戴爾的營銷采購

戴爾采購工作最主要的任務是尋找合適的供應商，并保證產(chǎn)品的產(chǎn)量、品質(zhì)及價格方面在滿足訂單時，有利于戴爾公司。采購經(jīng)理的位置很重要。戴爾的采購部門有很多職位設計是做采購計劃、預測采購需求，聯(lián)絡潛在的符合戴爾需要的供應商。

因此，采購部門安排了較多的人。采購計劃職位的作用是什么呢?就是盡量把問題在前端就解決。

戴爾采購部門的主要工作是管理和整合零配件供應商，而不是把自己變成零配件的專家。戴爾有一些采購人員在做預測，確保需求與供應的平衡，在所有的問題從前端完成之后，戴爾在工廠這一階段很少有供應問題，只是按照訂單計劃生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品就可以了。

所以，戴爾通過完整的結(jié)構(gòu)設置，來實現(xiàn)高效率的采購，完成用低庫存來滿足供應的連續(xù)性。戴爾認為，低庫存并不等于供應會有問題，但它確實意味著運作的效率必須提高。

精確預測是保持較低庫存水平的關(guān)鍵，既要保證充分的供應，又不能使庫存太多，這在戴爾內(nèi)部被稱之為沒有剩余的貨底。在IT行業(yè)，技術(shù)日新月異，產(chǎn)品更新?lián)Q代非�？欤瑥S商最基本的要求是要保證精確的產(chǎn)品過渡，不能有剩余的貨底留下來。

戴爾要求采購部門做好精確預測，并把采購預測上升為購買層次進行考核，這是一個比較困難的事情，但必須精細化，必須落實。

“戴爾公司可以給你提供精確的訂貨信息、正確的訂貨信息及穩(wěn)定的訂單，”一位戴爾客戶經(jīng)理說，“條件是，你必須改變觀念，要按戴爾的需求送貨;要按訂貨量決定你的庫存量;要用批量小，但頻率高的方式送貨;要能夠做到隨要隨送，這樣你和戴爾才有合作的基礎。”

事實上，在部件供應方面，戴爾利用自己的強勢地位，通過互聯(lián)網(wǎng)與全球各地優(yōu)秀供應商保持著緊密的聯(lián)系。這種“虛擬整合”的關(guān)系使供應商們可以從網(wǎng)上獲取戴爾對零部件的需求信息，戴爾也能實時了解合作伙伴的供貨和報價信息，并對生產(chǎn)進行調(diào)整，從而最大限度地實現(xiàn)供需平衡。

給戴爾做配套，或者作為戴爾零部件的供應商，都要接受戴爾的嚴格考核。

戴爾的考核要點如下：

其一，供應商計分卡。在卡片明確訂出標準，如瑕疵率、市場表現(xiàn)、生產(chǎn)線表現(xiàn)、運送表現(xiàn)以及做生意的容易度，戴爾要的是結(jié)果和表現(xiàn)，據(jù)此進行打分。

瑕疵品容忍度:戴爾考核供應商的瑕疵率不是以每100件為樣本，而是以每100萬件為樣本，早期是每100萬件的瑕疵率低于1000件，后來質(zhì)量標準升級為6-Sigma標準。

其二，綜合評估。戴爾經(jīng)常會評估供應商的成本、運輸、科技含量、庫存周轉(zhuǎn)速度、對戴爾的全球支持度以及網(wǎng)絡的利用狀況等。

其三，適應性指標。戴爾要求供應商應支持自己所有的重要目標，主要是策略和戰(zhàn)略方面的。戴爾通過確定量化指標，讓供應商了解自己的期望;戴爾給供應商提供定期的進度報告，讓供應商了解自己的表現(xiàn)。

其四，品質(zhì)管理指標。戴爾對供應商有品質(zhì)方面的綜合考核，要求供應商應“屢創(chuàng)品質(zhì)、效率、物流、優(yōu)質(zhì)的'新高。”

其五，每三天出一個計劃。戴爾的庫存之所以比較少，主要在于其執(zhí)行了強有力的規(guī)劃措施，每3天出一個計劃，這就保證了戴爾對市場反應的速度和準確度。供應鏈管理第一個動作是做什么呢?就是做計劃。預測是龍頭，企業(yè)的銷售計劃決定利潤計劃和庫存計劃，俗話說，龍頭變龍尾跟著變。這也就是所謂的“長鞭效應”。

邁克爾說過，供應商遲一點，意味著太遲了。這說明了戴爾對供應商供貨準確、準時的考核非常嚴格。為了達到戴爾的送貨標準，大多數(shù)供應商每天要向戴爾工廠送幾次貨。漏送一次就會讓這個工廠停工。

因此，如果供應商感到疲倦和迷茫，半途而廢，其后果是戴爾無法承受的，任何供應商打個嗝就可能使戴爾的供應鏈體系遭受重創(chuàng)。然而，戴爾的強勢訂單凝聚能力又使任何與之合作的供應商盡一切可能規(guī)定的要求來送貨，按需求變化的策略來調(diào)整自己的生產(chǎn)。

在物料庫存方面，戴爾比較理想的情況是維持4天的庫存水平，這是業(yè)界最低的庫存記錄。戴爾是如何實現(xiàn)庫存管理運作效率的呢?

第一，擁有直接模式的信用優(yōu)勢，合作的供應商相信戴爾的實力;

第二，具有強大的訂單凝聚能力，大訂單可以驅(qū)使供應商按照戴爾的要求去主動保障供應;

第三，供應商在戴爾工廠附近租賃或者自建倉庫，能夠確保及時送貨。

戴爾可以形成相當于對手9個星期的庫存領(lǐng)先優(yōu)勢，并使之轉(zhuǎn)化為成本領(lǐng)先優(yōu)勢。在IT行業(yè)，技術(shù)日新月異，原材料的成本和價值在每個星期都是下降的。根據(jù)過去5年的歷史平均值計算，每個星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之間。如果取得一個中間值的0.6%，然后乘上9個星期的庫存優(yōu)勢，戴爾就可以得到一個特殊的結(jié)構(gòu)，可以得到5.5%的優(yōu)勢，這就是戴爾運作效率的來源。

戴爾很重視與供應商建立密切的關(guān)系。“必須與供應商無私地分享公司的策略和目標，”邁克爾說。通過結(jié)盟打造與供應商的合作關(guān)系，也是戴爾公司非常重視的基本方面。在每個季度，戴爾總要對供應商進行一次標準的評估。事實上，戴爾讓供應商降低庫存，他們彼此之間的忠誠度很高。從2001年到2004年，戴爾遍及全球的400多家供應商名單里，最大的供應商只變動了兩、三家。

戴爾也存在供應商管理問題，并已練就出良好的供應鏈管理溝通技巧，在有問題出現(xiàn)時，可以迅速地化解。當客戶需求增長時，戴爾會向長期合作的供應商確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨數(shù)量。

如果問題涉及硬盤之類的通用部件，而簽約供應商難以解決，就轉(zhuǎn)而與后備供應商商量，所有的一切，都會在幾個小時內(nèi)完成。一旦窮盡了所有供應渠道也依然無法解決問題，那么就要與銷售和營銷人員進行磋商，立即回復客戶，這樣的需求無法滿足。

“我們不愿意用其他人的方式來作業(yè)，因為他們的方法在我們的公司行不通。”邁克爾說。戴爾通過自行創(chuàng)造需求的方法，并取得供應商的認同，已經(jīng)取得了很好的成績。戴爾要求供應商不光要提供配件，還要負責后面的即時配送。對一般的供應商來看，這個要求是“太高了”，或者是“太過分了”。

但是，戴爾一年200億美元的采購訂單，足以使所有的供應商心動。一些供應商盡管起初不是很愿意，但最后還是滿足了戴爾的及時配送要求。戴爾的業(yè)務做得越大，對供應商的影響就越大，供應商在與戴爾合作中能夠提出的要求會更少。戴爾公司需要的大量硬件、軟件與周邊設備，都是采取隨時需要，隨時由供應商提供送貨服務。

供應商要按戴爾的訂單要求，把自己的原材料轉(zhuǎn)移到第三方倉庫，在這個原材料的物權(quán)還屬于供應商。戴爾根據(jù)自己的訂單確定生產(chǎn)計劃，并將數(shù)據(jù)傳遞給本地供應商，讓其根據(jù)戴爾的生產(chǎn)要求把零配件提出來放在戴爾工廠附近的倉庫，做好送貨的前期準備。

戴爾根據(jù)具體的訂單需要，通知第三方物流倉庫，通知本地的供應商，讓他把原材料送到戴爾的工廠，戴爾工廠在8小時之內(nèi)把產(chǎn)品生產(chǎn)出來，然后送到客戶手中。整個物料流動的速度是非常快的。

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