持續(xù)的。
我只是要告訴大家，一家公司為什么會有虧損，你會有質疑，有時候雖然會害怕失敗，恐懼，但終究還能夠堅持，最后你會發(fā)現你的低價是來自于你的成本控制，你的現金流來自于你的效率更高，還有前端的用戶體驗，包括產品、價格、服務。
我們追求的是減少物品的流動，這是京東商城設計物流的一個核心的訴求點。
中國99%的電子商務部門都應該關閉掉
接下來講一下這個甘蔗理論，就是有十節(jié)的甘蔗。為什么京東就做得比較重，不愿意采取最輕的模式去做，其實也是基于這個十節(jié)甘蔗。這個理論僅適合零售和消費品行業(yè)，本來是一個很小的小甘蔗，因為競爭者太多，導致行業(yè)競爭極為慘烈，所以導致甘蔗正在變短。一旦行業(yè)不斷有人出局，行業(yè)就趨于理性，電子商務行業(yè)終究會獲得它的合理利潤，甘蔗也會處于正常狀態(tài)。
市場競爭規(guī)律導致每個品牌，每個行業(yè)的利潤，短期來看今天長了，明天短了，長期來看，這個行業(yè)的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個合理的水平。這就是市場競爭的好處，只要有競爭，你想賺暴利是不可能的，假如京東只有一家了，京東離死也不遠了。
重要的是在甘蔗長度比較固定的時候，產業(yè)分工有十塊內容，為什么京東越做越重，因為我們堅持認為，在這個產業(yè)里面，你做得事情越多，吃到的節(jié)數越多，有一天行業(yè)趨于理性的時候，你才有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益。未來我相信這個世界上所有的消費品行業(yè)，主要就兩家，什么代理商，什么分銷商，對不起，終究你們都是不存在，什么時候死不知道，死是必然的。
今天，大家都為了做電子商務而做電子商務，每個企業(yè)全部建立了電子商務部門，其實沒用，中國99%的電子商務部門都應該關閉掉，所有的傳統(tǒng)企業(yè)根本就不需要做電子商務部門，現在整個中國家電廠商都有電子商務部跟京東合作，自己開旗艦店，然后授權。傳統(tǒng)部門比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來一個87年的小伙子說我是電子商務專家，年薪200多萬，弄一個PPT，跟老板說，只告訴老板一件事，我們要虧錢，老板害怕了，我們要是不做電子商務，后面就死了。沒問題，兄弟，虧錢是對的，你看劉強東不就虧了嗎，所以導致每個企業(yè)都在建立電子商務部門，所以電商人一夜之間火了。
所有的傳統(tǒng)企業(yè)、傳統(tǒng)品牌，都要記住自己是干什么的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，把生產、制造、研發(fā)做好，有時不用看是線上賣還是線下賣，蘋果關注線上賣還是線下賣嗎?它只要把iPhone做好，總有人買。只要把品牌做好，對線上線下統(tǒng)一對待，制定同等的價格，不應該弄個電子商務部來對接京東商城。
當整個產業(yè)基于理性的時候，這十節(jié)甘蔗將更加清晰，不管是傳統(tǒng)品牌還是線上品牌，還是電子商務，還是傳統(tǒng)零售，我相信都逃不過商業(yè)的自然規(guī)律，這個規(guī)律怎么來的?是市場競爭的結果。只要做了有價值的事，一定能得到很好的市值。
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