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創(chuàng)業(yè)轉型有什么禁忌？
轉型不是解決問題的解藥。
在創(chuàng)投領域，有一個概括性的數據是，天使輪之后，有一半的創(chuàng)業(yè)公司會出現轉型。
如一位創(chuàng)業(yè)者說，早期創(chuàng)業(yè)時，想第一次就命中市場點是小概率事件。沒有命中才是普遍情況，所以轉型才是早期團隊的常態(tài)。
所以，為了創(chuàng)業(yè)公司更好向前，在創(chuàng)業(yè)公司早期階段，轉型并不是一件難以啟齒的事情，也不意味著必然失敗。
相對而言，正確的轉型恰恰是通向成功的必由之路。
從投資機構的角度來說，自然是鼓勵創(chuàng)業(yè)公司在不斷試錯或者探索中找到正確的方向，平常也有創(chuàng)業(yè)者也向青山資本咨詢要不要轉型，以及如何轉型的問題。
我們可以把轉型的問題分兩步來解決，第一步，評估自己要不要轉型，第二步，確實需要轉型之后如何轉型。
先問自己，你為什么要轉型?
創(chuàng)業(yè)轉型有主動轉型和被動轉型之分，如此簡單區(qū)分其實沒有太多意義，因為對于創(chuàng)業(yè)者而言，所有的轉型都會有主動和被動的成分，只是從不同角度去看罷了。比較來看，在要不要轉型的問題上，青山資本提倡需要先認清需要轉型的原因。
第一種是，因為這個方向確實無法進行下去，需要轉型。
這種情況比較常見。比如在準備創(chuàng)業(yè)的時候，市場還在，但創(chuàng)業(yè)進行了一段時間，該領域已經被其他大公司的業(yè)務所代替;用戶增長不及預期;經過了一段時間，發(fā)現用戶需求或者市場沒那么強烈，沒那么大;過高估計了市場的成熟度，現在做不夠成熟等等。
更好的情況是，在創(chuàng)業(yè)過程中發(fā)現了一個更好的方向或者模式，用同樣的時間和資金做去另一個方向更好。這時候，創(chuàng)業(yè)者認為需要轉型。
第二種是，這個方向因為創(chuàng)業(yè)者沒有做好，所以認為需要轉型。
相對于第一種，創(chuàng)業(yè)者更需要特別慎重地評估這一種情況。有時候創(chuàng)業(yè)者也會分不清到底是自己沒有做好導致做不下去，還是這個方向確實沒有做不下去而必須另尋他途。
如果是因為沒有做好，相對于盲目轉型，更需要考慮下如何調整團隊、增進執(zhí)行力，動用更多的智慧和資源把這個方向再試試。因為如果是自己團隊、執(zhí)行力等原因沒有做好一件事情，換個方向，這些內部原因依然會存在，不會因轉型而消失。
所以，轉型不是解決問題的解藥。
如果創(chuàng)業(yè)者確定是第一種情況，且認定必須要轉型之后，具體如何轉型?青山資本提出幾個建議，希望能幫到創(chuàng)業(yè)者：
1、轉型需要殺伐果斷。
有兩個層面的含義：
一是，如果下定決心轉，就要盡快轉，不要在考慮要不要轉的問題上，浪費太多時間;二是，具體轉哪個方向，決定系于一人。
一位創(chuàng)業(yè)者，實現網創(chuàng)始人王龍行創(chuàng)業(yè)中經歷了三次轉型，他的一個心得是，每一次轉型方向的決策只能由創(chuàng)始人來做，不要提出幾種想法，讓大家頭腦風暴，充分自由討論，更不要讓大家來投票表決走哪條路。這個過程會消磨團隊士氣，也并不能深入地分析問題，還會導致時間上的浪費。
更好的做法是，創(chuàng)始人首先自己一個人進行轉型方向的深入分析和調研，形成定論之后，召集會議向大家宣布轉型并解釋為什么這么做，然后做快速執(zhí)行。在轉型時期，凝聚團隊士氣比業(yè)務增長時期要難得多，如果有成員不是很贊同轉型方向，可以再一對一的解釋和溝通。
2、不要傷害用戶。
不談任何轉型戰(zhàn)略、技巧等層面，轉型應該特別考慮對用戶的影響。
戰(zhàn)略、策略、增長、轉型、融資等問題只停留在創(chuàng)投從業(yè)者的層面，用戶不會去感受一個服務背后的運營者是怎么運用和調整策略實現增長的，它的評價只有服務的好壞。用戶能感知的只有產品和服務的質量，他也不應該也不會去承擔創(chuàng)業(yè)者轉型的成本和代價。
特別是，用戶只可能給一個應用或服務一次機會的情況下，一次用的不好，很可能永不買單。創(chuàng)業(yè)公司在轉型中要永遠記得考慮這一點。不要方向轉了，用戶沒了。成功的轉型應該是在用戶側、資源側有累積效應的，前一段的積累會為下一段的發(fā)展提供幫助。
3、處理好和投資方的關系。
必須承認，創(chuàng)業(yè)者和投資方之間是有“張力”存在的。
投資方自然樂見創(chuàng)業(yè)者實現規(guī)�；脑鲩L和擴張，在創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展的同時，自己也能獲得好的財務回報。創(chuàng)業(yè)者從實地經營的角度，多半會在擴張速度、客戶質量、用戶規(guī)模，甚至是員工培養(yǎng)方面做適度平衡。
這中間，不可避免地會出現“張力結構”，過去我們見過太多創(chuàng)業(yè)者和投資方鬧得不愉快的事件，多半是張力進行了負面作用的結果。
所以，創(chuàng)業(yè)者在轉型的同時，也需要處理好和投資方的關系，讓投資方來成就和支持自己，而不是為了迎合投資方的想法硬去做轉型或者堅守。
所謂如魚飲水，冷暖自知。轉型也是如此。無論是投資方還是周圍朋友，在創(chuàng)業(yè)者的轉型期可以給一些建議，甚至給一些鼓勵打氣，但最后做決策和執(zhí)行的還是創(chuàng)業(yè)者，所以轉型需要“聽多數人意見和建議，自己做決定”。
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