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孫振耀談創(chuàng)業(yè)：57歲的我為什么創(chuàng)業(yè)
離開惠普中國(guó)的時(shí)候，我太太跟我講，今天是5月31號(hào)(2007年)，我們離開北京，你還有司機(jī)送你到機(jī)場(chǎng)，回北京的時(shí)候就準(zhǔn)備打出租車吧，你是不是已經(jīng)有這樣的心理準(zhǔn)備了.
我當(dāng)然要講我有心理準(zhǔn)備。但你也知道，告訴自己是一回事，消化是一回事，你能調(diào)整得多好又是另外一回事。我以前的秘書人數(shù)都比現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)多。我們這種人最大的問(wèn)題，就是舞臺(tái)不見了或者改變了，你是不是還能安然自得。
我去請(qǐng)教年紀(jì)比我大的人，他們說(shuō)振耀，你看所有離開外企的，心態(tài)調(diào)整好大概要2-3年，中間有很多反復(fù)。我的一個(gè)朋友跟我同一時(shí)間從外企離開，現(xiàn)在是第五年，他受不了了，又回外企做老總了。男人最難受的就是名利的這種變化。
我的辦法是先做一件沒有權(quán)力的事情。我給三家企業(yè)做顧問(wèn)。這時(shí)候你講話，聽不聽是人家的事情，這關(guān)都過(guò)不了就不要談其他的。顧問(wèn)兩年，我也有反復(fù)，有時(shí)候我都想說(shuō)干脆我?guī)湍愀伤懔�。他們也確實(shí)曾經(jīng)想讓我做。我抵制住了這樣的誘惑，要不然我又回到原來(lái)的老位置了。
調(diào)整心態(tài)是一個(gè)目的。第二個(gè)，我要學(xué)習(xí)當(dāng)董事長(zhǎng)。我沒當(dāng)過(guò)，可以先從旁邊看別人怎么做。決策是最難的。我后來(lái)(在海輝軟件)講過(guò)一句話：我在惠普中國(guó)干得再差，也不會(huì)把惠普公司搞死，頂多我被換掉，但在海輝和揚(yáng)智科技，我一個(gè)決定就可以把公司搞死。
其實(shí)我不需要工作，從惠普退休，日子過(guò)得挺舒服的。我可以環(huán)游世界。我在美國(guó)有飛行執(zhí)照，那時(shí)候每周一、三、五都去飛。我想就這樣過(guò)日子算了，不要回來(lái)了，我干嗎那么辛苦呢
但什么是你這一生真的要追求的東西?有一天你離開這個(gè)世界，你的墓碑上要刻什么東西?我作為一個(gè)中國(guó)人在外企干到這個(gè)職位已經(jīng)很滿意了，而且我離開以后中國(guó)人再上去的也真的很少。我能使海輝上市也很滿意了。我就有一塊，創(chuàng)業(yè)沒干過(guò)，一定要干一遍。就是這個(gè)東西讓我拒絕很多誘惑。這種誘惑到現(xiàn)在還有，上禮拜還有人來(lái)找我，說(shuō)我們快上市了，你來(lái)干CEO吧。
人要改變，一定得有非常清晰的動(dòng)機(jī)，否則很容易被誘惑。職業(yè)經(jīng)理人就是這樣，老板拍拍你肩膀，說(shuō)振耀干得很好，那就這樣待下去了。要離開的時(shí)候，老板說(shuō)我升你做總經(jīng)理。我為什么在惠普干了25年?一路不就是這樣走上來(lái)的嗎?我很多朋友創(chuàng)業(yè)比我早，我問(wèn)他們?yōu)槭裁磩?chuàng)業(yè)?他們說(shuō)今年考核結(jié)果這么差，老板不要我，創(chuàng)業(yè)去好了。
我已經(jīng)50多歲，沒有多少時(shí)間了。
跟大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者相比，我是倒著走，從一個(gè)學(xué)生半工半讀開始，干了25年，一層一層干到全球副總裁，然后退休，帶領(lǐng)一家企業(yè)上市，不做執(zhí)行董事長(zhǎng)后，再來(lái)創(chuàng)業(yè)。我估計(jì)我是少數(shù)幾個(gè)走完這段路的人。
要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，不可能做我從沒做過(guò)的事情。開餐館、搞互聯(lián)網(wǎng)，不會(huì)有人信你的，你自己也做不了。培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，還是符合我自己的職業(yè)背景的。
我非常喜歡把一個(gè)人從孩子培養(yǎng)成大人。我以前管的主要就是人，而且有這么多我培養(yǎng)的職業(yè)經(jīng)理人�；萜展居泻芏喾椒▉�(lái)培養(yǎng)人。各種培養(yǎng)人的方法，基本上我們?cè)诨萜展径甲鲞^(guò)。
我們把人才分成兩個(gè)梯隊(duì)，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)者，一個(gè)是執(zhí)行者，做事的人。我不培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)者，因?yàn)槲艺J(rèn)為經(jīng)營(yíng)者不是培養(yǎng)出來(lái)的。經(jīng)營(yíng)者需要關(guān)系，要認(rèn)識(shí)很多不同的人，從而得到信息。經(jīng)營(yíng)者要做很多重要的決定，因此還需要很多啟發(fā)。我們培養(yǎng)的是執(zhí)行者。有一次我跟李彥宏一起參加演講，我說(shuō)首先感謝李彥宏，有這樣的企業(yè)家，才有我們職業(yè)人士的機(jī)會(huì)，但你也要感謝我們職業(yè)人士，因?yàn)槠髽I(yè)家的很多理想要通過(guò)手腳去實(shí)現(xiàn)。執(zhí)行者是手腳，他們需要的是正確的心態(tài)、正確的技能。這些人也不期望接替你的工作，把自己的事干好就完了。惠普就是這樣，你把自己的事做好惠普公司就有救了。我從來(lái)沒有想過(guò)接惠普公司的什么職位。
美國(guó)之所以強(qiáng)大，是因?yàn)槊绹?guó)有非常強(qiáng)大的白領(lǐng)階級(jí)，也就是執(zhí)行者。像喬布斯、扎克伯格這樣的人，小孩子出來(lái)就可以創(chuàng)這么大的企業(yè)，是因?yàn)橛幸粠蛶退麍?zhí)行的人。在中國(guó)找到這批人多辛苦?如果今天中國(guó)有更多這樣的白領(lǐng)，跟好的idea、錢聚在一起，就會(huì)干出一番事業(yè)。民企要繼續(xù)往前走，我覺得資本、市場(chǎng)都不是問(wèn)題，最缺乏的就是一批好的“手腳”。
中國(guó)這些企業(yè)家對(duì)現(xiàn)在的職業(yè)經(jīng)理人有很多不滿。職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能有軟專業(yè)跟硬專業(yè)，硬專業(yè)是英文、編程等，軟專業(yè)就是溝通技能、團(tuán)隊(duì)能力等。我認(rèn)為國(guó)內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人不缺硬專業(yè)，極度缺乏軟專業(yè)。學(xué)校也不培養(yǎng)軟專業(yè)，培養(yǎng)出來(lái)的孩子，很多溝通方式根本就不正確。
我的目標(biāo)很清楚，就是培訓(xùn)主要的執(zhí)行者，中層、主管、高層，專注他的軟專業(yè)。
我大概籌備了一年，換了好多次方向。開始我想培訓(xùn)公司那么多，我們就做定制化、情景式培訓(xùn)。我想就拜訪幾個(gè)政府單位，搞個(gè)大的培訓(xùn)基地，像舞臺(tái)一樣。我還跟北京電影學(xué)院的導(dǎo)演都見過(guò)面，我要找?guī)讉�(gè)職業(yè)演員演老板，模擬一些情景，比如怎么說(shuō)服老板給我加薪?可以錄像，回來(lái)還可以做做點(diǎn)評(píng)。想得風(fēng)風(fēng)火火，討論了三四個(gè)月放棄了。因?yàn)橐形锢碣Y產(chǎn)，培訓(xùn)基地投入很大，受限于物理空間和演員，也沒辦法復(fù)制。
第二個(gè)想法就是完全搞線上模式�，F(xiàn)在有很多眾包的模式，為什么眾包不用來(lái)學(xué)習(xí)呢?讓做培訓(xùn)的人在我們的平臺(tái)上提供內(nèi)容。但是不可行。在微博上，一頓飯好吃馬上就能寫出來(lái)。但寫一篇文章，絞盡腦汁要好久。這又耗掉幾個(gè)月時(shí)間。
應(yīng)該怎么做呢?我們回到最基本的源頭。在企業(yè)里，傳統(tǒng)的方式是把人送到外面去培訓(xùn)，但他帶回來(lái)的卻未必是你想要的思想。培訓(xùn)公司為了追求績(jī)效最大化，一定有標(biāo)準(zhǔn)課程，一百家公司來(lái)上同一門課，至于回去怎么操作就是你的問(wèn)題了。我一直想要解決這個(gè)問(wèn)題。我們要做的是培養(yǎng)人才，不是培訓(xùn)。培養(yǎng)人才是個(gè)綜合性的東西，絕對(duì)不是靠單一的手段就能做到。
我覺得中國(guó)培訓(xùn)市場(chǎng)的講師很有局限性。比如我是做銷售管理的，就講銷售管理，但這只是公司當(dāng)中一個(gè)大環(huán)節(jié)而已。再有，培訓(xùn)的內(nèi)容太多都是在談“知”的東西，可操作的成份太少，太虛。如果沒有對(duì)行為產(chǎn)生改變，任何認(rèn)知都是假的。為什么中國(guó)企業(yè)用不好職業(yè)經(jīng)理人?很多國(guó)內(nèi)公司沒有行為標(biāo)準(zhǔn)，從外面找個(gè)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)來(lái)，他在A公司干了5年，在你公司再待兩年，他的管理行為一般都不會(huì)改變，這就沒辦法形成合力。
我在惠普得到的經(jīng)驗(yàn)是，一個(gè)公司要有行為標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)定出來(lái)就看差距在哪。像我在惠普，所有跟我接觸的人，都很習(xí)慣叫我振耀。聯(lián)想派人到惠普公司學(xué)習(xí)，說(shuō)大家回去都要叫元慶。很奇怪，做不到。很多東西加在一起才促成行為的改變。
我要做的事情就是幫每家公司形成行為標(biāo)準(zhǔn)，大家都朝著這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去貼近。這需要長(zhǎng)時(shí)間的努力。從改變行為的角度入手，是我們?nèi)瞬排囵B(yǎng)(思路)非常重要的結(jié)果。
現(xiàn)在，講大課的公司挺多的，搞培訓(xùn)的公司也挺多的，但做管理咨詢的做管理咨詢，搞培訓(xùn)的只搞培訓(xùn)，做線上的做線上，沒有人把它們湊在一起。我們提供的是復(fù)合型解決方案。為什么職業(yè)經(jīng)理人可以換公司?因?yàn)樗?0%的能力是一樣的，要修正的只是那30%。70%跟別人一樣，這就要跟別人分享，你干嗎自己開英語(yǔ)課呢?為什么不用外面的?有不少的人才培養(yǎng)是線上解決掉的，不見得非得面對(duì)面談，那是很耗時(shí)間的。人才培養(yǎng)不是上培訓(xùn)課，是一個(gè)階段、一個(gè)階段的，跟你公司的很多因素是有關(guān)系的，我可以定制化地幫你做，為企業(yè)提供長(zhǎng)期的外包服務(wù)，特定的人才解決方案，有教練、有咨詢。我們與委托者不是甲方乙方，我是你的外部資源，我們是長(zhǎng)期合作伙伴。
現(xiàn)在找我談的很多都是快速成長(zhǎng)的公司，人員快速擴(kuò)充，文化就被稀釋掉了�，F(xiàn)在我從熟悉的科技型企業(yè)入手，主要面對(duì)中型(比如奇虎360)以上的公司，就是起碼有100個(gè)以上的干部、主管。等我積累夠了，我會(huì)服務(wù)中小企業(yè)。
有個(gè)試點(diǎn)客戶，是朋友幫忙，從(今年)11月開始的6個(gè)月至1年內(nèi)，我要把他給我的500多個(gè)干部走完培養(yǎng)流程，看結(jié)果怎么樣。這就是我的第一個(gè)難題。我先試，經(jīng)過(guò)證明，再拿去第二家復(fù)制看看，然后才進(jìn)入量產(chǎn)。假設(shè)成功了，那我2014年就開始向50-100家客戶的方向前進(jìn)。
我需要的是高端人才，只要找到十個(gè)人就好，一個(gè)人可以做五家客戶。達(dá)到50家客戶時(shí)，規(guī)模差不多要上5000萬(wàn)元。
現(xiàn)在經(jīng)常睡不著覺。從開始創(chuàng)業(yè)，就想那些模式。我想還好沒有一下子沖進(jìn)去就做。想不清，躲(朋友)了一年。昨天晚上就沒睡，睡兩三個(gè)小時(shí)就睡不著。我這個(gè)模式會(huì)碰到哪些問(wèn)題、哪些困難現(xiàn)在都未知。我以前心態(tài)可好了，從來(lái)沒有睡不著過(guò)。
管理培訓(xùn)的中間市場(chǎng)
孫振耀認(rèn)為，大陸培訓(xùn)市場(chǎng)有兩大軟肋：一是片面，無(wú)全局觀，二是可操作性差。他希望先為企業(yè)確定行為標(biāo)準(zhǔn)，公司起碼應(yīng)該有6個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。在惠普，叫孫振耀為振耀是一個(gè)動(dòng)作，在鴻海，郭臺(tái)銘罵人也是一個(gè)動(dòng)作，都是符合公司制度和行為標(biāo)準(zhǔn)的正確行為。孫振耀稱他在騰訊的案例是，基層有6個(gè)行為，中層4個(gè)，高層2個(gè)，比如高層是決策行為與協(xié)調(diào)行為。
在《創(chuàng)業(yè)家》社長(zhǎng)牛文文看來(lái)，培訓(xùn)市場(chǎng)是個(gè)很怪的市場(chǎng)：如何讓大陸那些受教育程度不高但有商業(yè)嗅覺的草根接受西方的經(jīng)營(yíng)理念?他們連基本概念都沒有。過(guò)去十年左右，臺(tái)灣的成功學(xué)給他們勵(lì)志，傳銷教給他們最初階的營(yíng)銷手段。本土的培訓(xùn)公司與這兩個(gè)東西結(jié)合，現(xiàn)在在低端市場(chǎng)占據(jù)主流，而高端則是長(zhǎng)江、中歐商學(xué)院這些，中間市場(chǎng)屬于斷層。
致行教育的商業(yè)模式是，通過(guò)管理咨詢幫助企業(yè)定義行為標(biāo)準(zhǔn)，輔以配套的管理制度，然后進(jìn)行培訓(xùn)、線上討論強(qiáng)化效果。孫振耀說(shuō)，尚不知定價(jià)幾何。據(jù)了解，目前中等企業(yè)培訓(xùn)講大課的預(yù)算是，每人每年約5000元至1萬(wàn)元。
漢能投資董事長(zhǎng)陳宏表示，他一直覺得中國(guó)應(yīng)該有個(gè)教育機(jī)構(gòu)來(lái)培訓(xùn)職業(yè)經(jīng)理人的軟實(shí)力，孫振耀挑頭出來(lái)做再合適不過(guò)了。教育公司的成長(zhǎng)更多依靠人力資源，完全鋪出去之后怎么做大，這是個(gè)挑戰(zhàn)，就看孫振耀能不能把依靠人成長(zhǎng)的因素減到最小。
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