韓都衣舍的成功秘訣
關(guān)于韓都衣舍的成功秘訣，很多人認(rèn)為是小組制。但是，小組制究竟是怎么形成的?又是如何運營的?下面一起看看吧。
韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光說，小組制在創(chuàng)業(yè)之初就已出現(xiàn)，一直在摸索，不斷在完善，能持續(xù)提高員工的積極性，不斷提高生產(chǎn)力。
倒逼出來的小組制
我們開始做電商時，淘寶已做了快6年，競爭非常激烈。當(dāng)時想，女裝行業(yè)若用常規(guī)手法肯定行不通，我們一直在思考哪些地方能做出差異化，后來總結(jié)了三個“快”：快速學(xué)習(xí)、快速試錯、快速迭代。
我們反過來思考，傳統(tǒng)企業(yè)為什么慢?傳統(tǒng)企業(yè)，往往是企業(yè)的核心高管、董事長這一層負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策。戰(zhàn)略決策基本上不會出大問題，問題就出在中層管理人員和基層執(zhí)行人員身上。企業(yè)越大，基層執(zhí)行力就越差，中層就越無能為力。
傳統(tǒng)服裝企業(yè)有三個核心部門，分別是研發(fā)、銷售和采購。一般是銷售主導(dǎo)，銷售策略制定好了，產(chǎn)品配合銷售，采購部門去落實。這有什么問題呢?如果今年業(yè)績好，到底算誰的功勞，說不清楚。所以，很難調(diào)動基層的主觀能動性。
傳統(tǒng)企業(yè)的管理架構(gòu)是從上到下，從老板到高管到中層再到基層員工，這是正三角形。我們嘗試用倒三角的模式去管理，以小組制為核心負(fù)責(zé)單品全程運營體系，他們基于產(chǎn)品的研發(fā)、銷售和管理，所有的小組在最上面，所有底下的公共部門給他們做支持。
當(dāng)時，設(shè)計小組制主要有五點考慮：盡量實現(xiàn)全員參與經(jīng)營;精細(xì)核算到每個員工;高度透明地經(jīng)營;自上而下與自下而上結(jié)合;希望培養(yǎng)企業(yè)更多的領(lǐng)導(dǎo)人。這里的領(lǐng)導(dǎo)人，更多的是強調(diào)決策力，有決策力才算是領(lǐng)導(dǎo)，有執(zhí)行力的是員工和管理層。
小組制1.0：從買手到買手小組
剛開始，公司資源有限，只能做代購，把重心放在培養(yǎng)買手上，招攬一批學(xué)生，將韓語專業(yè)和服裝設(shè)計專業(yè)的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網(wǎng)站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。
當(dāng)時，淘寶搜索是按刷新時間排序。最初我們只是想使產(chǎn)品充足、新鮮，沒想到贏得了流量。這讓韓都很快與網(wǎng)上眾多的韓裝店鋪區(qū)別開來，競爭力一下子增強。
這種競爭力，主要表現(xiàn)在爭奪顧客的前端上。很快，我發(fā)現(xiàn)這種模式在后臺存在問題。
首先，代購有“硬傷”。比如等待時間過長、無法退換貨、經(jīng)常斷貨斷色斷碼、性價比不高等;其次，選款師沒有經(jīng)營意識和競爭意識。選款師上完新款之后，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什么關(guān)系。
于是，我開始調(diào)整思路，把“代購商品”轉(zhuǎn)為“代購款式”。
買手像從前一樣選出款式，并予以創(chuàng)新設(shè)計，然后交給生產(chǎn)部門采購樣衣、打樣、選料，在國內(nèi)找工廠量產(chǎn)。
同時，不再要求每人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養(yǎng)買手的獨立經(jīng)營意識。
但是，新問題出現(xiàn)了：每個買手都希望上更多的產(chǎn)品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應(yīng)鏈并無太多考慮。
我又嘗試讓買手自己決定生產(chǎn)件數(shù)、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。
這種嘗試也有問題。買手是設(shè)計專業(yè)出身，讓他去做運營，終究是不行的。就算某個買手有經(jīng)營天賦，但他又要選款，又要考慮經(jīng)營的事，哪頭都顧不好。
我又把經(jīng)營事務(wù)剝離出來，但不是剝離給公司生產(chǎn)部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員，買手小組雛形初現(xiàn)。
幾個月后，這種“小組+分成制度”的優(yōu)勢開始顯現(xiàn)，買手小組的積極性大增，他們不僅能找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產(chǎn)，降低成本，把控質(zhì)量。庫存周轉(zhuǎn)也快起來了。
我索性在內(nèi)部做試驗，成立兩套班子：一套按照傳統(tǒng)服裝公司設(shè)置三個部門：設(shè)計師部、商品頁面團隊，以及對接生產(chǎn)、管理訂單的部門;另一套是把三個部門的人打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。
兩套班子同時開工，3個月后，傳統(tǒng)班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產(chǎn)模式。
就這樣，小組制模式成形：買手+視覺人員+運營人員。
小組制2.0：大家都是二老板
2011年，韓都有70個小組。小組一多，原來可調(diào)配的資源反而沒法調(diào)了，比如公司內(nèi)部的推廣資源如何分配?店鋪首頁放哪個小組的產(chǎn)品?
我索性給每個小組更高的自治權(quán)，款式選擇、定價、生產(chǎn)量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據(jù)毛利率或資金周轉(zhuǎn)率來計算。毛利和庫存，成了每個小組最關(guān)注的兩個指標(biāo)。因此，在韓都的淘寶店里，并不會有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個小組根據(jù)自己的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率。
最重要的是財權(quán)完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月有小組賣了500萬元，那么這個月該小組可用350萬元去下新的訂單。
因此，每個小組都有很強的危機意識。假設(shè)一個小組是5萬元起家，小組一定不會把5萬元錢去下訂單。因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至?xí)赖簟?/p>
死掉怎么辦?公司會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，后三名的'會被打散重組。
小組與小組間，不是完全隔離的。產(chǎn)品小組若覺得之前對應(yīng)的攝影小組不夠好，就換一個;若覺得生產(chǎn)部某個小組協(xié)調(diào)得力，就會分配更多任務(wù)，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構(gòu)就像標(biāo)準(zhǔn)配件一樣，可以自由對接，也確保大多數(shù)人員的收入能跟市場績效掛鉤。
這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。
小組制3.0：為了變態(tài)的售罄率
2012-2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近兩萬款服裝，這個階段最頭疼的是什么?
供應(yīng)鏈。這就需要全局規(guī)劃和單品精確管理。
小組制又進化了。公司創(chuàng)建了單品全流程運營體系，公司層面成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命周期管理，并統(tǒng)籌全局。
所謂單品運營，就是以單款來考慮，這一款衣服從設(shè)計到銷售，全部有數(shù)據(jù)把控。每款產(chǎn)品的生命周期，都有專人精心維護平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款放什么位置，做什么搭配，沖擊爆款能到什么程度，庫存水平到什么狀態(tài)需要打折，長期練下來，自然得心應(yīng)手。
企劃中心則根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，在年初參考年度的波峰波谷節(jié)奏，制定目標(biāo)，然后分解到各個小組。每個小組在月度、季度、年度，都有細(xì)分的考核指標(biāo)。企劃部相當(dāng)于韓都的發(fā)改委和數(shù)據(jù)中心，協(xié)調(diào)各小組之間的競爭。
企劃中心的節(jié)奏控制，對韓都的供應(yīng)鏈至關(guān)重要，能讓生產(chǎn)部及其工廠提前預(yù)測下一步的進度，方便備料。數(shù)萬款產(chǎn)品下單，沒有節(jié)奏控制，純粹找死。
現(xiàn)在韓都的售罄率能做到95%，這在服裝行業(yè)是很少見的。為了做到這一點，韓都將產(chǎn)品分為“爆旺平滯”。爆款和旺款可返單，平款和滯款必須立即打折促銷，且要在旺銷時間實施，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。這樣一來，整個供應(yīng)鏈反應(yīng)更靈敏，品質(zhì)也更易控制。
小組制有三個缺點
當(dāng)然，小組制也有不足。
第一個缺點，買手培養(yǎng)需要時間成本。師傅帶徒弟模式，一般成熟要兩年，經(jīng)歷一個春夏秋冬才有感覺，經(jīng)歷兩個周期才會比較成熟。剛開始時，只有幾個小組，下單量小，沒有工廠愿意接，所以，第一批買手培養(yǎng)很艱難。
第二個缺點，買手水平參差不齊，產(chǎn)品品質(zhì)不穩(wěn)定。需要設(shè)置一個首席品控官，嚴(yán)格控制。
第三個缺點，銷量多批的下單模式，對供應(yīng)鏈要求高。必須與工廠有數(shù)據(jù)對接，需要做管理系統(tǒng)，但現(xiàn)在市面上所有的ERP系統(tǒng)都不適合買手小組制。
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