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如何建設(shè)高效的銷售團(tuán)隊(duì)
銷售隊(duì)伍是促進(jìn)公司成長(zhǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額和提高獲利能力的關(guān)鍵因素之一。優(yōu)秀的銷售部門能發(fā)現(xiàn)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。大多數(shù)消費(fèi)品公司在銷售隊(duì)伍的成本投入占其銷售額的7%，更有20%交易和促銷方面的開(kāi)支是被銷售部門用掉的。即便如此大手筆投入，卻很少有公司對(duì)自己的銷售團(tuán)隊(duì)信心十足。
“我真應(yīng)該把他們都炒魷魚(yú)，我們這幾年一直沒(méi)有看到什么起色。”一家價(jià)值50億美元的公司的首席執(zhí)行官最近抱怨，“他們到底都在干些什么?我一無(wú)所知。他們?nèi)绾螢楣緞?chuàng)造價(jià)值?我更是一無(wú)所知。”
零售商無(wú)情地相互吞并和在國(guó)際上肆意擴(kuò)張，這樣的環(huán)境下，擁有一支有能力又高效率的銷售隊(duì)伍去爭(zhēng)奪可見(jiàn)度、貨架位置和促銷活動(dòng)，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)太重要了。隨著零售商成長(zhǎng)壯大，他們?cè)桨l(fā)在意商品類別的動(dòng)態(tài)變化、商品利潤(rùn)率、銷售速度、廣告宣傳、消費(fèi)者行為和利潤(rùn)———他們要求供貨商做得更好。消費(fèi)品公司必須在繼續(xù)兼顧小額銷售客戶的同時(shí)，迎合這些需求。銷售隊(duì)伍為公司帶來(lái)的附加價(jià)值必須真真切切，否則就應(yīng)該精簡(jiǎn)或被取代。
過(guò)去幾年間，通過(guò)天健營(yíng)銷商學(xué)院的培訓(xùn)和咨詢的營(yíng)銷案例，從中可以發(fā)現(xiàn)，決定一支強(qiáng)大而高效銷售團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵因素，從來(lái)沒(méi)有改變：戰(zhàn)略的制定和客戶的細(xì)分，必須與經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)因素和資源分配相結(jié)合。多數(shù)情況下，那些潛力無(wú)法被調(diào)動(dòng)起來(lái)的公司，都是因?yàn)槠湓阡N售方面有至少兩三處，甚至更多的“致命缺陷”。
招募需要的，而不是已有的
再想依靠傳統(tǒng)方式(如樣品、價(jià)目表和訂購(gòu)單)來(lái)提高銷售業(yè)績(jī)已經(jīng)不太可能了。然而，大多數(shù)銷售隊(duì)伍并不具備能適應(yīng)當(dāng)今營(yíng)銷環(huán)境的基本技能。銷售人員必須具備經(jīng)營(yíng)一家大公司的所有能力：掌握物流、信息技術(shù)、品牌、定價(jià)和客戶服務(wù)等諸方面的知識(shí)。
下列是評(píng)估和招募頂級(jí)銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)需要關(guān)注的幾方面特點(diǎn)：
智力：領(lǐng)會(huì)能力，以及迅速處理信息的能力。
解決問(wèn)題的技巧：分析利弊得失并能迅速找到解決方案;從以往經(jīng)驗(yàn)中認(rèn)識(shí)問(wèn)題并且能從中總結(jié)出解決問(wèn)題的分析框架。
創(chuàng)造力：能夠積極思考，并能提出獨(dú)創(chuàng)性意見(jiàn)。
消費(fèi)者方面的知識(shí)：熱心了解消費(fèi)者需求和購(gòu)買行為。
堅(jiān)忍不拔的意志：原則性強(qiáng)，能在壓力下保持堅(jiān)強(qiáng)，敢于堅(jiān)持有事實(shí)依據(jù)的觀點(diǎn)主張;并能兼收并蓄。
綜合能力：有積點(diǎn)成線和跨學(xué)科跨領(lǐng)域的綜合能力。
適應(yīng)能力：能應(yīng)對(duì)變化的外界情況;能針對(duì)復(fù)雜問(wèn)題提出解決方法。
邏輯思維能力：驗(yàn)證各種判斷;能夠從一系列實(shí)際情況中，分析得出可信的結(jié)論。
溝通能力：能和他人進(jìn)行條理清楚而又沉著的辯論探討。
良好的工作記錄：具備優(yōu)異的背景和工作經(jīng)驗(yàn)。
如果你現(xiàn)有的銷售隊(duì)伍缺少這些特質(zhì)，不要奢望他們能招聘來(lái)具備這些特質(zhì)的人才，畢竟物以類聚。除了任用你現(xiàn)有的人員，還要尋找你真正需要的人才。這一缺陷是公司管理者最難改正的，唯一的解決方案只有從上層入手。
避免倒置的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)
銷售是一門需要經(jīng)驗(yàn)傳承的行業(yè)。成功的銷售人員是通過(guò)向經(jīng)驗(yàn)豐富的前輩學(xué)習(xí)成長(zhǎng)起來(lái)的。但絕大多數(shù)銷售隊(duì)伍的組織結(jié)構(gòu)并不能適應(yīng)這種需求。多數(shù)情況下，公司把級(jí)別最低的人員派到第一線，而不是按照當(dāng)前銷售環(huán)境的要求來(lái)遴選銷售人員。這種做法明顯是不重視一線員工對(duì)公司價(jià)值主張和投資回報(bào)的分析能力。另一方面，地區(qū)銷售經(jīng)理疲于行政瑣事，無(wú)暇顧及一線銷售人員。
具備一定經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，往往會(huì)晉升到管理層。這就意味著在管理領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)不多的人，卻擔(dān)當(dāng)起制定戰(zhàn)略決策的任務(wù)。他們總是很快就融合到公司的組織文化中，再也看不到或不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的細(xì)微變化了。另外，頂尖銷售人員經(jīng)常會(huì)被提升到管理層，盡管他們有可能不適于管理或監(jiān)督別人。
如果獎(jiǎng)勵(lì)政策能很好地激勵(lì)頂尖銷售人員(業(yè)績(jī)提成比例增長(zhǎng)不快，但又不設(shè)定上限)，那么這些問(wèn)題的最好解決方案就是鼓勵(lì)地區(qū)銷售經(jīng)理重返銷售一線。一方面他們能跟上時(shí)代的發(fā)展，另一方面公司也能從他們超群的銷售技巧中獲益。
公司還需考慮推出一套為期至少12個(gè)月的新手培訓(xùn)項(xiàng)目，向新手們介紹銷售技巧、設(shè)定銷售目標(biāo)并全程提供指導(dǎo)(前兩三個(gè)月時(shí)間為集中指導(dǎo)培訓(xùn))。其目的是在第一線傳播經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，同時(shí)消除管理層管理的中間環(huán)節(jié)。
將薪酬與公司經(jīng)營(yíng)相聯(lián)系
很少有公司將自己的薪酬制度與公司成長(zhǎng)和利潤(rùn)情況聯(lián)系起來(lái)。但如果有公司將薪酬制度和公司經(jīng)營(yíng)狀況聯(lián)系起來(lái)，不到六個(gè)月公司的銷售業(yè)績(jī)和利潤(rùn)水平將大幅提升。有效的薪酬制度，應(yīng)該將對(duì)銷售隊(duì)伍的獎(jiǎng)勵(lì)同公司的發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái)，精確而又公正地度量銷售業(yè)績(jī)，激勵(lì)每位銷售人員銳意進(jìn)取，同時(shí)還能吸引并留住那些頂級(jí)員工。
與此相反，一套計(jì)劃不周的薪酬制度，可能在不經(jīng)意間誤導(dǎo)銷售隊(duì)伍尋找錯(cuò)誤的客戶群、開(kāi)出不必要的折扣或?qū)︿N售人員過(guò)度激勵(lì)。這樣的制度會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)發(fā)展，妨礙銷售隊(duì)伍全面投入向客戶推薦新產(chǎn)品。它還會(huì)向銷售人員發(fā)出錯(cuò)誤信號(hào)：離開(kāi)銷售一線才是正確的決定。記住，成功的激勵(lì)制度必須精確、公正、簡(jiǎn)明。
制度的精確性能保證對(duì)銷售人員的獎(jiǎng)勵(lì)完全與其銷售業(yè)績(jī)掛鉤。公正性能確保同樣的努力可以換來(lái)同樣的獎(jiǎng)勵(lì)。還有制度必須簡(jiǎn)明扼要———不能超過(guò)四五個(gè)部分的內(nèi)容———這便于銷售人員理解、權(quán)衡和把握。激勵(lì)制度必須獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)突出者，并能從獎(jiǎng)勵(lì)中體現(xiàn)出個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)劣。當(dāng)然，激勵(lì)制度也要兼顧團(tuán)隊(duì)的集體業(yè)績(jī)，因?yàn)槔缍嗳蝿?wù)銷售隊(duì)伍向零售商推銷多系列的產(chǎn)品時(shí)，需要跨行業(yè)跨產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)合作。
隊(duì)伍規(guī)模要適應(yīng)市場(chǎng)變化
多數(shù)銷售隊(duì)伍的體制過(guò)于僵化，不能適應(yīng)時(shí)刻變化的外界環(huán)境。市場(chǎng)變化太快，資源的預(yù)計(jì)需求與實(shí)際需求之間的差距，也會(huì)變得十分大或變化特別快。為了減輕銷售渠道變化和市場(chǎng)波動(dòng)所帶來(lái)的影響，應(yīng)該至少每?jī)赡旰硕ㄒ淮武N售隊(duì)伍的規(guī)模。以當(dāng)前各國(guó)不斷變化的零售行業(yè)為例，銷售隊(duì)伍每?jī)赡曛辽儆?0%的工作時(shí)間需要重新調(diào)整。
新產(chǎn)品推出之前，是更新或調(diào)整銷售隊(duì)伍規(guī)模和任務(wù)重新部署的另一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期。公司經(jīng)常會(huì)在新產(chǎn)品上市之際，投入一半多的銷售力量。結(jié)果是，成熟商品被忽視并容易丟掉市場(chǎng)份額。
為了避免銷售隊(duì)伍過(guò)度分散，公司應(yīng)該在擴(kuò)充銷售隊(duì)伍規(guī)模方面多下功夫。針對(duì)相對(duì)小的和短期的資源缺口，公司可通過(guò)調(diào)整內(nèi)部資源來(lái)解決———例如，調(diào)動(dòng)營(yíng)銷人員度過(guò)經(jīng)營(yíng)忙碌時(shí)期。對(duì)于相對(duì)大的和長(zhǎng)期的資源缺口，公司可通過(guò)與代理商、分銷商進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)商，甚至和非競(jìng)爭(zhēng)公司達(dá)成市場(chǎng)合作協(xié)議，從而解決問(wèn)題。
客戶細(xì)分方面，靈活性也顯得至關(guān)重要。公司從經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略角度進(jìn)行客戶細(xì)分時(shí)，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵客戶的資源配置不足。為關(guān)鍵客戶配置適當(dāng)資源，能產(chǎn)生比平均分配資源高1.5到2.5倍的收益。對(duì)于非戰(zhàn)略性并逐漸萎縮的客戶，公司可以采取外包策略。對(duì)于這些客戶，公司主要目標(biāo)是在確保市場(chǎng)份額的前提下，按照成本效益的原則控制萎縮的局勢(shì)。
決定每一個(gè)銷售領(lǐng)域應(yīng)配銷售人員的數(shù)量，可通過(guò)由上到下和由下及上兩種方法來(lái)分析。由上到下的方法是，計(jì)算每增添一位銷售人員所帶來(lái)的效益和成本，直到所增的效益和所增成本相等時(shí)，就得出了銷售人員的最佳數(shù)目。由下及上的方法是，衡量必要的客戶接觸深度———如應(yīng)該聯(lián)系多少目標(biāo)客戶，多長(zhǎng)時(shí)間應(yīng)該聯(lián)絡(luò)一次，每次聯(lián)絡(luò)需要投入多少時(shí)間和完成項(xiàng)目所需的銷售人員的數(shù)量。將兩方面結(jié)合起來(lái)，就能在銷售隊(duì)伍的長(zhǎng)期和短期規(guī)模之間求得最佳平衡。
充分利用銷售人員工作時(shí)間
銷售人員滿負(fù)荷工作時(shí)的平均成本對(duì)于任何一個(gè)公司來(lái)說(shuō)都是一項(xiàng)重要的支出。公司擁有員工的工作時(shí)間，因此有必要了解這些工作時(shí)間到底是都用到了什么地方�？上Ф鄶�(shù)情況下，銷售人員交上來(lái)的報(bào)告總是含糊其詞，看了這些報(bào)告經(jīng)理們更是一頭霧水。工作時(shí)間就這樣被“黑洞”吞掉了。
銷售人員經(jīng)常被繁多的行政瑣事所困。文書(shū)工作、預(yù)算、內(nèi)部會(huì)議、培訓(xùn)、出差，還有營(yíng)銷方面的各種要求都在吞噬著銷售人員本該用于開(kāi)發(fā)客戶的工作時(shí)間。
為了增加銷售時(shí)間，首先要精簡(jiǎn)多余或過(guò)時(shí)的文書(shū)。然后考慮集中行政，以獲得規(guī)模效益和實(shí)用效益。這可能需要更多的資源投入———并且工作效率也有可能暫時(shí)受影響———但這筆投資終究會(huì)被證明是值得的。具體做法多種多樣，包括采用旨在精簡(jiǎn)繁文縟節(jié)的后臺(tái)辦公程序，聯(lián)絡(luò)更多的經(jīng)銷商來(lái)完成展銷活動(dòng)，雇用兼職人員從事低附加值工作(簡(jiǎn)單的收發(fā)工作)，采用IT技術(shù)減少手寫文件并推行辦公自動(dòng)化。
要制定一套準(zhǔn)確的記錄制度，來(lái)統(tǒng)計(jì)銷售人員在某項(xiàng)任務(wù)中或某位客戶身上，投入或浪費(fèi)掉的時(shí)間。否則，就很難制定出行之有效的薪酬制度，更談不上實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化和工作效率最大化。
讓客戶界定“附加價(jià)值”
銷售人員靠“一張笑臉和一張?zhí)鹱?rdquo;走遍天下的日子，一去不復(fù)返了�，F(xiàn)在，大公司開(kāi)始重新定義品牌，品牌不再只是產(chǎn)品，或是產(chǎn)品形象，而是一種全面的客戶體驗(yàn)———從購(gòu)買產(chǎn)品，到使用，再到售后服務(wù)。銷售人員不再是向外輸送產(chǎn)品的管道，他們被看做(他們自己也會(huì)這樣認(rèn)為)是信息和解決方案的提供者。銷售團(tuán)隊(duì)將會(huì)幫助客戶和銷售商，提高他們對(duì)產(chǎn)品的體驗(yàn)感受。世界一流的銷售團(tuán)隊(duì)不再僅推銷產(chǎn)品，他們還要向零售商證明自己的品牌能給客戶帶來(lái)他們需要的價(jià)值。
供貨商和零售商之間的高層對(duì)話十分重要，雙方可共享戰(zhàn)略目標(biāo)，認(rèn)清共同利益，為資源投入和結(jié)果評(píng)估設(shè)立特定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。這樣的高層對(duì)話必須建立在一種客觀共識(shí)基礎(chǔ)上，這一共識(shí)來(lái)自于雙方端對(duì)端的供銷鏈經(jīng)濟(jì)，對(duì)目標(biāo)客戶的消費(fèi)行為、不滿情緒和內(nèi)部創(chuàng)新的深刻認(rèn)識(shí)。對(duì)于銷售人員來(lái)說(shuō)，留住重要客戶的最佳方法就是提供他們需要的價(jià)值。這需要銷售人員認(rèn)真考慮一些具體問(wèn)題：創(chuàng)新和新產(chǎn)品，產(chǎn)品類別的創(chuàng)造性展示，或者精簡(jiǎn)供銷鏈成本從而降低產(chǎn)品價(jià)格。
為銷售隊(duì)伍配備技術(shù)裝備
多數(shù)銷售隊(duì)伍在技術(shù)裝備方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落伍于時(shí)代。很多銷售人員沒(méi)有移動(dòng)電話、個(gè)人電腦、或者無(wú)線手提設(shè)備。要和客戶及時(shí)聯(lián)絡(luò)，銷售人員必須擁有相應(yīng)的技術(shù)配備。細(xì)心的部門經(jīng)理會(huì)發(fā)現(xiàn)這種需要的迫切性。在正確的時(shí)間里將正確的信息，傳達(dá)到銷售人員手中是一件十分復(fù)雜的事情，但這正是銷售人員的競(jìng)爭(zhēng)力所在。
除了能提高銷售效益，技術(shù)還能提高銷售工作的效率。例如，一家北美公司最近剛投資配備一套新的訂單報(bào)價(jià)系統(tǒng)，大大縮短了為客戶提供報(bào)價(jià)的時(shí)間。銷售人員在筆記本電腦上輸入客戶信息，通過(guò)和系統(tǒng)中心聯(lián)系，第二天就可接到報(bào)價(jià)。公司還可以利用這套系統(tǒng)來(lái)統(tǒng)計(jì)成功/失敗比率，這些數(shù)據(jù)會(huì)被用于調(diào)整報(bào)價(jià)。裝備了這套系統(tǒng)后，公司面臨兩個(gè)選擇：一是裁減銷售隊(duì)伍，提升效率;二是重新安排銷售人員的工作時(shí)間，以便能進(jìn)行更多的銷售嘗試。由于后者能夠更好地跟蹤報(bào)價(jià)的數(shù)目和成交的比例，公司決定選擇后者。
越來(lái)越多的公司開(kāi)始從實(shí)時(shí)信息和公司局域網(wǎng)中獲益。無(wú)論何時(shí)何地，公司都能找到銷售人員。他們能每天對(duì)自己轄區(qū)里發(fā)生的具體情況做出反應(yīng)。一旦客戶提問(wèn)，他們馬上就可以用詳細(xì)的事實(shí)答復(fù)客戶，再也不是以前那種“讓我先了解一下情況，然后再給你答復(fù)”。負(fù)責(zé)銷售的副總裁早上詢問(wèn)下屬有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)或者脫銷情況，所有數(shù)據(jù)的收集和比較當(dāng)天就能完成。
為了能創(chuàng)造出這一價(jià)值，IT投資應(yīng)突出重點(diǎn)而謹(jǐn)慎。避免購(gòu)買昂貴而龐大的IT系統(tǒng)，小額的漸進(jìn)投資才會(huì)擁有更高的成功率。隨著時(shí)間的推移，銷售隊(duì)伍采用實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)所帶來(lái)的價(jià)值，便會(huì)逐漸增長(zhǎng)。
確立銷售引領(lǐng)全局的體制
多數(shù)公司里，銷售部門總是地位不高———無(wú)論在聲望、可信度方面，還是在權(quán)力方面。公司戰(zhàn)略往往是在沒(méi)有銷售人員參與的背景下制定的，政策優(yōu)先調(diào)整也不征求銷售人員意見(jiàn)，公司目標(biāo)也是在沒(méi)有銷售人員建議的情況下確定。銷售人員經(jīng)常抱怨自己只是被人利用的工具而已，對(duì)涉及到他們的規(guī)定和目標(biāo)沒(méi)有發(fā)言權(quán)。盡管這是現(xiàn)狀，但并不意味著將來(lái)也得如此。銷售隊(duì)伍是公司向世界展示的臉面;他們是聯(lián)系客戶和公司的橋梁。
在量化銷售隊(duì)伍所帶來(lái)的價(jià)值時(shí)，你一定會(huì)對(duì)銷售隊(duì)伍所具有的潛力驚嘆不已。在提高整體工作效率的同時(shí)，一支優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍能給公司帶來(lái)明顯的銷售增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。記住，一步一步地變革終究能夠積少成多，成就一番大事業(yè)。
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